Контрольная работа по управлению проектами на тему: «Систему управления проектами»

Задание 1. Компания, где Вам предстоит внедрить систему управления проектами, уже имела подобный негативный опыт. Как вы сможете преодолеть это сопротивление? Что необходимо выяснить перед началом нового внедрения? Предложите краткий план. 
Проанализируйте любой ваш проект, завершившийся в последнее время. Ответьте на следующие вопросы. 
Инициирование проекта, концепция. Можно ли это назвать проектом вообще? Когда впервые возникла идея проекта? Что послужило причиной? Сколько прошло времени, и какие шаги были предприняты для четкого осознания, что нужно делать в проекте? Существовали ли разные варианты реализации проекта? 
Планирование. Как вы осуществляли планирование проекта? Какие известные нам инструменты планирования вы использовали? 
Определили ли вы, какие инструменты, оборудование и материалы вам потребуются и где их взять? Планировали ли вы воспользоваться помощью со стороны или рассчитывали только на себя? 
Осуществление. Как только вы начали осуществлять проект, все ли шло согласно плану? Уложились ли вы в бюджет? 
Закончили ли вы проект вовремя? Выдержали ли вы стандарты качества? Возникли ли какие-либо неожиданные проблемы? Если да, как вы с ними справились? 
Завершение. После завершения проекта нужно ли было освобождать и перемещать людей, возвращать инструменты и оборудование, а также избыточные материалы? 
Обратная связь. После завершения проекта потратили ли вы время на анализ своей деятельности для того, чтобы понять, какие улучшения можно было сделать в управлении проектом? Если нет, запишите свои идеи по поводу улучшения вашей деятельности. 

Ответ: Задание 1 было выполнено на примере компании «МИЭЛЬ-Недвижимость». В компании «МИЭЛЬ-Недвижимость» подразделения занимаются разными видами деятельности: кто-то инвестирует в московские новостройки, кто-то работает с коммерческой недвижимостью, кто-то помогает людям сдать или снять жилье. Управление загородной недвижимости (УЗН) строит коттеджные поселки в ближайшем Подмосковье.
Как только бизнес УЗН вышел на серьезные обороты – одновременно строилось несколько поселков на разных стадиях, – начались проблемы роста. Стало очевидно, что одних только «мудрых руководителей» и «талантливых исполнителей» для успеха недостаточно. Хочешь развиваться дальше – нужно налаживать единую систему управления многими проектами сразу. Поэтому в 2013 году руководством УЗН было принято решение о внедрении системы управления проектами (СУП). Рассмотрим основные этапы внедрения СУП в компании.
1. ЦЕЛИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
Руководство компании понимало: работа по внедрению системы будет эффективной, если в ней примут участие те, для кого она предназначена. А это значит, что сначала нужно объяснить и сотрудникам, и руководителям, зачем нужна система управления проектами, какие задачи и каким образом она позволит решить.
На первом этапе были четко сформулированы цели внедрения СУП:
­    прозрачность и управляемость компании при одновременном ведении более трех крупных проектов;
­    эффективное управление проектами любой сложности;
­    справедливое вознаграждение членов команды управления проектами.
Для достижения целей были определены следующие задачи:
­    создание проектно-ориентированной организационной структуры управления;
­    определение критериев успешности проектов;
­    упорядочивание бизнес-процессов по отбору, оценке и управлению проектами на всех стадиях инициации и реализации. Определение критериев успешности проектов;
­    распределение полномочий по управлению проектами;
­    разработка системы мотивации членов команды управления проектами и административного персонала компании;
­    внедрение информационного обеспечения, позволяющего управлять проектами (моделировать проекты на протяжении их жизненного цикла, планировать работы и связанные с ними денежные потоки, получать достоверную информацию о показателях проекта в оперативном режиме).
Проанализируем, каким образом в компании решались данные задачи.
2. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Важнейшие задачи при внедрении системы управления проектами – изменение организационной структуры компании и разработка соответствующей нормативной документации.
Управление загородной недвижимости «МИЭЛЬ-Недвижимость» работает на рынке с 1997 года и ведет девелоперские работы полного цикла, реализацию и управление загородными поселками уровня бизнес- и премиум-класса. В рамках Управления сформированы девелопер ское, инвестиционное, риэлторское подразделения и подразделение по управлению коттеджными поселками. В УЗН входит несколько юридических лиц. Общая численность сотрудников компаний – примерно 200 человек. Компанией были осуществлены многие проекты по строительству коттеджных поселков в Московской области. Так, в 2010-2012 годах были возведены поселки «Барвиха-2» и «Барвиха-Club», а в настоящее время строится поселок премиум-класса «M.O.N.A.C.O.V.O.»
Для управления проектной деятельностью был сформирован Координационный совет (КС), в который вошли директор департамента инвестиций, финансовый директор, главный юрист, руководитель отдела экспертизы проектов и руководитель проектного офиса. Возглавляет совет директор УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость». 
Координационный совет должен одобрить проект – согласовать маркетинговую, юридическую, финансовую и архитектурную концепции нового коттеджного поселка, после чего проект выносится на рассмотрение собрания акционеров.
Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения в УЗН сформировано специальное подразделение – проектный офис.
К функциям проектного офиса относятся:
­    ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project (см. врезку «Автоматизация управления проектами»);
­    ведение архивов проектов;
­    контроль реализации проектов;
­    консолидация информации по проектам;
­    подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;
­    обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.
Оперативное управление проектами осуществляется спонсором и руководителем проекта. Спонсор выполняет функции координатора и куратора сразу нескольких проектов. На стадии инициации проекта спонсором всегда является руководитель департамента инвестиций, на стадии реализации – руководитель одного из департаментов УЗН, занимающихся непосредственно строительством и реализацией поселков, всеми сопутствующими процессами. Спонсор в свою очередь назначает руководителя проекта (как правило, это происходит на стадии утверждения бюджета либо чуть раньше) и утверждает предложенный им состав команды. 
На разных этапах проекта в команду управления могут входить различные специалисты: аналитик проектного офиса, экономист, а на этапе реализации – специалисты по строительству, маркетингу, рекламе и т.д.
Руководитель проекта отвечает за ведение проектной документации и за оперативное управление проектом, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует процесс использования технических и человеческих ресурсов, задействованных в конкретном проекте.
Структура управления проектами в УЗН представлена на рисунке 1, а полномочия участников СУП – в таблице.
 
Рисунок 1 - Организационная структура управления проектами

Порядок взаимодействия различных подразделений в ходе осуществления проектов закреплен в различных нормативных документах. Основным из них является Концепция системы управления проектами, в которой конкретно описаны принципы проектного управления в организации, а также бизнес-процессы инициации и реализации проекта (каким образом проект начинается, утверждается и реализуется, кто и за что при этом отвечает).
Кроме того, работа в рамках управления проектами регулируется различными регламентами, в частности, Регламентом учета и исполнения девелоперских проектов.
3. ОТБОР, ОЦЕНКА И УТВЕРЖДЕНИЕ ПРОЕКТА.
Отбор и оценка инвестиционных проектов в УЗН осуществляется в несколько этапов.
Поиском проектов и их предварительным отбором занимается департамент инвестиций. На основе экспертной оценки специалисты департамента сразу отсеивают проекты, не подходящие по определенным параметрам: соответствие утвержденной стратегии, расположение земельного участка, его удаленность от Москвы, вероятность быстрой реализации и т.д. Но и после такого предварительного отбора остается довольно много потенциальных проектов, часто несколько десятков, которые нужно сравнивать по различным финансовым и нефинансовым показателям. По этим проектам команда спонсора проекта на этапе инициации (руководителя департамента инвестиций) формирует экономическую модель проекта (предварительный проект бюджета).
Моделирование проекта позволяет найти баланс интересов различных его участников. Для этого разрабатывается несколько вариантов плана.
Спонсор этапа инициации разрабатывает оптимистический план реализации проекта, который учитывает только технологию исполнения проекта и не включает резервы на возможные риски в нем.
Спонсор инициации осуществляет анализ рисков проекта: риски идентифицируются, составляется их реестр с качественной и количественной оценками рисков, а также план реагирования на них; риски ранжируются и распределяются по различным сценариям реализации проекта.
Показатели для оценки проектов:
1. Поступления по проекту
2. Выплаты по проекту
3. Прибыль проекта
4. Объем необходимых инвестиций
5. Чистая приведенная (дисконтированная) стоимость – NPV (net present value)
6. Внутренняя норма доходности – IRR (internal rate of return)
7. Индекс рентабельности – PI (profitability index)
8. Рентабельность затрат (отношение суммы чистой прибыли ко всем затратам)
9. Период окупаемости простой – PB (payback period)
10. Период окупаемости дисконтированный
11. Рентабельность инвестиций – ROI (return оn investments)
На основании реестра рисков разрабатываются ожидаемая и пессимистическая версии проекта.
Исходя из пессимистической версии событий, спонсор инициации подготавливает базовый план для собрания акционеров. Помимо идентифицированных рисков проекта в план закладывается резерв на неизвестные риски в размере до 5% от затрат по проекту.
На основе базового плана определяются финансовые показатели, которые учитываются при оценке и выборе проекта, – как абсолютные (доход, выручка, чистая прибыль, чистая приведенная стоимость – NPV проекта), так и относительные (рентабельность, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности). В числе наиболее значимых можно назвать NPV проекта, рентабельность затрат и рентабельность инвестиций (см. врезку).
Чистая приведенная стоимость важна для понимания того, какой доход проект принесет в определенном временном исчислении; рентабельность затрат позволяет оценить «запас прочности»: насколько можно увеличить затраты без значительной угрозы для прибыли, а рентабельность инвестиций – оценить эффективность вложений денежных средств акционеров и инвесторов. По каждому показателю устанавливаются нормативы, ниже которых показатель не должен быть, чтобы проект был интересен для реализации.

Таблица - Полномочия участников управления проектами
Наименование процесса    Участники управления проектами
    Руководитель проекта    Спонсор этапа реализации    Спонсор этапа инициации    Координационный совет    Собрание акционеров (СА)
Инициация
Покупка земли для проекта              Формирование предложения по покупке земли    Согласование предложения по покупке земли    Принятие решения по покупке земли
Вхождение в девелоперский проект              Разработка бизнес-плана со всеми концепциями    Согласование концепций    Принятие решения
Планирование
Базовый план проекта              Разработка базового плана для СА и текущего плана для спонсора реализации    Согласование базового плана для СА и текущего плана спонсора реализации    Утверждение базового плана
Управление
Контроль резервов    Пересмотр резервов между директивным и текущим планами руководителя проекта    Пересмотр резервов между базовым планом спонсора реализации и планом руководителя проекта         Пересмотр резервов между базовым планом СА и текущим планом спонсора реализации     
Реагирование на риски    Корректировка текущего плана руководителя проекта, запрос на изменение директивного плана руководителя проекта    Корректировка директивного плана руководителя проекта, запрос на изменение базового плана спонсора реализации         Корректировка базового плана спонсора реализации, запрос на изменение базового плана    Утверждение скорректированного базового плана
Завершение
Принятие решения о завершении    Завершение всех работ, оформление необходимой документации    Контроль всех вопросов, связанных с завершением проекта. Вынесение вопроса о завершении проекта         Рассмотрение вопроса о завершении проекта, вынесение его на СА    Принятие решение о завершении проекта и вознаграждении участников

Помимо экономической модели составляется бизнес-план проекта. В него включаются несколько концепций: маркетинговая (концепция продаж), архитектурная, юридическая и налоговая (финансовая). Бизнес-план составляют специалисты департамента инвестиций в тесном взаимодействии с представителями профильных подразделений.
Рассмотрим краткое содержание основных концепций, которые включены в бизнес-план.
Маркетинговая концепция отражает сложившийся уровень спроса на рынке с учетом конкретного сегмента, направления «от Москвы», перспективные для освоения, вид планируемого объекта (коттеджи, таунхаусы, коммерческая недвижимость и пр.), в ней анализируется возможность продажи возводимых объектов по определенной цене, сроки реализации и т.д.
В целях контроля над ходом реализации проекта в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» используются специальные программные продукты, позволяющие контролировать соблюдение требуемых ограничений.
Контроль содержания проекта и сроков его реализации осуществляется в системе сетевого планирования Spider Project. Бюджетные ограничения проекта контролируются в системе бюджетирования и финансового учета собственной разработки.
Выбор программного обеспечения проектной деятельности был обусловлен потребностью в оперативной и достоверной информации о состоянии проектов на любом из этапов. Специалисты УЗН пришли к выводу, что Spider Project позволяет моделировать проекты на протяжении всего их жизненного цикла и создать технологическую среду для ведения мультипроектного бизнеса.
Архитектурная концепция затрагивает вопросы проектирования и строительства объектов недвижимости.
Юридическая концепция описывает взаимодействие юридических лиц в проекте: их функции и порядок заключения договоров. В девелоперском проекте всегда задействовано несколько юридических лиц, каждое из которых выполняет определенные роли: инвестора, заказчика-застройщика, генподрядчика и пр. Кроме того, указывается, какая документация потребуется, какие лицензии придется получать.
Налоговая концепция содержит анализ финансовых потоков в рамках проекта, порядок признания доходов, расходов и финансовых результатов, расчет налогов, а также возможные финансовые последствия заключения договоров, определенных в юридической концепции.
На основании экономической модели и бизнес-плана проект оценивают специалисты подразделений, в чьей компетенции находятся те или иные вопросы (например, финансовые и юридические вопросы согласовываются с финансовым директором и главным юристом), после чего эти документы выносятся на рассмотрение Координационного совета.
Координационный совет рассматривает презентацию проектов: реестр рисков, заключения экспертов, базовый план (экономическую модель) и бизнес-план. Исходя из нашего опыта из 10-15 проектов, выносимых на КС, обычно выбирается один-два. После отбора проекты бюджета и концепции дорабатываются и утверждаются КС.
В УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» одновременно ведутся несколько проектов. Поскольку для успеха проекта важно, чтобы необходимые средства были вовремя получены, бюджет проекта должен быть интегрирован в действующий годовой бюджет УЗН. Это задача спонсора проекта и финансового директора, которые утверждают новый бюджет на бюджетном комитете УЗН. После этого бюджет готов к рассмотрению собранием акционеров. Если последние принимают положительное решение и утверждают документы по проекту, проект вступает в стадию инициации.
4. РАБОТА С БЮДЖЕТОМ ПРОЕКТА.
Согласно принятой в компании классификации бюджеты проектов, как и бюджеты года, бывают трех видов: проект бюджета, утвержденный бюджет и текущий бюджет. Проект бюджета, представленный акционерам, после получения их согласия становится утвержденным бюджетом и остается неизменным до следующего переутверждения собранием акционеров (или навсегда, если такого переутверждения не будет). Из утвержденного бюджета в специальной программе формируется текущий бюджет, который может изменяться соответствующими руководителями в пределах их полномочий (рисунок 2).
 
Рисунок 2 - Упрощенная схема движения бюджетов (увеличить)

С текущим бюджетом проекта первоначально работает спонсор этапа инициации. В соответствии со своими полномочиями он может корректировать статьи бюджета в рамках утвержденной суммы без согласования с собранием акционеров – уменьшать затраты, увеличивать план по продажам, то есть пересматривать резервы и формировать более жесткий бюджет, а также переносить расходы в пределах календарного года без увеличения общей суммы затрат. Руководитель проекта сам не вправе изменять бюджет, но может подготовить необходимые изменения и внести их по согласованию со спонсором.
Однако и полномочия спонсора по корректировке бюджета ограничены. Если необходимы существенные изменения, например, увеличение стоимости земли, иных расходных статей или перенос платежей на другой год, спонсор проекта должен решать этот вопрос с директором УЗН (председателем Координационного совета). Последний может принять одно из трех решений: санкционировать необходимые изменения бюджета (в рамках отведенных ему полномочий), отклонить предлагаемые изменения либо вынести вопрос на рассмотрение собрания акционеров, если считает необходимым корректировку бюджета, но его полномочий для этого недостаточно.
5. ПЕРЕДАЧА ПРОЕКТА НА РЕАЛИЗАЦИЮ.
После того как проектная документация утверждена, спонсор этапа инициации должен передать его спонсору этапа реализации.
Значения показателей бюджета, подготовленного спонсором инициации, как и положения других проектных документов, могут не соответствовать точке зрения спонсора реализации, в том числе потому, что в компании действует система мотивации участников проекта от превышения NPV (подробнее речь об этом пойдет ниже).
Дискуссии идут как по параметрам бюджета, так и по концепциям: руководитель департамента, который будет спонсором на этапе реализации, опираясь на свой практический опыт, может предлагать иные решения отдельных вопросов, а также «торговаться», обосновывая необходимость пересмотра некоторых показателей.
Спонсор этапа реализации поручает предполагаемому руководителю проекта проанализировать бизнес-план проекта и провести дополнительный анализ рисков. В результате появляется альтернативный вариант бюджета. В ходе переговоров спонсоры этапов инициации и реализации находят компромисс и определяют показатели для спонсора реализации. Последний выпускает документ «Констатация целей», где указываются цели, которых обязуется достичь спонсор на данном этапе проекта, и перечень рисков, за управление которыми он принимает на себя ответственность. Координационный совет утверждает бюджет этапа реализации и «Констатацию целей».
В ходе реализации спонсор проекта и директор УЗН опять-таки в рамках своих полномочий могут менять бюджет. Так, в какой-то момент может выясниться, что утвержденный текущий бюджет проекта уже перестал соответствовать действительности, например, существенно выросли цены на строительство, либо из-за каких-то рыночных факторов бюджет продаж необходимо пересмотреть.
В этом случае руководитель проекта по согласованию со спонсором этапа реализации готовит новый проект бюджета, который сначала проходит через КС, затем рассматривается на бюджетном комитете УЗН, после чего выносится на рассмотрение акционеров. После утверждения акционерами проект бюджета становится основой для формирования нового текущего бюджета, дальнейшая работа с которым строится в том же порядке, что описан выше.
Руководитель этапа реализации разрабатывает подробный план работ для заключения контрактов с внешними партнерами и для членов команды управления проектами на три месяца вперед. Этот план работ формируется в программе управления проектами Spider Project и отражается в программе по бюджетированию в виде оперативного плана платежей на три месяца вперед, что позволяет планировать движение денежных средств по всем проектам.
6. ОСОБЕННОСТИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ.
Финансирование проекта осуществляется через единый финансовый центр (рисунок 3). В нашем случае это администрация УЗН, в том числе финансовый департамент. Все привлекаемые денежные средства аккумулируются в финансовом центре и распределяются между проектами по единой ставке. Во-первых, это позволяет объективно сравнивать различные проекты, поскольку в данном случае оцениваются денежные потоки только по операционной деятельности (строительству и продажам). В противном случае, если бы финансирование какого-либо проекта осуществлялось под меньший процент, то он бы выигрывал по сравнению с другими, если бы под больший – то, наоборот, проигрывал.
Во-вторых, при аккумулировании всех активов и денежных средств в едином центре есть возможность использовать любые имеющиеся в УЗН активы в качестве залога при кредитовании. Взяв кредит, финансовый центр по заключенным договорам инвестирования может вкладывать средства по своему усмотрению, самостоятельно решать, в какой из проектов необходимо направить те или иные суммы в конкретный период времени.
 
Рисунок 3 - Схема финансирования проектов

7. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.
На сегодняшний день в УЗН «МИЭЛЬ-Недвижимость» действует система мотивации, ориентированная на выполнение плана работ и превышение заданного уровня NPV. Оклад топ-менеджеров состоит из постоянной (не более 50%) и переменной частей. Ежеквартально в случае выполнения плана работ по проекту они получают квартальный бонус, а по окончании проекта – определенный процент от превышения NPV, утвержденного в бюджете.
Спонсор этапа инициации получает вознаграждение от превышения NPV в плане спонсора реализации над значением NPV в плане, утвержденном собранием акционеров. Спонсор этапа реализации и руководитель проекта получают вознаграждение от фактического превышения NPV, полученного при исполнении плана, над значением NPV в текущем плане спонсора этапа реализации (рисунок 4). Таким образом, спонсор и руководитель проекта на любом из этапов заинтересованы не только в прибыльности проекта, но и в его скорейшем завершении.
 
Рисунок 4 - Система мотивации участников проекта

8. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ.
Благодаря внедрению системы управления проектами УЗН «МИЭЛЬ-недвижимость» имеет возможность не только моделировать проекты по мероприятиям, срокам и бюджету и отслеживать информацию о состоянии проектов, но и оптимизировать движение денежных средств, сроки реализации проектов, а также мотивировать его участников.

Задание 2. Если бы директором был я... 
Представьте себя в роли руководителя вашей компании. Предполагая знание стратегической цели вашего бизнеса, придумайте несколько идей проектов, которые бы ей соответствовали. Основные требования - максимальная реалистичность с вашей точки зрения как директора, прогнозируемость во Времени, привлекательность, ограниченное число управляемых параметров, определенное начало или окончание. 
Подготовьте краткое описание инициируемого проекта, уделив внимание жизненному циклу, фазам, шлюзам, ограничениям, параметрам.
Ответ: Задание 2 было решено выполнить на примере компании «Ю».
Компания «Ю» является производителем кровельных и фасадных материалов из тонколистовой – 0.5-1мм оцинковочной стали. Компания родилась 10 лет назад, в эпоху роста строительной отрасли в России, что неумолимо способствовала увеличению капитализации компании за несколько лет.
Ежегодный оборот компании колеблется около 500 млн. рублей. Компания представлена несколькими региональными представительствами. Сюда входят такие города, как Москва, Белгород, Архангельск, Псков. Головной офис компании и производственные мощности находятся в г.Санкт-Петербурге.
Компания «Ю» представлена жестким авторитарным режимом управления, сосредоточенного в руках владельца компании. Бизнес-процессы не имеют формы и регламентов, а персонал с ключевыми позициями не имеет зон ответственности и функционального разделения. Такова действительность компании «Ю».
Проблемы компании:
•    Существующий срок выполнения заказа выше в 1,5 раза (5 рабочих дней), чем у конкурентов (сейчас берется сезонное время, апрель - ноябрь). Берется среднее время выполнения индивидуального заказа. Сложность – средняя.
Очень весомый показатель, значение которого бьет по репутации компании «Ю», так как срок выполнения заказа очень важный показатель заказа.
•    Негибкая система управления заказами, клиенты говорят дорого – уходят. По средне взвешенной статистики, среди выявленного спроса на товар компании, покупку совершают всего лишь 3 клиента из 10 пришедших. По проведенному опросу среди клиентов, по статусу «причина отказа» мы можем наблюдать следующую картину:
a.    Дорогой материал – 75%
b.    Не устроили сроки выполнения заказа – 20%
c.    Прочие причины 5%
Недополученный оборот за 2008 год, составил 180 млн.рублей.
Перечень функциональных ошибок:
1.    Отсутствует аналитической составляющей выгодности принимаемого заказа от клиента. Аналитика происходит в направлении возможностей производства, но не как выгодности для клиента.
2.    Большая доля времени уходит на фазу «оформления заказа». Лишняя функциональная нагрузка на клиента. Неоптимальные маршруты документооборота.
Набор требований для системы:
1.    Компания должна уметь определять, прежде чем выполнить заказ, выгодность его для компании.
2.    Сделать возможным предлагать клиенту ряд, гибких параметров для реализации поступившего заказа.
3.    Сократить и модифицировать фазу «оформления заказа» .Сделать ее более короткой и удобной для клиента. Сюда так же входит разграничения и сокращение функциональной части, возлагаемой на клиента.
4.    Оптимальность движения документооборота.
Суть предлагаемой концепции развития сводится к тому, чтобы быть клиентоориентированной компанией. Осуществить фокусировку не на производстве, а на покупатели и его способностях, возможностях, желании. Бизнес-процессы синхронизировать с деятельностью покупателей. И одним из «начальных» шагов в этом направлении будет, создание системы управления заказами на производство. В ходе проведенного анализа построенных моделей основного бизнес процесса компании «Ю» – «исполнения заказа на производство», было выявлено ряд грубых ошибок, которые содержатся в реализации данного бизнес процесса. И эти ошибки являются причиной огромной недополученной прибыли компании «Ю».

Система управления заказами на производство не только решить выявленные причины недополученной прибыли компании, но будет являться стратегическим инструментов на будущую деятельность компании. Будет являться крепким фундаментом будущих изменений деятельности компании для синхронизации деятельности с желаниями клиента.
Дело бизнеса завоевание и удержание покупателя. Цель остается постоянной. Однако в мире жестокой конкуренции, где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется недосягаемым. Производители должны помнить, что цель не создание ценовых преимуществ или передовых технологий, цель – завоевание и удержание покупателей.
Для успешного будущего, компания должна не «накачивать производственный мышечный потенциал», а следовать за силой удовлетворения капризов клиента.
Знать покупателя – это новый взгляд на то «что делать».
«Дело бизнеса – завоевывать и удерживать покупателя», – Питер Дракер.
Выбранное направление развития компании – работа с каждым клиентом как в последний раз!
Построение «новой» модели для оптимизации бизнес процесса, является практической составляющей концепции развития компании. Изначально, было принято решение о выборе направления развития компании, доказана уместность выбранного пути, далее сформулировано основное положения, в нашем случаи это – создание эффективной системы управления заказами в условиях бизнеса компании. Дальше мы приступили к отождествлению теоретической части системы управления, с практическими особенностями бизнеса компанию. Результатом это этапа стало выдвижения ряда показателей системы управления заказами, которые будут являться основой для строительства эффективного управления заказами. На очереди этап построения модели на основе показателей системы управления заказами, которые были определены. И остается два весомых этапа - это внедрение проекта (модели) и оценка выполненного проекта. Мы не будем затрагивать две последних стадии, а попытаемся сделать экономическую оценку проекта в целом, оценку уместности сделанного выбора.
Мы можем подытожить все качественные изменения, которые предусматривает разработанная модель «системы управления заказами»:
Компания диверсифицирует поток заказов в компанию, путем разделения их по критерию «проработки потребителем потребностей в материале». Это объясняется тем, что весомая доля клиентов, приходит в компанию, заранее зная, что и как им необходимо получить. Поэтому, таким клиентам, компания предоставляет удобный способ оформления заказа – через терминал в офисе компании или через web-страницу в интернете. Данный сервис будет избавлять от бумажной волокиты и существенно увеличивать скорость оформления заказа.
С другой стороны, данная диверсификация, позволяет компании высвободить ресурсы, человеческие ресурсы, именно профессиональных продавцов, и направить их туда, где их работа действительно нужна.
Вторым весомым изменением является появления отдела управления заказами и увеличение функциональной нагрузки на этот отдел. Если мы вернемся к нашим схемам на рисунке 3.4 и обратим внимание на фазы заказа, где присутствует сотрудник отдела управления заказами. Действительно, его функционал можно встретить по всей диаграмме. Это и объясняет, что теперь специалист по управлению заказами обладаем многими функциями, которые уходят далеко за оформления заказа, а именно вплоть до отгрузки продукции. Здесь отличительной особенностью от предыдущего бизнес процесса, является, то, что отдел управления заказами выполняет функцию планирование заказа. Естественным образом, это повлечет за собой снижение уровня параллельных проектов, которые ведет один сотрудник, но и увеличит объем внимания, который уделят сотрудник заказу. Это неумолимо отразиться на увеличении штата отдела по управлению заказами, и будет естественным образом подтверждать выбранное направления развития компании – работа с каждым клиентом как в последний раз!
Появляется очень важный подпроцесс в модели для клиентоориентированной компании. Можно сказать, сначала концепция, потом инструмент. Речь идет, о работе компании над любыми капризами клиента. Компания предоставляет базовый вариант реализации любого заказа, клиент говорит – не подходит; компания узнает какой параметр исполнения заказа не устраивает клиента или несколько параметров; далее производятся расчеты того же заказа, но только с поправками по тем параметрам заказа указанные клиентом и естественно без ущерба выгодности компании; И вот чудо! Клиента получает нужный заказ, с нужными параметрами. Происходит взаимовыгодная сделка. С которой компания получает выгоду.
Организационная структура изменяется, появляются отделы: производственно диспетчерский отдел и отдел закупок. Соответствующий функционал присваивается данным единицам структуры компании. Ранее функционалы этих отделов выполнял «коммерческий отдел». Перегруженность отдела влияла на фазу «оформление заказа» - прослеживались временные задержки на запросы отдела продаж компании, такие издержки можно отнести к уровню транзакционных. Их, к сожалению, просчитать и проанализировать не очень легко.
Появление «нового» функционала и изменения дерева оргструктуры в сторону расширения штата компании, делают компанию экономически прочнее на динамичном рынке нежели, она была ранее. Ведь для того чтобы «держать» высокий уровень работы с клиентом, компания должна иметь ресурсы, в виде функциональных возможностей и отлаженной оргструктуры. Благодаря этому компания имеет возможность держать высокий уровень числа «нетиповых» заказов и работать с большим числом клиентов.
Проект перехода компании «Ю» на концепцию развития с внедрением системы управления заказами будет выгоден компании, даже при высоких затратах проекта в первый год внедрения. Система управления заказами и встроенные инструменты выполнения заказов, начнет давать дополнительный прирост прибыли уже после полугода работы. Необходимый капитал для внедрения проекта, определить как инвестиции и прибегнуть к заемным средствам, для снижения финансовой нагрузки для компании и траты собственного капитала