Анализ уровня организации и управления

СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ……………………………..…………………………………………3
ГЛАВА 1 АНАЛИЗ УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА……….....5
1.1 Модели организационного анализа…..…………………………...…..6
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ………………………14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….…17
Список литературы……………………………………………………………...19

ВВЕДЕНИЕ
Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений [3, С.34].
В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы, и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации[5, С.131].
Что же касается организационного анализа - это процесс анализа развития, рабочей среды, персонала и деятельности бизнеса или другого типа ассоциации. Этот обзор часто проводится в ответ на кризис, но может также выполняться как часть демонстрационного проекта, в процессе масштабирования программы или в ходе регулярных операций. Проведение периодического подробного организационного анализа может быть полезным способом для руководства выявлять проблемы или недостатки, которые возникли в организации, но еще не решены, и разрабатывать стратегии для их решения.
Организационный анализ фокусируется на структуре и дизайне организации и на том, как системы, возможности и функциональные возможности организации влияют на результаты. Дополнительные внутренние и внешние факторы также учитываются при оценке способов повышения эффективности. Проведение организационного анализа полезно для оценки текущего состояния и потенциала организации, а также для принятия решения о том, как улучшить долгосрочную устойчивость организации. Перестройка организации может стать необходимой, когда внешние или внутренние силы создали проблему или возможность для повышения эффективности и результативности.
При проведении организационного анализа появляется много деталей о функциях и возможностях организации. Все эти детали могут затруднить определение того, что является эффективным и неэффективным. Использование теоретических организационных моделей может помочь разобраться в информации и облегчить установление связей. После проработки этих теоретических моделей, существующая ситуация в организации более адекватно решается, и траектория организации может быть более полно определена.
1 АНАЛИЗ УРОВНЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
Анализ уровня организации производства начинается с анализа производственной структуры, которая характеризуется соотношением производственных отделений по площади, численности работников. Структура технологического процесса, разнохарактерность и различная направленность оборудования и работ приводят к созданию самостоятельных цехов, участков, отделений. Количество цехов, участков, их направленность, наличие бесцеховой структуры свидетельствуют об уровне организации производства.
С ростом концентрации производства меняется направленность цехов и участков. Рост объёма работ приводит к выделению целого ряда самостоятельных участков и отделений в цехах. О прогрессивном характере производственной структуры свидетельствует образование самостоятельных участков по технологическому принципу (участки кокильного и центробежного литья, литья в оболочковые формы). При анализе производственной структуры необходимо установить степень соответствия по мощности, числу работников, площади производственных цехов и вспомогательных отделений[1, С.87].
Уровень организации производства, прежде всего, характеризуется уровнем его специализации и концентрации. Необходимо установить, к какому виду специализации относится завод, цех, участок: предметному, подетальному или технологическому. При предметной специализации идет выпуск узлов, изделий для однотипных машин, изготовляемых заводом. Подетально специализированные цехи выпускают отдельные детали для однотипных машин. Этот вид специализации весьма ограничен. Технологическая специализация означает выпуск изделий каким-либо одним из способов.
Основными показателями уровня специализации являются:
- удельный вес продукции;
- количество наименований изделий;
- удельный вес серийной продукции в общем выпуске.
От уровня специализации зависят принципы и формы организации производственного процесса. С анализом специализации связано определение уровня концентрации производства. Специализация дает наибольший эффект при достаточном уровне концентрации производства. Высокая степень концентрации свидетельствует о хорошей организации производства, так как уровень концентрации определяет возможность создания поточных линий, конвейеров, обеспечивает их полную нагрузку. От уровня концентрации производства зависит выбор режима работы цеха, а также возможность выделения некоторых участков цеха в самостоятельные отделения.
Цехи с высокой концентрацией производства получают возможность для дополнительного приобретения оборудования, внедрения новой техники и полного использования имеющейся путем ее максимальной загрузки. Степень концентрации производства характеризует объём выпуска, число рабочих[8, С.99].
Большое значение для анализа уровня организации производства имеют показатели рациональной организации производственного процесса: непрерывность, пропорциональность, прямоточность, равномерность. Необходимым условием протекания производственного процесса является пропорциональность его звеньев, ᴛ.ᴇ. соответствие мощностей цехов и участков, связанных технологическим маршрутом, пропорциональность реализации трудовых и материальных ресурсов. С этой целью изучаются показатели: степень параллельности, пропорциональности, повторяемости запуска-выпуска изделия, ритмичности, равномерности выпуска продукции и выполнения плана.
1.1 Модели организационного анализа
Модель стратегического треугольника. Эта модель опирается на три ключевых расчета для определения эффективности и результативности организации. Во-первых, это ценность или миссия, которыми руководствуется организация. Во-вторых, это оперативный потенциал, знания и способность выполнять миссию. В-третьих, это легитимность и поддержка, или среда, которая подтверждает ценность организации и предлагает поддержку (в частности, финансовую поддержку). Используя эту модель, стратегия для организации считается хорошей, если эти три компонента находятся в согласовании.
Анализ SWOT (альтернативно SWOT матрица) представляет собой структурированный метод планирования используется для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, участвующих в проекте или в бизнесе предприятия. SWOT-анализ может быть выполнен для продукта, места, отрасли или человека. Он включает в себя определение цели делового предприятия или проекта и выявление внутренних и внешних факторов, которые благоприятны и неблагоприятны для достижения этой цели. Степень, в которой внутренняя среда организации соответствует внешней среде, выражается концепцией стратегического подхода.
Strengths: характеристики бизнеса или проекта, которые дают ему преимущество над другими.
Weaknesses: характеристики, ставящие бизнес или проект в невыгодное положение по отношению к другим
Opportunities: элементы, что проект может использовать в своих интересах
Threats: элементы окружающей среды, которые могут создать проблемы для бизнеса или проекта
Во-первых, лица, принимающие решения, должны рассмотреть вопрос о том, достижима ли цель с учетом SWOT. Если цель не достижима, необходимо выбрать другую цель и повторить процесс. Пользователи SWOT-анализа должны задавать и отвечать на вопросы, которые генерируют значимую информацию для каждой категории (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы), чтобы сделать анализ полезным и найти свое конкурентное преимущество[2, С.57].
В McKinsey 7S Framework делается акцент на сбалансированности семи ключевых аспектов организации, операционной единицы или проекта. Три из семи элементов - стратегия, структура и системы - считаются «жесткими» элементами, которые легко идентифицировать, описать и проанализировать. Остальные четыре элемента - общая ценность, персонал, навыки и стиль - являются изменчивыми, трудными для описания и зависимыми от участников внутри организации в любой момент времени. Структура организационного анализа 7S основана на предпосылке, что все семь элементов взаимозависимы и должны быть взаимоусиливающими, чтобы быть успешными. Изменения в одном элементе могут привести к смещению и дисфункции во всей организации, нарушая организационную гармонию.
Рациональная модель вытекает из структурной перспективы Фредерика У. Тейлора (1911). Тейлор был отцом исследований времени и движения и основал подход, который он назвал «научный менеджмент». Это была позиция Тейлора, что организации должны быть максимально механистичными и эффективными. Эти принципы научного управления служили ценной цели для Ford Motor Company, где создавались первые американские автомобили массового производства. Рациональная модель рассматривает организации как механизм, который состоит из различных частей, которые могут быть изменены, чтобы создать результат в кратчайшие сроки и без отклонений [9, С.172-174].
Модель естественной системы во многих отношениях противоположна рациональной модели в том смысле, что она фокусируется на действиях, которые могут негативно повлиять на организацию, и поэтому нацелена на поддержание равновесия для достижения ее целей. Модель естественной системы рассматривает организации как органический организм, который целостно взаимосвязан. Части организации рассматриваются не как независимые единицы, а как единое целое, которые могут объединиться для подготовки к неизбежным изменениям.
Социотехническая модель, также известная как «Социотехнические системы» (STS), представляет собой подход к сложному организационному дизайну работы, который признает взаимодействие между людьми и технологиями на рабочих местах. Термин также относится к взаимодействию между сложной инфраструктурой общества и поведением человека . Эта модель определяет среду как ключевой фактор, который взаимодействует с организацией.
Поведенческие, когнитивные и другие личные факторы, а также события окружающей среды действуют как взаимодействующие детерминанты, которые влияют друг на друга в двух направлениях. Личные цели руководителей и персонала рассматриваются как помощь в достижении организационной цели. Процессы принятия решений сосредоточены, и специализация считается важной для потока информации.
Также были предприняты попытки поместить элементы вышеупомянутых моделей в своего рода метамодель. Основываясь на теоретической слепоте одной перспективы, Ли Болман и Терренс Дил разработали модель, которая разделяет анализ на четыре различные парадигмы. Эти «рамки» должны использоваться в качестве плюралистической модели, и, следовательно, позволяют аналитикам изменить мышление, изменив понимание и ориентиры [3, С.97].
Организации следует понимать по определению ролей и четкой иерархии. Проблемы возникают из-за дублирования обязанностей и неясных инструкций. Предположения похожи на рациональную модель, показанную выше, и тейлоризм.
Кадровый ресурс. Согласно этой структуре организации существуют для того, чтобы служить обществу, это места для роста и развития. Проблемы возникают, когда люди недостаточно мотивированы или обучены. Это похоже на социотехническую модель или работу Даниэля Пинка .
Политическая структура: эта структура утверждает, что организации представляют собой беспощадные джунгли, в которых выживают только сильнейшие. Проблемы возникают из-за слабых силовых коалиций или чрезмерно централизованной власти.
Символическая структура. Эта структура предполагает, что организации глубоко символичны, а успешный бизнес имеет истинное значение для представительства. Проблемы возникают, когда актеры не играют свои роли.
Болман и Дил выкладывают эти кадры в своей книге «Рефреймирующие организации: артистизм, выбор и лидерство», авторы также приводят много примеров того, как лучше всего применять их анализ четырех кадров .
Организационный сетевой анализ (ONA) - это метод изучения коммуникации в рамках официальной организации, чтобы сделать видимыми невидимые шаблоны информационного потока и сотрудничества в стратегически важных группах. Этот метод применяется путем предварительного картирования отношений между людьми, задачами, группами, знаниями и ресурсами организационных систем. Затем, анализируя собранные данные с помощью программного обеспечения для анализа социальных сетей, чтобы найти органические кластеры, лидеров мнений, периферийных и промежуточных участников, косвенные отношения, которые в противном случае невидимы.
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Управление анализируется с целью выявления возможностей его совершенствования, экономии расходов, повышения эффективности. Уровень управления характеризует соответствие управляющей системы объекту управления, способность выбора обоснованных управленческих решений. Система показателей, используемых в данном анализе, отражает основные составляющие управленческого процесса: организационную структуру, кадры, информационное обеспечение, уровень организации труда в аппарате управления, совершенство его технологии. Некоторые аспекты управленческой деятельности трудно поддаются формализации и количественной оценке, например деловой имидж администрации, психологический климат в коллективе. Поэтому изучаются, прежде всего, показатели, имеющие количественную характеристику.
Анализ осуществляется по четырем направлениям:
- организационная структура управления;
- техническая оснащенность и методы управления;
- состав и организация труда работников управления;
- эффективность управления.
Задачи анализа организационной структуры управления заключаются в выявлении соответствия между производственной и организационной структурами, соответствия управленческих штатов характеру и содержанию функций управления. Проводится анализ производственной структуры предприятия, структуры органов: ·управления, численности аппарата управления, специализации и централизации управленческих функций [4, С. 78-79].
В процессе анализа оценивается уровень централизации по каждому виду вспомогательного производства и дается количественная оценка влияния роста уровня централизации на технико-экономические показатели хозяйствования вспомогательных цехов: снижение простоев оборудования; уменьшение доли ручных работ; улучшение использования материальных и трудовых ресурсов.
Необходимо рассмотреть вопрос о том, является ли перевыполнение плановых заданий нарушением ритмичности. Однозначный ответ на этот вопрос дать затруднительно. В случае, если продукция является дефицитной и ей обеспечен сбыт, то перевыполнение не является нарушением ритмичности. При анализе ритмичности работы различных участков производства перевыполнение заданий, равно как и их невыполнение, следует рассматривать как нарушение ритмичности, поскольку при этом имеются факты негативного характера, отрицательно сказывающиеся на результатах деятельности организации, в частности, на сбыте продукции.
Обслуживание рабочих мест, участков, цехов должно обеспечить своевременное и качественное техническое обслуживание, и ремонт оборудования, своевременное обеспечение материалами, заготовками, инструментом и другой технологической оснасткой, техническим заданием.
Анализ аритмичности не должен завершаться констатацией факта; необходимо рассмотреть конкретные причины, обусловившие перевыполнение или невыполнение плановых заданий [5, С.103-104].
Одним из направлений повышения уровня организации производства является концентрация производства.
Концентрация производства — сосредоточение выпуска однородной продукции в специализированных организациях и укрупнение предприятий, которое находит выражение в увеличении их размеров. Она способствует применению высокопроизводительной техники, внедрению прогрессивной технологии и наиболее рациональных форм организации производства и труда. Все это обусловливает повышение эффективности производства.
Для анализа эффективности концентрации производства по отраслям промышленности применяют аналитические группировки, в которых группировочным признаком является объем производства продукции или размер основных промышленно-производственных фондов, а результирующими показателями — производительность труда, себестоимость продукции, фондоотдача, величина оборотных средств и др.
Длительность и структура производственного цикла являются важными показателями организации производства. Длительность зависит от особенностей конструкции изделия, технического уровня производства, эффективности применяемых форм и методов организации производства. Комплексный анализ длительности производственного цикла проводится по важнейшим изделиям и начинается с оценки изменения длительности производственного цикла по основным технико-экономическим факторам
При изучении структуры производственного цикла выявляют, какую его часть составляют перерывы и какова возможность их сокращения.
Задачи комплексного анализа организационной структуры управления заключаются в исследовании структуры управления хозяйствующим субъектом (раскрытие особенностей структуры управления, ее преимуществ и недостатков, выявление соответствия между производственной и организационной структурами, определение возможности перехода к более прогрессивной структуре), а также в установлении соответствия структуры управленческих и штатов характеру и содержанию функций управления [1, c. 112].
Признаки неэффективной организационной структуры (дисфункции):
- громоздкая и несистематизированная организационная структура;
- чрезмерная замкнутость на первых руководителях подразделений, большое количество заместителей руководителей, недостаточное делегирование полномочий;
- размытость, частичное пересечение функций, ответственности за решения (дублирование функций), отсутствие ответственных за выполнение некоторых функций;
- длительная процедура принятия решений;
- неэффективность, избыточность документооборота;
- замедление темпов развития компании, снижение инновационного потенциала, падение мотивации сотрудников;
- потеря клиентов вследствие слабой координации подразделений и отсутствие ориентации на индивидуальные потребности клиента;
- высокий уровень конфликтности организации, частота авральных ситуаций.
В случае если в результате проведенной диагностики существующей организационной структуры выявлены дисфункции, то необходимо провести следующие мероприятия:
- описать существующую схему управления организацией;
- уточнить задачи стратегического развития организации (корпоративная стратегия и преобразования в результате реинжениринга бизнес-процессов), стратегического бизнес-плана;
- разработать концепции управленческой и проекта организационной схемы (тип оргструктуры, функции, процессы, штатное расписание);
- разработать степень интеграции подразделений, жесткость вертикальною и горизонтального управления;
- согласовав организационную структуру с финансовой моделью компании;
- подготовить предложения по управлению, развитию персонала, системе мотивации и совершенствованию корпоративной культуры.
Действующую структуру управления организацией целесообразно сравнить с современными схемами, ориентированными на маркетинг. 
Управление в организациях существует на трех широких горизонтальных уровнях: оперативный контроль, управленческое планирование и контроль (средний менеджмент) и стратегическое управление, как показано на рисунке ниже. Каждый уровень несет свои собственные обязанности, и все работают на достижение организационных целей и задач по-своему.
Операционный контроль образует нижний ярус трехуровневого управления. Операционные менеджеры принимают решения, используя заранее определенные правила, которые при правильной реализации дают предсказуемые результаты.
Они принимают решения, которые влияют на реализацию в планировании работы, контроле запасов, отгрузке, получении и контроле процессов, таких как производство. Операционные менеджеры контролируют операционные детали организации.
Средний менеджмент формирует второй, или промежуточный, уровень трехуровневой системы управления. Руководители среднего звена принимают краткосрочные решения по планированию и контролю о том, как лучше всего распределять ресурсы для достижения целей организации.
Их решения варьируются от прогнозирования будущих потребностей в ресурсах до решения проблем сотрудников, которые угрожают производительности. Область принятия решений руководителей среднего звена может быть с пользой охарактеризована как частично оперативная и частично стратегическая, с постоянными колебаниями.
Стратегическое управление - это третий уровень трехуровневого управленческого контроля. Стратегические менеджеры смотрят наружу из организации в будущее, принимая решения, которыми будут руководить менеджеры среднего звена и операционные менеджеры в ближайшие месяцы и годы.
Стратегические менеджеры работают в крайне неопределенной среде принятия решений. Посредством постановки целей и определения стратегий и политик для их достижения стратегические менеджеры фактически определяют организацию в целом. Их общая картина заключается в том, что компания решает разрабатывать новые продуктовые линейки, лишать себя убыточных предприятий, приобретать другие совместимые компании или даже разрешать приобретать или объединять себя.
Есть резкие контрасты среди лиц, принимающих решения, по многим параметрам. Например, стратегические менеджеры имеют несколько целей принятия решений, в то время как операционные менеджеры имеют единственные цели. Менеджерам высокого уровня часто трудно определить проблемы, но операционным менеджерам легко это сделать. Стратегические менеджеры сталкиваются с полуструктурированными проблемами, тогда как низкоуровневые менеджеры в основном занимаются структурированными проблемами.
Альтернативные решения проблемы, с которыми сталкиваются стратегические менеджеры, часто сложно сформулировать, но альтернативы, с которыми работают операционные менеджеры, обычно легко перечислить. Стратегические менеджеры чаще всего принимают единовременные решения, тогда как решения, принимаемые операционными менеджерами, как правило, повторяются.
Каждый из трех уровней управления имеет различные значения для разработки информационных систем. Некоторые информационные требования для менеджеров четко определены, в то время как другие нечеткие и частично совпадают.
Операционным менеджерам нужна внутренняя информация, которая носит повторяющийся, низкоуровневый характер. Они сильно зависят от информации, отражающей текущую производительность, и являются крупными пользователями онлайн-информационных ресурсов в режиме реального времени. Потребность менеджеров по операциям в прошлой информации о производительности и периодической информации является лишь умеренной. Они мало используются для получения внешней информации, которая позволяет прогнозировать будущее[8, С. 151].
На следующем уровне управления руководители среднего звена нуждаются как в краткосрочной, так и в долгосрочной информации. Из-за проблем, связанных с поиском и устранением неисправностей, менеджеры среднего звена испытывают чрезвычайно высокие потребности в информации в реальном времени. Для правильного управления им также необходима текущая информация о производительности, измеренная в соответствии с установленными стандартами. Менеджеры среднего звена сильно зависят от внутренней информации. В отличие от управляющих операциями, они очень нуждаются в исторической информации, а также в информации, которая позволяет прогнозировать будущие события и моделировать многочисленные возможные сценарии.
Стратегические менеджеры несколько отличаются как от менеджеров среднего звена, так и от оперативных менеджеров своими информационными требованиями. Они сильно зависят от информации из внешних источников, которые предоставляют новости о тенденциях рынка и стратегии конкурирующих корпораций. Поскольку задача стратегического управления требует прогнозов на неопределенное будущее, стратегическим менеджерам крайне необходима информация прогнозного характера и информация, позволяющая создавать множество различных сценариев «что если». Стратегические менеджеры также испытывают сильную потребность в периодически сообщаемой информации, поскольку они стремятся адаптироваться к быстрым изменениям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационное развитие - это внешнее выражение стремления руководства сказать, что оно гибкое. Он признает, что события внутри и вне организации могут происходить довольно внезапно и создавать давление для перемен. Организационное развитие предоставляет персонал и механизмы для того, чтобы справиться с этими изменениями и контролировать эволюцию изменений и их влияние на организационную структуру, технологии и людей.
Однако конечное обещание организационного развития заключается в том, что при успешном применении усилия по организационному развитию позволяют организации устранять препятствия на пути индивидуального и организационного развития и обновления.
В последнее время мировая экономика стала свидетелем большого количества динамизма и проблем. Следовательно, существует необходимость в более длительных перспективах операций, чтобы гарантировать, что имеющиеся ресурсы преднамеренно используются для оптимального управления делами деловых организаций.
Повышение эффективности организации бизнеса будет зависеть от признания руководством следующих функций: постановка целей, установление политик, с помощью которых можно работать для достижения целей, распределение обязанностей и обеспечение скоординированных действий, отбор и развитие ключевых сотрудников, помощь им в адаптации к изменениям, мотивация и стимулирование их к творческому мышлению, измерение прогресса и оценка результатов.
Деловые организации должны занять конкурентную позицию, которая позволит им защитить себя от любых препятствий и сил в отраслевой среде. Для достижения лучшей производительности бизнес-организациям необходимо предпринять смелые шаги.
Список использованной литературы:
1. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 215 c.
2. Виноградская, Н.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Методические указания к выполнению курсовой работы: № 362 / Н.А. Виноградская. - М.: МИСиС, 2012. - 82 c.
3. Глазов, М.М. Маркетинг предприятия: Анализ и диагностика / М.М. Глазов, И.П. Фирова. - М.: АИД, 2009. - 268 c.
4. Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник / А.Н. Жилкина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 332 c.
5.Ицхак, Кальдерон Адизес Управление жизненным циклом корпораций / Ицхак Кальдерон Адизес. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 512 c.
6. Логинова, Е. Ю. Искусство управления в малом бизнесе. Учебно-практическое пособие / Е.Ю. Логинова, О.Д. Прянина. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 296 c.
7. Обэр-Крие, Дж. Управление предприятием / Дж. Обэр-Крие. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 304 c.
8. Скамай, Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник / Л.Г. Скамай, М.И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 378 c.
9. Турманидзе, Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.У. Турманидзе. - М.: ФиС, 2008. - 224 c.