Эссе на тему: "Кросс-культурные аспекты мотивации сотрудников"

В жизни многих компаний сегодня часто присутствует необходимость вводить в руководство сотрудниками новые приемы и методы, позволяющие оптимизировать процессы управления и направить общие усилия на решение трудно выполнимых задач. В условиях усиления конкуренции (особенно на рынке посреднических услуг), проникновения и интеграции рынков, расширения международного сотрудничества, а также под давлением обстоятельств бывает особенно необходимо принять трудное решение по выстраиванию стратегии конкретного проекта. Важную роль играет в этом плане оптимизация бизнес-процессов с учетом особенностей компании, ее традиций и нововведений в управлении, а также психологии людей, разницы в мышлении, с учетом сильных и слабых сторон каждого сотрудника.
Консультационные совещания в обычной бизнес-практике, к сожалению, используются не так часто и не столь эффективно, как хотелось бы. Возможно, потому, что еще с советских времен в нашей стране в привычку вошло подчинение, чаще применялись административные меры и практиковалось выполнение поручений, а инициатива и активность не всегда поощрялись. В современный период, когда в российских компаниях внедряются различные технологии менеджмента, необходимо учитывать новые тенденции в управлении, чтобы выдерживать конкурентную борьбу, используя преимущества предприятия.
Так, согласно модели, предложенной в теории проектного менеджмента Лари Грейнера, компания в течение своей жизни проходит несколько циклов, в которых стадию расцвета сменяет кризис. Теоретик утверждает, что «переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой». Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе (преодолении кризисных явлений) является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде.
Так, в стадии Кризиса контроля, по утверждению Лари Грейнера, наступает момент, когда необходимо вводить изменения через стратегию сотрудничества. В этом случае с развитием организации следует менять стили управления. С этим утверждением можно согласиться: пробовать новое всегда интересно, да и делегирование полномочий, командный стиль работы часто приносят пользу. Однако при этом стоит учитывать и наш, русский менталитет, и хитрость недобросовестных сотрудников, и необходимость единоначалия в управлении компанией.
Насколько же эффективным является делегирование полномочий, и всегда ли это нужно делать? Какую роль в данном процессе играет консультационное совещание? Какими могут быть варианты проведения таких совещаний на современном этапе? Попробуем ответить на эти вопросы, рассмотрев преимущества и недостатки подобной формы работы на конкретных примерах.
Первая ситуация. Проведение консультационного совещания в сфере event-бизнеса (организации деловых мероприятий) – на примере компании «Мономакс».
Ситуация, которая была представлена для обсуждения на консультационном совещании, касалась организации международной научно-практической конференции, гостями которой должны были стать руководители крупных IT-компаний, а экспертами – представители зарубежных предприятий, производителей программных продуктов.
В этом плане, в связи с традициями в управлении, сложившимися в компании Мономакс, было необходимо пересмотреть вертикальные взаимоотношения, а также выявить неблагоприятные условия, в связи с конкретной ситуацией. Так, в компании сложилась постоянная иерархическая структура (вертикаль власти), в лице «Топов» – проект-менеджеров, – которые привыкли брать ответственность на себя, что вызывало отсутствие инициативы со стороны работников. Необходимо было преодолеть отторжение изменений со стороны топ-менеджеров компании, которые теперь должны быть в равной доле ответственными за решение. Подобное отталкивающее поведение невозможно преодолеть лишь путем «размораживания», требуется активное движение. Согласно рекомендации теоретиков менеджмента, в структуре компании должны появиться командные действия, пассивные должны стать более активными, правящие топ-менеджеры вынуждены будут передавать право принятия решений потенциальным лидерам. Так, не сразу, но постепенно должна возникнуть сплоченность, ну а закрепить эти изменения нужно на третьем этапе, вознаградив работников за усилия, пропорционально их вкладу.
Итак, вернемся к совещанию. Для проведения конференции было предложено три формата мероприятия, предполагавшие различные виды размещения гостей, заседания экспертов и участников, а также проведения экскурсионной программы. Каждый вариант формата был представлен одним из членов команды проекта.
Первый вариант, представленный одним из проект-менеджеров, был связан с достаточно удаленным расположением конференц-зала (в одном из пригородов); преимуществами в этом случае выступала относительно низкая стоимость аренды помещения и питания гостей. Однако их доставка до города, культурной программы, требовала дополнительных расходов.
Следующий вариант, о котором рассказала рядовой менеджер-координатор проекта, касался размещения мероприятия в самом центре города (Санкт-Петербурга), что, с одной стороны, сильно увеличивало стоимость аренды, а с другой стороны уменьшало расходы на проведение экскурсий и развлечение гостей. К тому же, использование конференц-зала с видом на главные достопримечательности города поднимало престиж компании и самого мероприятия.
Третий вариант, представленный еще одним из рядовых сотрудников, можно назвать «усредненным», так как место проведения конференции было и не совсем в центре, и не так удаленно, как в первом варианте. Самым большим достоинством этого варианта являлось размещение гостей и проведение конференции в деловом и гостиничном конференц-центре, включающем все удобства: фитнес-центр, сауну, СПА-услуги, собственный ресторан, клуб, музей и другие места.
Консультационное совещание было организовано для выбора оптимального варианта, а также с целью делегирования полномочий и определения зоны ответственности каждого исполнителя. Согласно методике проведения такого совещания, руководитель компании не выражал свое мнение, но постарался проанализировать аргументы всех собравшихся. На совещании прозвучали выступления в форме презентаций, с фотографиями конференц-залов, отелей, а также экономических расчетов по стоимости всех предлагаемых вариантов. После того, как было выслушано мнение менеджеров-координаторов, собравшиеся задали каждому из них вопросы.
Также мотивацией к выступлению на совещании послужило обещание директора компании (в случае выбора определенного варианта) назначить автора презентации руководителем проекта. В случае положительной оценки конференции участниками, экспертами, гостями, планировалось также предложить дальнейшие пути развития карьеры для нового проект-менеджера. Поэтому участники совещания старались достойно представить свои варианты. В то же время наличие конкурентов подстегивало авторов выступлений, а острые вопросы, которые координаторы задавали друг другу, позволили выявить слабые моменты каждого предлагаемого варианта.
В результате, выслушав всех представителей компании, директор взял паузу, чтобы обдумать решение и объявить его на следующий день. Несмотря на то, что самым убедительным и ярким выглядело выступление координатора, предложившего вынести проведение мероприятия за город, был выбран вариант «конференц-отель» (все включено), так как он был средним по цене, но самым высоким по комфортабельности. Сыграл роль и тот факт, что конференция для «айтишников» предполагает учет их психологических черт, требующих самых технологичных решений. Таким образом, победила концепция одного из рядовых сотрудников, который стал преемником топ-менеджеров, а впоследствии смог развить себя в компании. Делегирование полномочий привело к снятию части ответственности с прежних руководителей проекта, которые могли заниматься другими задачами, например, проведением переговоров с потенциальными заказчиками (ранее весь проект вел от начала и до конца лишь один человек, который отдавал поручения подчиненным).
Ситуация вторая. Консультационное совещание в области издательского дела (на примере ИД «NEWMAN»)
В издательской деятельности, которая представляет собой отрасль услуг, связанных с переработкой информации, творческим ее переосмыслением, креативным дизайнерским оформлением и т. д., на данный момент существуют объективные трудности.
Во-первых, на российском рынке они связаны с тем, что полиграфическую продукцию (буклеты, журналы, бюллетени, сборники и т. д.) приходится печатать в типографии, а расходные материалы для этого процесса представляют собой импортную, следовательно, дорогую продукцию. Поэтому, с учетом расходов, прибыльность не так высока, а заказы нерегулярны. Во-вторых, в данном сегменте рынка довольно велика конкуренция, поэтому крупный заказчик может долго «капризничать», просить представить разработки, сравнивать проекты разных компаний, а затем сделать выбор не в вашу пользу.
На консультационном совещании, которое было экстренно собрано для принятия решения по одному из таких заказчиков – руководства одного из парков города, которое задумало выпускать свой журнал. Одним из важных вопросов на совещании была проблема эффективного маркетингового хода. Требовалось придумать решительную меру, чтобы сдвинуть заказчика с «мертвой точки», на которой тот находился уже больше месяца. Несколько вариантов, разработанных творческой группой издательства и представленных клиенту, не могли подвигнуть потенциального клиента на подписание договора.
Консультационное совещание было организовано по методу «мозгового штурма», в котором участвовали все представители издательской группы. Совещание проводил приглашенный эксперт-маркетолог (по второму образованию – психолог), который должен был помочь собравшимся принять нужное решение, а в случае необходимости – дать рекомендации или экспертный совет.
Слово на совещании предоставлялось всем, независимо от квалификации или занимаемой должности. Перед собранием приглашенный специалист познакомил участников с условиями его проведения. На время обсуждения снимаются все ограничения, рамки, стереотипы, принятые в компании. «Мы все – одна команда, и от того, как мы решим поставленную перед нами задачу, будет зависеть многое: будет ли у компании постоянный заказчик (журнал должен выходить раз в месяц), достойный заработок, а также интересная и творческая работа», – сказал организатор совещания.
Таким образом, была применена тактика известного теоретика в области менеджмента А. Адизеса, который настаивал на том, что компании нельзя терять гибкость в принятии решений, особенно в затруднительных ситуациях. Согласно теории, в связи с ситуацией в бизнесе, компания должна внести изменения в свою организационную структуру, что соответствует стратегии и тактике менеджмента. Характерными чертами при введении изменений должно стать фокусирование на решении проблем путем объединения менеджеров компании в единую команду. Дальнейшее решение текущих вопросов и комплексных проблем необходимо вести через командное взаимодействие менеджеров.
Так, на данном совещании прозвучали самые разные идеи, порой абсурдные, однако имеющие свое рациональное зерно (например, один из дизайнеров предложил на большом экране в холле компании-заказчика устроить презентацию журнала). Другой сотрудник издательства считал, что нужно напечатать несколько десятков сигнальных экземпляров и раздавать их при входе в парк; третий сотрудник предлагал каждому из дизайнеров разработать свой визуальный образ журнала, а затем пригласить заказчика на презентацию. Решение, в котором было учтено несколько предложений, прозвучавших на совещании, было принято, но с корректировками, внесенными экспертом совместно с директором издательства.
В результате проекты нескольких дизайнеров были успешно презентованы заказчику на большом экране, но в его офисе, с вручением отпечатанных сигнальных экземпляров, и в результате руководству парка ничего не оставалось, кроме как согласиться на предложение.
После консультационного совещания обстановка в компании значительно улучшилась, отношения между сотрудниками стали более дружественными, партнерскими, творческими – таким образом, стратегия сотрудничества полностью оправдала себя. Нашлись и интересные мотивационные решения для поощрения наиболее активных работников: хорошей традицией в издательстве стало проведение консультационных совещаний перед переговорами с крупными заказчиками, а после успеха деловой встречи и заключения договора следовал корпоративный отдых в неформальной обстановке, на природе, с командообразующими соревнованиями и творческими конкурсами.
Таким образом, различные инновационные подходы могут помочь в поисках рационального решения в проблемной ситуации, в том числе и в вопросах мотивации. Описанные нами случаи не спорят между собой, скорее, они пересекаются. Безусловно, по любому поводу проводить подобное консультационное совещание не стоит. Но следует учитывать, что каждая точка зрения на подобном совещании, каждая концепция имеет рациональное зерно. Важное место при делегировании полномочий и проведении подобного эксперимента занимает мотивационная составляющая. Здесь действуют все главные, универсальные законы менеджмента.
Как определяют исследователи, объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет. Меняются технологии, программы, информационное пространство. Поэтому специалистами в области управления рекомендуется корректировать основные параметры организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) ежегодно, пробовать новые способы и решения, проводить эксперименты, например, консультационные совещания. Цель всех подобных изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Список литературы
«Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; 2009. – Под общей ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой.
Молчанова Н.С. Проблема делегирования полномочий в организации // Научный вестник МГТУ ГА. 2006. №110. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problema-delegirovaniya-polnomochiy-v-organizatsii (дата обращения: 19.02.2019).
Шапиро А.Я., Шапиро С. А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. - М.: Альфа-Пресс, 2006.
Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: ИНФРА-М, 2001.
Черепанова Н. В., Карпова К. А. Ограничения, возникающие в процессе делегирования // Молодой ученый. — 2014. — №6. — С. 517-518. — URL https://moluch.ru/archive/65/10474/ (дата обращения: 19.02.2019).