Эссе на тему: "Система сбалансированных показателей (BSC): история и перспективы"

Классические показатели, характеризующие проект и позволяющие первично оценить его выгодность для инвестора, равно как и для компании - период окупаемости (PP - payback period), приведенная стоимость финансовых потоков (NPV - net present value) и другие дают, как можно заметить, не полную информацию о том, какой проект выгоднее. Перед компаниями стоит еще более сложная задача - они должны оценить не только выгодность проекта, но и то, насколько он позволит улучшить работу с клиентами. Таким образом, для многих ситуаций, требующих комплексных решений, необходима более полная система оценки, чем оценка по финансовым показателям. С развитием менеджмента и системы управления компанией, эта проблема становилась все существеннее.
Ее решение было предложено Робертом Кэпленом и Девидом Нортоном, создавшими комплексный подход к стратегическому управлению фирмой. Совокупность предложенных решений они назвали системой сбалансированных показателей - СБС (BSC - Balanced Scorecard). Эта система не предполагает методологию разработки стратегии компании, а является способом отслеживания четкого выполнения уже разработанной стратегии. По сути, это означает, что BSC - система управления по факту. Эта идея была четко отражена в буклете Baldridge Criteria в 1997 году.
BSC предлагает следующую методику действий. Стратегия развития компании разбивается на конкретные цели. Эти цели группируются в четыре блока: финансовый, маркетинговый, кадровый и блок внутренних бизнес-процессов. Для каждой цели устанавливаются конкретные показатели, по которым можно оценить ее выполнение - ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators), которые в зависимости от блока целей могут выражаться в финансовых показателях, количественных значениях или даже баллах. Создается «стратегическая карта» деятельности предприятия, в рамках которой все блоки и цели связаны. Важно, чтобы она была представлена в простом и наглядном виде, поскольку в рамках BSC предполагается мотивировать сотрудников, создавая чувство причастности - для этого условная стратегическая карта доводится до их сведения. Далее менеджер отслеживает деятельность компании в соответствии с показателями и принимает решения в зависимости от складывающейся ситуации.
Несмотря на кажущуюся простоту методики, она представляет собой комплексный инструмент для анализа перспектив компании. BSC позволяет не просто управлять деятельностью предприятия на основе ретроспективных показателей, как это возможно при классическом финансовом анализе, а ставить цели и отслеживать их проактивно. Кэплен и Нортон предлагают не просто обозначать факт события, а искать его первопричину - например, во избежание брака продукции не только осуществлять контроль и мониторинг, но и искать причины возникновения дефекта, предотвращая дальнейшее увеличение проблемы. Из этого примера следует, что BSC - система с обратной связью, менеджер не только получает информацию, но и может оперативно устранять возникающие сложности. Кэплен и Нортон не отрицают значения финансового анализа, как это могло показаться из вышеописанного. Они предлагают дополнить и изменить саму концепцию управления и анализа данных предприятием.
В целом, BSC обладает рядом существенных преимуществ. Среди них выделяется возможность проактивного управления, обратной связи и создания системы комплексных задач во всех сферах деятельности предприятия. Будучи разработанной в 1990-х годах, она отлично подходила новому типу компаний - предприятиям с большой долей нематериальных активов, предприятиям IT сектора. Система опережающих и отстающих индикаторов, внедренная в BSC (leading and lagging indicators) позволяет прогнозировать будущее развитие компании с большой долей уверенности. Для современных компаний наличие гарантированных показателей в будущем стало прорывом. Они позволяют строить долгосрочные стратегии с наличием четких критериев и планов. Система сбалансированных показателей не просто предоставляет информацию, в процессе ее анализа можно получить возможности понять первопричины явлений и устранить, например, проблему конфликта интересов в компании или проблему асимметрии информации, которые в рамках классического институционального подхода к природе фирмы Коуза, Уильямса и Норта считаются сложноразрешимыми и, соответственно, влекут за собой неизбежные издержки.
При всех своих преимуществах, BSC обладает рядом недостатков. Она создавалась изначально для американских компаний с их специфическими особенностями. Как показывает практика, для того, чтобы интегрировать систему сбалансированных показателей на предприятия из Европы, и тем более, с азиатских рынков, ее необходимо полностью перерабатывать под местную специфику, что влечет за собой огромные издержки как для компаний, так и для потребителей. Анализируя российскую экономику, отметим, что концепция BSC пользуется популярностью на рынке, но сильно отличается от оригинальной. В основном, упор все равно делается на достижение финансовых результатов, тогда как развитие в других блоках оставляется на усмотрение менеджеров низшего звена, которые в силу ряда обстоятельств, мотивированы исключительно на получение дополнительной прибыли. Из-за этого применение всеобъемлющего стратегического анализа находится вне сферы их интересов - соответственно, система сбалансированных показателей не работает. Помимо этого, ряд компаний сталкивается с тем, что поиск и снятие информации по ряду ключевых показателей BSC невозможен или стоит дороже, чем экономия трансакционных издержек, которую позволяет получить система, также BSC практически не работает в компаниях, организационная структура которой и полномочия и задачи подразделений запутаны.
Таким образом, BSC обладает рядом существенных недостатков, что делает ее применение в отдельных случаях неэффективным (в том числе и финансово) или невозможным. Для развития концепции необходимо внедрить в нее ряд дополнений, отвечающих современным тенденциям маркетинга и производства. Во-первых, необходимо учитывать внешние эффекты от деятельности предприятия, то есть, добавить новый блок целей. В него должны входить цели в таких областях как: экологическое развитие предприятия, полезность компании для конечного потребителя, общественная полезность компании (трудоустройство инвалидов, разработка «зеленых» продуктов, социальная поддержка сотрудников, благотворительность и т.п.), отдельным блоком должны стать инновационные цели. В зависимости от сферы деятельности предприятия необходимо расширить возможности анализа полученных показателей, для этого необходимо провести анализ их взаимосвязей и выявить закономерности изменения. Как показывает практика, подобные решения достаточно дорогостоящие и возможны исключительно на больших предприятиях. Тем не менее, анализ полученного опыта со временем поможет создать всеобщеуниверсальную или универсальную отраслевую систему, которая будет подходить для большинства предприятий отрасли.
В российской экономике дальнейшее внедрение BSC представляется перспективным только на компаниях с европейской моделью ведения бизнеса. Также необходимо кардинальным образом изменить (если это позволяет масштаб и сфера производства) целеполагание компаний. Очевидно, что основная задача предприятия - получение прибыли, но создание социально ответственных предприятий, а также компаний, осознающих необходимость развития общественно-полезной деятельности, становится ключевым для предотвращения нарастания общественного напряжения.