Эссе на тему: "План перехода на бирюзовое управление"

Критериями правильно выполненного задания будут:
Присутствует обоснованное определение основного цвета системы управления в компании.
Предложена стратегия перехода от текущей системы управления к бирюзовой.
Прописаны главные корневые обещания компании своим потребителям, за которые те будут согласны оплачивать её работу, и выстраивающиеся от них главные обещания системы договорённостей между сотрудниками, разрешающие текущие яркие противоречия между ними.
Проведён анализ специфики текущей системы управления компанией – при отсутствии в компании следующих аспектов это явно указано для каждого из них, при их наличии каждый конкретно назван, указано к чему приведёт отказ от него и правдоподобно предложено, как именно можно произвести данное преобразование:
плохая прибыль;
жёсткие бюджеты, планы и график работы;
управления безопасностью и персоналом;
дресс-код;
любые штрафы и показатели, которые важнее всего остального;
статусность руководства;
недоверие;
медленные изменения;
отсутствие свободы и самостоятельности в принятии решений;
разбег прав и ответственности между сотрудниками и отделами;
лишние уровни иерархии;
исполнители, которых надо «задвоить».
Выделены ключевые сотрудники, которых надо вовлечь в проект данных преобразований, с объяснением причин включения их в этот список. А также прописан возможный механизм вовлечения каждого с объяснением такого выбора.
Введение. Обоснование актуальности проблемы.
В деятельности многих предприятий наступает такой момент, когда следует ввести организационные изменения. В условиях все возрастающей конкуренции на российском рынке, появления новых технологий, стремительно меняющихся условий, а также под давлением обстоятельств бывает особенно необходимо принять важное решение по введению кризисных мер или оптимизации системы управления.
Сегодня объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет. Меняются технологии, программы автоматизации, информационное пространство. Поэтому специалистам в области управления рекомендуется корректировать основные параметры организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) ежегодно, а крупные нововведения производить каждые четыре-пять лет. Цель всех подобных изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.
Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов) и другие факторы, а также сама система управления организацией.
Система управления организацией – это такая модель менеджмента, регулирования бизнес-процессов, которая учитывает все имеющиеся ресурсы и возможности организации и позволяет сделать процессы управления регулируемыми, оптимальными и, в конечном итоге, приносящими прибыль.
Проанализируем с данной точки зрения деятельность компании «Космос Инжиниринг». Компания получает прибыль, ничего не производя, но продавая услуги квалифицированных специалистов по проектированию. инженерных решений, созданию производственных мощностей, в соответствии с возможностями и потребностями заказчика. В настоящий момент инжиниринговая компания сосредоточена на повышении уровня прибыли и оптимизацию расходов, то есть их сокращение.
Однако на пути предприятий, которые специализируются на оказании интеллектуальных услуг, часто встречаются трудности. Рост доходов компании последние годы падает, а управленческие расходы, направленные на восстановление прибыльности бизнеса, не оправдывают ожиданий.
Обстоятельства, в условиях которых существуют инжиниринговые бизнес-структуры, бросают им вызов, заставляя принять стратегические управленческие решения, которые смогут оптимизировать расходы, сократить убытки, вывести прибыль на прежний уровень. Если введение новой налоговой системы является объективным условием, которое не зависит от внутренней политики компании, то отношения внутри компании «Космос Инжиниринг», а также система управления самой компании являются субъективными условиями, позволяющим выработать решение о необходимых организационных изменениях. Попробуем рассмотреть систему управления компании с точки зрения уровня управления и предложить альтернативное решение.
Системы управления компаниями: от красного к бирюзовому
В популярной, одной из самых обсуждаемых книг по менеджменту «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, кроме красных, янтарных и других «цветных» схем управления, выделяется и бирюзовая модель (см. Рис. 1). Она казалась бы не совсем реальной, если бы не примеры компаний, которые практикуют бирюзовую философию и получают приличную прибыль.

Рисунок 1. Уровни управления организацией
В создании своей книги Ф. Лалу опирается на теорию предшественника, теоретика менеджмента Кена Уилбера, а также на концепцию спиральной динамики Карла Грейвза.
При переводе на русский язык название уровня – «изумрудный» – было неверно определено и получило распространение как «бирюзовый».
В своем развитии бирюзовые (Изумрудные) организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.
Бирюзовые, или изумрудные организации, считающиеся прообразом организации будущего, отличает самоуправление, но самоуправление контролируемое. От авторитарного управления в таких организациях осуществляется переход к командному управлению, когда руководитель не жестко отдает приказы, а подчиненные не слепо им подчиняются. Руководитель превращается в наставника, не просто контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые (изумрудные) команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.
Так, на рис. 2 можно увидеть, как происходит взаимодействие и насколько согласованными должны быть процессы в организации при бирюзовой системе управления.

Рисунок 2. Принципы бирюзового управления организацией
На схеме показано, что в основу положены принципы самоуправления, при этом действует механизм целеполагания и управления изменениями. Бизнес-процессы сочетаются с корпоративной культурой и этикой, которые должны свято соблюдаться каждым сотрудником. В то же время решение их соблюдать идет «изнутри», то есть является частью убеждения человека, а не прививается ему искусственно. Денежное вознаграждения не становится механизмом стимулирования, но дает человеку возможность реализации его идеалов, стремлений. Главным же мотивирующим фактором является совершенствование всего общества.
Подобная модель многими практиками бизнеса критикуется за ее «идеалистичность», несоответствие рыночной экономике. Поэтому рекомендуется на практике внедрять такую систему управления поэтапно, используя элементы предыдущей, янтарной системы.
Бизнес-процессы и система управления в сфере инжиниринга
(на примере компании «Космос Инжиниринг»)
Потребность оказания качественных услуг в области создания высокотехнологичных производств, применения современных методов проектирования, организации производства и развития технологических процессов является актуальной, так как опирается на потребности клиента.
Инжиниринг (от лат. Ingenium — изобретательность, выдумка) как раз и представляет собой деятельность по проработке вопросов создания объектов промышленности, инфраструктуры и др. – в форме предоставления на коммерческой основе различных инженерно-консультационных услуг. К основным видам инжиниринга относятся услуги проектного характера, а также рекомендательные услуги по эксплуатации, управлению, реализации выпускаемой продукции. С этой точки зрения, предприятие ООО «Космос Инжиниринг», специализацией которого являются инжиниринговые проекты в области нефтегазопереработки, является типичным.
Данная компания специализируется на строительстве заправочных станций, малотоннажных заводов по производству сжиженного природного газа (СПГ) и сжиженного углеводородного газа (СУГ), в соответствии с техническими требованиями и заданием на проектирование предприятий, предоставляемыми крупными нефтегазодобывающими и перерабатывающими компаниями (Газпром», «НК «Роснефть», «ЛУКОЙЛ») и др. В область деятельности ООО «Космос Инжиниринг» входит также сбор исходно-разрешительной документации, проектирование заправочных станций и производственных линий в соответствии с требованиями газоперерабатывающих холдингов. «Космос Инжиниринг» производит разработки бренда и технических условий, проектирование и строительство газозаправочных и перерабатывающих станций и для независимых игроков нефтегазового рынка; осуществляет подбор технологического оборудования, станций СУГ; поставляет оборудования для небольших производств СПГ ведущих мировых и отечественных производителей оборудования и материалов; производит пусконаладочные работы; организует шеф-монтажные работы; выполняет сервисное обслуживание и обеспечивает безаварийную эксплуатацию оборудования.
Как предприятие промышленного инжиниринга, «Космос Инжиниринг» является проектной компанией неполного цикла. Это означает, что данное предприятие в своей деятельности использует проектный подход, исходя из потребностей компаний (заказчиков) и физических лиц (конечных потребителей), но не имеет в своей структуре производства как такового.
Решения проекта основываются на инженерно-технических возможностях предприятия: имеющихся технологических разработках, применительно к условиям заказа (проекта), а также с учетом географических условий и инфраструктуры предприятия-заказчика. Организационная структура компании изображена на Рис. 3.

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Космос Инжиниринг»
Инжиниринговый проект являет собой целостный процесс, обеспечивающий выполнение заказа клиента. В данном случае это:
– обработка заказа,
– составление комплексного плана работ,
– сметы проекта,
– закупка оборудования и комплектующих (товарно-материальные ценности – ТМЦ),
– доставка оборудования,
– подготовка строительно-монтажной площадки,
– монтаж и запуск станции, мини-завода или технологической линии в рамках готового производства.
В структуре бизнес-процессов инжиниринговой компании, выделяются несколько уровней (верхний и нижний), в свою очередь включающих различные категории процессов. Так, среди процессов верхнего уровня мы выделяем: основные, управляющие и обеспечивающие бизнес-процессы.
На предприятии «Космос Инжиниринг» основными, то есть производственными, процессами являются разработка инженерно-технологических схем АЗС; поставка оборудования по производству сжиженного природного газа (СПГ) и сжиженного углеродного газа (СУГ); подготовка площадки для установки оборудования; монтаж установок и газозаправочных станций; запуск и обслуживание оборудования и т. д.
Наряду с основными бизнес-процессами, на предприятии имеются и другие необходимые бизнес-процессы, помогающие ООО «Космос Инжиниринг» вести основную деятельность предприятия, согласно ОКВЭД.
Это вспомогательные бизнес-процессы – такие, как программное или IT-обеспечение; администрирование (ведение документооборота); материально-техническое обеспечение (снабжение, закупка); обеспечение сертификации и безопасности (внешний и внутренний контроль производственных процессов); бухгалтерское и юридическое сопровождение (в случае возникновения разногласий с поставщиками или заказчиками).
Попробуем представить организационную структуру предприятия в области промышленного инжиниринга, на основании данных о бизнес-процессах компании ООО «Космос Инжиниринг». Организационная схема, составленная на основе анализа бизнес-процессов, может помочь предприятию оценить кадровые ресурсы, с точки зрения системы управления: привлечения к основным бизнес-процессам, делегированию полномочий, экономии трудозатрат и т.д.
Так, на данный момент процессы управляющей группы компании не рассматриваются как области, для которых необходимы организационные изменения: введение принципов самоорганизации, объединения целеполагания и ответственности, принятия решения на уровне внутреннего консультирования. Планирование, управление финансами, маркетингом, логистикой и персоналом осуществляется ситуативно, исходя из потребностей заказа. Однако развитие компании невозможно, если каждый сотрудник не будет ставить перед собой свои цели, а вся организация не будет нацелена на совершенствование общества, социальную миссию.
В ходе изучения деятельности предприятия, с помощью опроса и наблюдения, удалось выявить следующие основные черты управления:
1)работа на предприятии хорошо организована, существуют основные принципы и показатели работы сотрудников. Этот процесс жестко закреплен и формализован;
2)помимо необходимых профессиональных навыков, к работникам предъявляются иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.);
3)практически отсутствуют конфликтные ситуации между работниками, а также между сотрудниками и руководством;
4)коллектив ООО «Космос Инжиниринг» доверяет своему руководству, но не проявляет инициативы в принятии решений;
5)в компании не существует системы материального наказания, но не существует и системы материального стимулирования и мотивации;
6)в конце месяца некоторые сотрудники, по специальному указанию руководства, получают премию.
Итак, достаточно хорошо организованы система управления и стиль поведения. Есть сплоченный коллектив со стабильным составом работников, обеспечивающих достойный уровень обслуживания. Показатели работы, четкое выполнение действий руководителя дает возможность материального поощрения. В основу управления кадрами положен принцип KPI.
Однако эффективность деятельности организации касается также и экономических показателей, которые говорят о том, что существующие управленческие расходы не окупаются, а система управления устарела. На данный момент в компании многие процессы «замкнуты» на руководителе, директоре, который не всегда умеет делегировать полномочия. Вертикальная структура управления компанией не дает сотрудникам проявлять свои лидерские качества, а необходимость одобрять решения у руководителя вызывает ограниченность целеполагания, отсутствие с их стороны решения брать на себя ответственность за деятельность компании.
Следует заметить, что система управления в области инжиниринга предполагает четкое следование регламентам – как техническим, так и управленческим. Четкость в выполнении работ по проекту необходима, чтобы заказчик принял работу, а результат соответствовал стандартам. В компании создана система совершенствования процессов, в которой регламенты являются только одной, но достаточно важной частью.
На основании приведении данных можно сделать вывод о том, что компания исповедует традиционные ценности, находится на «янтарном» (оранжевом) уровне управления. В данном случае, основные перемены будут носить психологический характер, причем начиная с управленческого звена. Их нужно будет вводить поэтапно.
Выбор стратегии и модели изменений
В стадии «кризиса контроля» (к которой пришла компания Космос Инжиниринг), согласно утверждению теоретика менеджмента Лари Грейнера, наступает момент, когда необходимо вводить изменения через стратегию сотрудничества. В этом случае с развитием организации следует менять стили управления. Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля над работой компании и, как следствие, ее уход с рынка.
В нашем случае, в связи с ситуацией в бизнесе, падением прибылей компания, должна внести изменения в свою организационную структуру. Характерными чертами при введении изменений должно стать фокусирование на решении проблем путем объединения менеджеров компании в единую команду. Дальнейшее решение текущих вопросов и комплексных проблем необходимо вести через командное взаимодействие менеджеров. Все команды имеют в своём составе менеджеров с различным функционалом – так формируются матричные организационные структуры. Путем создания таких команд компания добивается снижения численности управляющего и административного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей. Одновременно следует проводить внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений. Все информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы. Самый высокий приоритет отдается инновациям и творчеству.
Следует отметить, что подобные изменения могут опираться и на другие теории. Например, И. Адизес, в свою очередь, акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства – достигнуть и остаться как можно дольше в так называемой стадии расцвета, где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров.
Думаем, что в случае перехода к иной системе управления следует опираться на корпоративные ценности. Так миссией компании ООО «Космос Инжиниринг» является на сегодня соответствие высоким стандартам качества, который устанавливают «старшие» партнеры – компания «Газпром» и др. На современном этапе следует поменять миссию компании на более социальную, необходимую обществу, которую скорее осознают и примут сотрудники.
Предлагаем следующую миссию предприятия – всестороннее содействие политике государства в реализации концепции устойчивого развития нефтегазодобывающей отрасли, переходе от сырьевой политике к производству высокотехнологичной продукции.
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли предполагает поэтапность при введении структурных изменений. Рефрейминг, выражающийся в «раскрытии корпоративного сознания» к переменам, сменяется реструктуризацией, самым болезненным этапом, когда ломаются стереотипы, происходят сокращения и перемещения сотрудников. Именно этот этап для компании Coca-Cola самый проблематичный, так как традиционная вертикальная интеграция потребует неминуемой ломки. Оживление (ревитализация) компании самый интересный, но сложный этап, так как концентрация на проблемах рынка потребует внедрения новых технологий, как производственных, так и программных. Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться.
Серьезные инициативы по реформированию организаций, как правило, могут натолкнуться на препятствия, создаваемые существующей системой управления. Менеджеры, например, поддерживают программы изменений только до тех пор, пока они не затрагивают их положения. Кроме того, есть «необсуждаемые» вопросы, о которых люди предпочитают не говорить.
В обществе существует глубоко укорененная привычка обращать внимание на симптомы и игнорировать более глубокие, системные причины проблем. Однако подлинная проблема программ организационных изменений заключается в сопротивлении изменениям, в том, что работники упорно отказываются делать то, чего от них хотят добиться инициаторы перемен. При этом, они вряд ли будут вести себя вызывающе или вслух выражать сомнения в выбранной стратегии, но чаще всего будут молча продолжать выполнять все действия «по старинке», как прежде. То есть проблема в работе с персоналом при введении изменений в структуре организаций часто лежит в области психологии. Боязнь потерь, консервативное мышление и другие причины лежат в основе этих явлений.
Для преодоления факторов сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу) рекомендуется разработать различные тактики: от убеждения, вовлечения в перемены до манипуляций (если ничто другое не действует). В результате, если руководство компании достаточно решительно настроено и дает понять это сотрудникам, этап сопротивления переменам переходит в другую, спокойную стадию, и положение стабилизируется.
При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва».
Компания ООО «Космос Инжиниринг» по количественному и качественному составу сотрудников является идеальной для проекта перехода к Бирюзовой системе: рекомендуется создавать команду от 15 до 35 человек, достаточно молодых и прогрессивно мыслящих, чтобы принять и осознать необходимость изменений. Коллектив Космос Инжиниринг именно таков.
Проектирование перехода на Бирюзовый уровень
При переходе к Эволюционной Бирюзовой (Изумрудной) парадигме люди учатся укрощать страхи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых (Изумрудных) организациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например, определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.
Например, сегодня на основе действующего законодательства РФ, официально разрешено вносить изменения в Устав, в том числе определить миссию и распределить права и обязанности по совершенно иному принципу Генеральный директор, безусловно, важное лицо, но он не принимает всю ответственность за деятельность компании. Модель Бирюзовой организации не требует нарушения законодательства: она лишь призывает сокращать бюрократические издержки, притом внутри компании.
В инжиниринговой компании существует система качества, которая должна поддерживать технические инженерные проекты на должном уровне. В ходе испытаний проектируемого и поставляемого оборудования для каждого вида оборудования устанавливаются степень его надежности, соблюдения этих мер.
Если вышеперечисленные мероприятия относятся к системе TQC, то есть управление качеством с целью выполнения установленных требований, то внедрение системы TQМ обеспечивает еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Например, Компания обеспечивает гарантийное и послегарантийное обслуживание выпускаемого оборудования.
Выдача обязательного сертификата осуществляется после проведения комплекса мер органом по сертификации, куда обращается заказчик после монтажа оборудования, а именно: анализа предоставленной документации на оборудования и протоколов испытаний, которые проводятся в аккредитованной лаборатории.
Соответственно, существует и должность менеджера по контролю качества, а также менеджера по продажам, чьи обязанности берут на себя другие сотрудники. Структура компании позволяет подобные звенья не создавать, так как каждый инженер или работник службы сервиса должен нести ответственность и отвечать за качество.
Определенная экономия прогнозируется и на уровне обучения персонала. Так, в инжиниринговых компаниях повышение квалификации – это постоянный процесс. При новой системе управления он может быть решен, как минимум, двумя способами:
а) создать отдельную рабочую единицу, которая будет исполнять роль преподавателя (быть выездные курсы, отдельный консультант и т.д.)
б) сделать всё с помощью взаимного обучения (консультации).
Можно представить проектирование предстоящих изменений, с точки зрения основных и дополнительных бизнес-процессов в виде пошагового плана перехода:
Шаг первый − принято решение о создании «Бирюзового центра» (координирующего переход к инновациям) и определен Менеджер по инновациям (директор центра).
Шаг второй − менеджер по инновациям формирует перечень тем для обсуждения, проект нового Устава, корпоративных ценностей, Кодекса корпоративной этики. – В компании проходит оценка перспективности направления, общее собрание (совещание), включающее консультацию коуча, психолога. Решение не обсуждается, но каждый сотрудник должен быть информирован, осведомлен и вправе высказаться за или против изменений.
Шаг третий – работники получают новые «должностные инструкции» – в форме рекомендаций к исполнению обязанностей.
Шаг четвертый − параллельно формируются экспертные группы по областям деятельности, для обучения и консультирования сотрудников.
Шаг пятый − центр начинает реализовывать программу управления качеством проектов. В компании начинается внедрение технологий (через год с момента решения о создании центра инноваций).
Шаг шестой – проводится «тренинг» изменений, в ходе которого сотрудники учатся использовать новые полномочия и нести новую степень ответственности.
Шаг седьмой – проводится анкетирование, по вопросам перехода, цель которого – выяснение барьеров, препятствий и их устранения.
Шаг восьмой – реализация инжиниринговых проектов, регулирование деятельности сотрудников по «новым правилам», под руководством менеджера по инновациям. Рефлексия. Измерение эффективности изменения по экономическим показателям.
Итог. Происходит смена ценностей, работа организации выходит на новый уровень, открываются дальние перспективы. В результате имеем современную компанию, коллектив с инновационной корпоративной культурой, готовый к решению прорывных задач.
Выводы. Заключения
Новый этап жизненного цикла компании на этапе перехода от традиционной системы управления (Янтарной, или оранжевой) к современной эволюционной модели – Изумрудной, или Бирюзовой требует поэтапной подготовки. Важными этапами, в данном случае, являются «размораживание» сотрудников, их психологическая подготовка.
Единых стандартов в переходе компании на новый уровень управления не существует и не должно быть: существуют принципы бирюзового управления, но не существуют стандартов. Согласно модели, предложенной в теории проектного менеджмента Л. Грейнера, компания, в течение своей жизни проходит несколько циклов, в которых стадию расцвета сменяет кризис. Ученый утверждает, что «переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой». Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе (преодоление кризисных явлений) является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде.
Сильными сторонами рассматриваемой компании ООО «Космос Инжиниринг» является штатный состав сотрудников, их готовность к изменениям, вызванная недостаточной эффективностью управления компании, а также интеллектуальный характер деятельности. Тем не менее, требуется психологическая подготовка изменений, создание координирующего центра инноваций, поэтапное введение изменений. Данные процессы призваны изменить существующий порядок на предприятии, повысить эффективность и ответственность каждого сотрудника и расширить перспективы компании «Космос Инжиниринг».