Зарубежный опыт мотивации персонала

Аннотация: В данной статье представлены особенности мотивации и стимулирования предприятий различных стран мира. Приводятся особенности американской модели мотивации, Европейской модели мотивации, а также Японской модели мотивации. Выявлено, что необходимо активно развивать системы нематериального стимулирования работников. Эффективность функционирования такой системы будет определяться не только влиянием на сотрудников организаций, но и ее актуальностью и жизнеспособностью на долгосрочную перспективу.
Ключевые слова: мотивация, система мотивации, дифференциация, модель мотивации, стимулировании.
В период развития современного общества и развития рыночных отношений приоритетом в управленческих отношениях становится мотивирование персонала, которое позволяет активировать потенциал как отдельно взятого подчиненного, так и всего коллектива
Само понятие мотива означает внутреннюю причину, побуждающую к какому - любо определенному действию или системе действий.
В отечественной и зарубежной литературе существует ряд определений мотивации, мы выбрали наиболее ярко выражающие сущность мотивации:
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [5, c.14].
Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [6, c.76].
Проанализировав данные понятия, можно сделать вывод о том, что, мотивация это сложный комплекс действий, который характеризует личность человека в социальной системе, так как любое действие, в том числе и труд, осуществляются в силу внутренних причин, побуждающих человека к активной деятельности, которые связаны с потребностями человека, его интересами и ожиданиями.
В мировой практике менеджмента сформировались три сильнейшие школы: Американская школа, Японская школа, Европейская школа.
Система мотивации персонала в США не обладает достаточным мотивационным эффектом и мало стимулирует повышение производительности труда, что является важным для эффективной работы любой компании. Ее считают негибкой, строго формализованной.
Важнейшим фактором в системе оплаты труда является реакция на изменение внешней среды, ситуации в других фирмах. В США размер оплаты работника зависит главным образом от результата его деятельности. Стимулирование работников происходит по двум направлениям[2, c.80]:
1) дифференциация оклада с учетом качественного различия в труде;
2) дифференциация оплаты с учетом разряда или должности, принимаются в расчет трудовые достижения, личные и деловые качества на основе аттестации.
Топ-менеджмент компаний в целях улучшения качества труда активно использует систему наградных бонусов и иных видов поощрений. Бонусы могут варьироваться в различных пределах и не фиксируются определенной величиной, их рассматривают как вознаграждение за услуги, выполненные в течение года [3, с.85].
В части материального вознаграждения американские компании значительное внимание уделяют окладу и денежным выплатам общего характера. Жалованье менеджерам низшего звена устанавливают на уровне оклада, типичного для соответствующей должности в других организациях. А вот оплата труда высшего звена всегда индивидуальна и зависит от важности выполняемой работы, ее объема и сложности. Итог работы определяется тем, как и какие качества работника влияют на положительный результат. Американские компании обычно используют комплексную систему оценок.
Классический пример американской школы мотивации персонала является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления[1, c.54]:
- У каждого подчиненного один начальник.
- Четкие должностные инструкции.
- Система контроля качества продукции.
- Почасовая система оплаты труда. Наказания за опоздания, приход на работу раньше (т.к. это не выгодно компании, надо будет заплатить больше-согласно отработанному времени), выговоры.
-Возможность карьерного роста.
- Ответственность руководителя за подчиненных.
- Командообразование, тимбилдинг.
На примере Германии рассмотрим Европейскую школу. В данной стране вопросами управления персонала занимаются специальная служба. В компетенцию службы может входить так же бухгалтерией и вопросы оплаты труда.
Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяют на заработную плату, социальные блага и повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда, в случае не соглашения он должен обратиться к вышестоящему руководству[3, c.66].
Для обмена опытом в европейских странах формируются ассоциации работников служб по управлению персоналом, в Германии они пользуются популярностью и насчитывает более 5тыс. человек. В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.
Западноевропейская модель предусматривает три вида стимулирования труда[4, c.71]:
1) беспремиальный – все функции стимулирования выполняет заработная плата;
2) премиальный, включающий в себя выплаты, связанные с размером прибыли или дохода компании;
3) премиальный, предусматривающий учет индивидуального результата труда в величине выплаты.
Так, например, в промышленных компаниях Германии заключается договор, согласно которому работник обязан использовать свой потенциал по максимуму в достижении запланированного результата, не имея права распоряжаться своим рабочим временем по собственному желанию [6, с.13].
Во Франции и Англии распространилась гибкая система оплаты труда, в основе которой лежит учет индивидуальных качеств работников, их заслуг и результатов деятельности с помощью системы факторов оценки.
По существу реализуется оплата труда индивидуализации, против которой выступают профсоюзы, а вот специалисты и рабочие всячески поддерживают. Западные компании придают большое значение классификации работников и производят оплату труда по разряду рабочих, а не разряду работ, что стимулирует рабочих в отношении всех категорий к повышению квалификации [7, с.112].
В отличие от Американского и Европейского метода мотивации персонала, Японский метод более прогрессивный, в случае если бы японцы не были бы поставлены в столь жесткие условия существования, как нехватка пространства и природных ресурсов, их рычаги и механизмы не были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде.
Особенность японской системы мотивации и стимулирования труда обусловлена манерами внедренных технологий по работе с персоналом, которые помогают эффективно использовать трудовой потенциал работников предприятия.
Отсутствует жесткая классификация должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между сотрудниками компании строго распределены, но при этом поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации.
Оплата зависит от фактических результатов труда работника и стажа, оплата труда менеджеров компаний – от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»).
Японская модель мотивации персонала и стимулирования труда основана на следующих системах[5, c.98]:
1) пожизненного найма: организация стремится заинтересовать работника трудиться в одной организации путем введения прогрессивной оплаты за выслугу лет, премирования, социальными льготами, заботой о пенсионном обеспечении работника;
2) оплаты труда персонала, которая зависит от профессиональной квалификации работника, итогов работы предприятия за отчетный период, фактической результативности труда работников;
3) подготовки и переподготовки на рабочем месте: «базовые знания даются в школах и учебных заведениях, а профессиональные навыки – только на предприятиях»;
4) репутации: гарантирует, что при смене трудовой деятельности в рамках предприятия через два-три года на новом месте за работниками закрепляется репутация предприимчивых, честных, ответственных сотрудников;
5) кадровой ротации: работник организации может быть перемещен по вертикальной и горизонтальной лестнице каждые два-три года (гибкость, повышение квалификации, конкурентоспособность персонала).
Еще одна особенность японской модели: в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, которые сказались на результатах деятельности предприятия, зачастую снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются [5, с.87].
Таким образом, формирование эффективной отечественной модели мотивации персонала должно базироваться на имеющемся мировом опыте и методах стимулирования труда, которые могут и должны быть успешно внедрены в системы управления персоналом в российских компаниях.
Система вознаграждения должна быть прозрачной, гибкой и справедливой, устраивающей всех сотрудников организации. Помимо этого необходимо активно развивать системы нематериального стимулирования работников. Эффективность функционирования такой системы будет определяться не только влиянием на сотрудников организаций, но и ее актуальностью и жизнеспособностью на долгосрочную перспективу.
Список литературы:
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие. – Мн.: Экоперспектива, 2014. – 390 с.
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. - Спб.: Экономическая школа, 2015. – 412 с.
Ворона Е.Л. Совершенствование системы нематериального стимулирования труда персонала // Дни науки: сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов. – Вел. Новгород, 2017. – С.12-15.
Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 312 с.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2016. – 376 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. –334 с.