Эссе на тему: "Пять признаков, что компания больше не стартап. Признания основательницы «Даблби»"

Пять признаков, что компания больше не стартап. Признания основательницы «Даблби»
Как известно, в своем развитии все компании проходят определенные этапы, в процессе пребывания на которых происходит осмысление того, что было достигнуто и что нужно изменить, чтобы достичь неосуществленных целей.
Сеть кофеен под руководством А. Цфасман в настоящее время оказалась на переходном этапе к изменению целей и необходимости осуществления профессионального управления. По мнению А. Цфасман, ее компания уже благополучно прошла стадию становления, предусматривающую разработку концепта, стадию младенчества и находится в стадии «вдохновенного оптимизма». К настоящему моменту компания открыла 75 точек и почти в 3 раза увеличила свою годовую выручку. Именно сейчас организация находится на сложном этапе, ее развитие зависит от того, какая дальнейшая стратегия будет принята. Этот этап развития таит в себе опасности. Одна из опасностей заключается в том, что человеку свойственно «почить на лаврах» и пользоваться достигнутым. Только дальновидный менеджер способен преодолеть это «почивание на лаврах» и сделать все, чтобы перейти на следующий этап. Вот и А. Цфасман выделила 5 признаков, которые указывают на то, что компании пора переходить на новый этап:
1) отсутствие приоритетов: этот признак заставляет руководство заняться поиском дополнительных возможностей, уже не отягченным заботой о простом выживании.
2) признак роста – кризисы, причиной которых являются ошибки управления. С такой проблемой сталкивается каждый руководитель, компания которого уже пережила стадии становления и младенчества. Вследствие перехода на новый этап компания нуждается в управленцах, обладающих иными качествами, нежели теми, которые помогли достичь перехода на уже достигнутые стадии развития. Само руководство должно придумать другие управленческие способы и искать сотрудников, которые ими владеют. Лидер, как правило, остается тем же, а задачи и окружение нужно менять. Отсутствие новой системы управления может загнать руководителя в тупик. Сложно для руководителя на этом переходном этапе учиться делегировать свои полномочия, ведь часто кажется, что «лучше, чем я, никто не сделает». Однако следующие этапы развития предусматривают функционирование компании на основе совершенно другой управленческой системы, в которой каждый сотрудник на своем участке принимает решение и несет за него ответственность. Времена, при которых руководитель единолично принимает решение, должны остаться в прошлом.
3) основатель и «эффект гориллы», которая, как ему кажется, вцепилась в него мертвой хваткой. Это означает, что назрела большая необходимость перемен.
4) расставание с сотрудниками, которые стояли у истоков бизнеса. На этом этапе есть большая вероятность возникновения конфликтов новичков со «старичками». А. Цфасман считает их необходимым и нормальным атрибутом роста.
5) организационный паралич – самое опасное, что может случиться с компанией при переходе к следующему этапу развития. Нельзя оставлять компанию без ее руководства, которое на этом этапе должно быть таким же собранным, как и на предыдущих и не полагаться на жизнь «по накатанной». Руководитель может дальше действовать, только полагаясь на свою слаженную команду, которая четко видит цель и делает все для ее осуществления. Только совместное желание работать может вывести компанию на новый виток развития.
Итак, компания А. Цфасман находится на пути к расцвету. На этой стадии важно создать гармонично функционирующий механизм деятельности, основанный на жесткой дисциплине и гибком контроле. Только изобретательность позволит угадать меняющие нужды потребителей, которые должны стать спусковым крючком всех принимаемых решений.