Эссе на тему: "HR-бренд в организации"

На сегодняшний день отмечается рост конкурентной борьбы между работодателями в привлечении высококвалифицированных сотрудников. Эта борьба стала причиной изменения процесса поиска и найма работников и популяризировало такое направление работы в системе управления человеческими ресурсами как HR-брендинг.Внутренний HR-брендинг делится на внутренний и внешний, причем внутренний во многом определяет внешний. Причиной этому служит мнение, что официальной информации компании доверять безоговорочно нельзя, а вот к отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени прислушаться стоит. Одним из ярких инструментов взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов является система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.То, как выглядит компания в глазах нынешних сотрудников, в большей степени определяет то, как она выглядит в глазах соискателей, а значит направлению внутреннего HR-брендинга стоит уделять особое внимание.
Целевой аудиторией внутреннего HR-брендинга считаются сотрудники компании. Начинать его формирование следует с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с определения основных факторов поддержания благоприятного климата внутри коллектива. Для исследования вовлеченности сотрудников, одним из эффективных инструментов является анонимное анкетирование, где каждый из работников сможет выразить свое мнение по поводу сильных и слабых сторон работодателя, а также выяснить их взгляд на наиболее оптимальные направления дальнейшего развития компании.
Проведя анализ полученных данных, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в "окружающей среде", атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.
Основным инструментом построения внутреннего HR-бренда стала внутренняя коммуникация, использующая весь спектр возможностей: интарнет, газеты, доски объявлений, внутренние рассылки, корпоративные мероприятия. В любой компании всегда важен момент обмена знаниями, идеями, инновациями, при этом HR-бренд играет ключевую роль в выстраивании внутренней коммуникации.
Непосредственная связь руководящего состава предприятия и линейных сотрудников является ключевой частью культуры компании. От руководителей требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь.
Отметим основные важные задачи системы внутренних коммуникаций:
1) сформировать единое информационное поле в компании;
2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.
Эффективные внутренние коммуникации должны:
• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;
• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;
• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;
• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.
Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: большая часть компаний использовала усиление и активизацию внутренних коммуникаций в качестве антикризисного способа влияния на вовлеченность персонала.
В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда.
Еще одним важным инструментом строительства HR-бренда является «управление талантами», под которым понимается возможность для развития персонала внутри организации. Помощь в саморазвитии сотрудников, благодаря которой повышается значимость человеческого капитала для компании. При этом работники расширяют свои возможности, работая на благо компании. В итоге предприятие начинают воспринимать как компанию, которая привлекает и выращивает высококвалифицированных и лояльных сотрудников. Из этой части персонала формируется прослойка, которая является моделью для дальнейшего формирования команды. Правильно управляя талантами, компания развивает своих сотрудников, об этом знает весь персонал, бренд становится более раскрученным, компания становится известной и позиционируется, как профессиональная, управляющая персоналом и удерживающая персонал. Для любой организации, заинтересованной в развитии HR-бренда, инструмент управления талантами относится к разряду обязательных. При создании внутреннего HR-бренда методом развития сотрудников, эффективным инструментом считаются «истории успеха». Однако если эти «истории» неправильно донесены до персонала, то они могут стать демотивирующим фактором.
Таким образом, внутренний HR-бренд помогает создать доверие и возможность вовлекать команду во все происходящие с бизнесом изменения, а для компании процесс внедрения этих изменений становится менее болезненным и органичным. HR-брендинг становится еще одним каналом формирования позитивного образа компании на рынке. Нет четкой границы, где заканчивается HR-бренд и начинается дух компании, это взаимосвязанные понятия: нет духа компании без хорошего бренда, нет хорошего HR-бренда без духа компании.