Конфликт между руководителем и подчиненным: причины и способы регулирования

Содержание
Введение ………………………………………………………………………….3
1. Конфликт: понятие, сущность, типы, классификации……………………...4
1.1 Понятие и сущность конфликта…………………………………………...…4
1.2 Конфликты в организации……………………………………………………5
1.3 Типы и классификации конфликтов………………………………………....8
2. Конфликт между руководителем и подчиненными: причины, способы
разрешения, профилактика……………….……………………………………..10
2.1 Конфликт между руководителем и подчиненными………………………11
2.2 Причины конфликта между руководителем и подчиненными……...……14
2.3 Способы разрешения конфликта между руководителем и
подчиненными………………………………………………………………...…17
Заключение……………………………………………………………….………20
Литература………………………………………………………………….….24

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время знание конфликтологии и психологии помогает
руководителям практически во всех аспектах их профессиональной
деятельности. Одним из наиболее востребованных навыков руководителя
является:
- найти причину конфликта;
- конструктивное поведение во время конфликта;
- способность правильно разрешать конфликт без разрушительных
последствий;
- грамотная реализация предотвращения конфликтов;
Это объясняет актуальность моей темы, а именно конфликт между
лидером и подчиненными: причины, методы его разрешения,
предотвращение. Выявлены проблемы межличностных отношений для
лидера современных ценностей.
Каждый день, на различиях во взглядах, различиях и
противопоставлении разных мнений, потребностей, мотивов, желаний,
образа жизни, надежд, интересов и личных качеств, существует вероятность
возникновения конфликтов. Они представляют собой один из результатов
повседневного соперничества и противостояния людей в сфере
принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые
нарушают личное или межличностное спокойствие.
Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой
реальных социальных связей, которые выражают взаимодействие отдельных
лиц, взаимоотношения социальных групп и сообществ в случае
несогласованности, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей.
Одним словом, там, где люди действуют, почти всегда есть место для
конфликта.
, создание препятствий, которые мешать достижению цели.
Психологи рассматривают конфликт как естественное условие
взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия,
существенные различия между интересами и ценностями субъектов
социальных связей на соответствующем этим различиям эмоциональном
фоне. Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения
существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия,
расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний,
противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей,
интересов, мотивов и стилей поведения.

1. Конфликт: понятие, сущность, типы, классификации

1.1. Понятие и сущность конфликта

Конфликт   (от лат. conflictus — столкновение) - столкновение
разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов
субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. В основе
любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые
позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или
средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение
интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация,
таким образом, содержит субъект возможного конфликта и его объект.
Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при
котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой
стороны.
Л.Г. Здравомыслов определяет конфликт как важнейшую сторону
взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия.
Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами
социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими
ценностями и нормами, интересами и потребностями.
Обладая разумом и способностью к самосознанию, человек, в большей
степени свободен в выборе направлений деятельности, может регулировать
свои отношения. Будучи рациональным, он склонен считаться с писаными и
неписаными правилами поведения, которые усваиваются им в процессе
социализации, приобщения к достижениям культуры.
Таким образом, конфликт предстает как осознание на уровне
отдельного человека, социальной группы или более широкой общности
противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и
несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное
противостояние.

1.2. Конфликты в организации

Большинство людей ассоциируют конфликт с агрессией, спорами,
враждебностью, и т.п. Существует мнение, что конфликта, по возможности,
необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он
возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами
может приносить организации и пользу. Современная точка зрения
заключается в том, что даже в организациях с высоким уровнем управления,
некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно,
конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он
может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и
достижению целей организации в целом, и всё же конфликты могут привести
к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений.
Положительная роль конфликта может так же заключаться в росте
самосознания участников конфликта, во многих случаях конфликт
формирует и утверждает определённые ценности, объединяет
единомышленников, играет роль для безопасного и даже конструктивного
выхода эмоций. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют
конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что
если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в
порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы
конфликт не был разрушительным. Задача менеджера - спроектировать
конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него,
нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда.
Однако не следует сбрасывать со счетов и такие факты, что конфликты
создают напряжённые отношения в коллективе, тяжело сказываются на
нервно-психическом состоянии подчиненных, а так же, что отдельные, чаще
всего межличностные конфликты, носят разрушительный характер. Об этом
так же должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют
люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному
опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти
различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по
значимым для личности и организации вопросам, порой порождают
противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным
возбуждением и часто перерастает в конфликт.
Парадоксальным  выглядит темп как  тот факт, что темп как  наличие общих целей темп как  не  всегда   способствует   сплочению людей,  приводя   к   столкновению мнений  и
 противоборству,   когда отдельные личности темп как  начинают борьбу за   статус,  власть, лидерские  роли. В темп как  некоторых   случаях   столкновения
оценок  и мнений заходят темп как  так    далеко, что  интересы    дела отходят темп как  на задний  :  все мысли   конфликтующих темп как  направлены темп как  на борьбу,   которая   становится   самоцелью, что отрицательно
  сказывается темп как  на  развитии организации. Как или этап  указывают американские  психологи, Пол Дизель  и Уильям Мак Кинли,,  внутри
организации  разные группы, а темп как  также отдельные  работники  имеют  разнонаправленные   стремления. Решая общую
цель, они часто темп как  направляют   свои    действия    друг  против    друга, что является  противоречивым  и темп как  нежелательным фактом    для менеджмента. Но  во многих   случаях   конфликт  помогает  выявить
 разнообразие темп как  точек зрения,    дает    дополнительную  информацию,  помогает  выявить большее число альтернатив  или  проблем  и темп как  т.    д. Это    делает  процесс  принятия  решений группой более эффективным, а темп как  также    дает людям
 возможность  выразить   свои мысли  и темп как  тем   самым или этап  удовлетворить личные  потребности  в или этап  уважении  и  власти. Это темп как  также может  привести   к более эффективному  выполнению  ов,   стратегий  и  проектов,  поскольку
обсуждение  различных темп как  точек зрения темп как  на темп как  них  происходит    до  их фактического  исполнения. Создать организацию, где темп как  не было бы   конфликтов - темп как  нереальная мечта
менеджеров.
Следует  различать    два основных  подхода   к   конфликту. Сторонники  первого описывают   конфликт   как явление темп как  негативное.
Сторонники  второго  подхода   считают   конфликт естественным или этап  условием   существования  взаимодействующих людей,
 инструментом  развития организации, любого   сообщества, хотя  и  имеющим    деструктивные  последствия, темп как  но  в целом  и темп как  на    длительном  промежутке темп как  не   столь  разрушительные,   как  последствия ликвидации
  конфликтов,  их  информационной  и   социальной блокады. Выбор менеджером одного  из    двух  подходов определяет  и  выбор  им форм  работы  и  рекомендаций   своей   команде,
  структурным  подразделениям   компании  по    действиям  в   конфликтных   ситуациях.

Таким образом,   конфликт может быть функциональным,  полезным    для членов темп как  трудового   коллектива  и организации  в
целом,  и    дисфункциональным,   снижающим  производительность темп как  труда, личную или этап  удовлетворенность  и ликвидирующим   сотрудничество
между членами   коллектива. Последствия   конфликта зависят  в основном от темп как  того, темп как  насколько эффективно или этап  управляет  им менеджер. В   связи   с

этим темп как  нужно знать темп как  не темп как  только   сущность, темп как  но  и темп как  типы   конфликтов.

1.3. Типы  и   классификации   конфликтов

Существуют четыре основных темп как  типа   конфликтов:  внутриличностный, межличностный,   конфликт
между отдельной личностью  и группой  и межгрупповой   конфликт.
Внутриличностный   конфликт чаще  всего бывает  ролевым,   когда одному человеку  предъявляются

 противоречивые темп как  требования  по  поводу темп как  того,   каким    должен быть  результат его  работы.

В общей форме  внутриличностный   конфликт можно   сформулировать   как  проблему между темп как  наличным   состоянием
  субъекта  и его желаемым   состоянием, между    действительностью  и  возможностью, актуальным  и  потенциальным. В  результате может
 возникнуть   конфликт темп как  нереализованного желания.

Межличностный   конфликт - это   столкновение между отдельными  индивидами  в  процессе  их   социального  и
 психологического  взаимодействия. Конфликты этого темп как  типа  возникают темп как  на   каждом шагу  и  по   самым  разным  поводам. Примерами темп как  таких   конфликтов являются:
 противоборство между   студентами  из-за  влияния  в группе  или  привлекательной    девушки;  противоречие между  руководителем  и  подчиненным  из-за  размера
зарплаты; между  пассажирами общественного темп как  транспорта.
Конфликт между личностью  и группой. Этот темп как  тип   конфликта  имеет много общего   с межличностным,
однако, он более многоовый. Группа  включает  в   себя целую   систему отношений, она
определенным образом организована,  в темп как  ней,   как  правило,  имеются формальный  или темп как  неформальный лидер,   координационная  и
  субординационная   структуры  и темп как  т.    д. Поэтому  потенциальная  возможность   конфликта здесь  возрастает.

Межгрупповой   конфликт. Причин    для  возникновения   конфликтов между   социальными группами  великое
множество: ограниченность  ресурсов,  высота   социального   статуса, темп как  навязывание   социокультурных ценностей  и    др. Разворачиваются
межгрупповые   конфликты  примерно  по темп как  тому же   сценарию, что  и межличностные. Однако   сам факт  вовлеченности  в   конфликты больших
групп людей   существенно  видоизменяет   как механизмы  их  появления, темп как  так  и  режимы  протекания, темп как  не говоря или этап  уже о масштабах  последствий.
Выражается этот   конфликт  в   столкновении  интересов  различных групп. К темп как  такому темп как  типу относятся   конфликты между   социальными
группами   самого  разного  размера: малыми,   средними  и большими.
Классификация   конфликтов может быть  расширена  посредством  выделения  и    других темп как  типов   конфликтов  по   самым  разным основаниям:
1. По   сферам жизнедеятельности людей: бытовые,   семейные, трудовые,  воинские, или этап  учебно-

 педагогические  и    др.

2. По характеру объектов,  по  поводу   которых  возникают   конфликты:  ресурсные, статусно –  ролевые,   социокультурные,
  идеологические  и    др.
3. По темп как  направленности  воздействия  и  распределения  полномочий:
•   конфликты «  по  вертикали» ( темп как  начальник —  подчиненный,  вышестоящая организация — темп как  нижестоящая организация);
•   конфликты «  по горизонтали» (между  руководителями одного  ранга, между   коллегами).
Помимо этого,  различают темп как  также   конфликты: явные  и латентные;   конструктивные  и    деструктивные;   кратковременные  и    длительные;  реалистические  и

темп как  нереалистические; локальные,  региональные  и международные  и темп как  т.    д.

Однако темп как  ни одна   классификация   конфликтов темп как  не может   считаться законченной  и  поэтому является относительной  и или этап  условной. Главная
цель любой   классификации —  помочь объяснить   конфликт  и темп как  найти адекватные   способы его  разрешения  или  предупреждения.

2. Конфликт между руководителем и подчиненными: причины,

способы разрешения, профилактика

Деловое общение - это   сложный многоовый  процесс  развития   контактов между людьми  в   служебной
  сфере. Его или этап  участники  выступают  в официальных   статусах  и ориентированы темп как  на    достижение цели,   конкретных задач. Специфической
особенностью темп как  названного  процесса является  регламентированность, темп как  т. е.  подчинение или этап  установленным ограничениям,   которые
определяются темп как  национальными  и   культурными темп как  традициями,  профессиональными этическими  принципами.
Общение   как  взаимодействие  предполагает, что люди или этап  устанавливают   контакт    друг   с    другом, обмениваются определенной  информацией    для темп как  того, чтобы   строить

  совместную    деятельность,   сотрудничество.

Чтобы общение   как  взаимодействие  происходило беспроблемно, оно    должно   состоять  из   следующих этапов:
1. Установка   контакта (знакомство). Предполагает  понимание    другого человека,  представление   себя    другому
человеку;

2. Ориентировка  в   ситуации общения, осмысление  происходящего,  выдержка  паузы;
3. Обсуждение  интересующей  проблемы;
4. Решение  проблемы;
5. Завершение   контакта (  выход  из темп как  него).
Служебные   контакты    должны   строиться темп как  на  партнерских темп как  началах,  исходить  из  взаимных запросов  и  потребностей,  из  интересов    дела. Бесспорно, темп как  такое   сотрудничество  повышает темп как  трудовую  и темп как  творческую активность,
является  важным фактором темп как  технологического  процесса  производства, бизнеса.

2.1 Конфликт между  руководителем  и  подчиненными

В  их основе чаще  всего лежат отношения, определяемые    должностным  распределением   служебных  ролей. В
малых группах есть  руководящее ядро  и  рядовые  работники. Если между членами   коллектива или этап  установились
отношения  взаимопонимания - это   способствует гармоничному функционированию
группы. Но между темп как  ними могут  возникать  и  противоречия,  порождаемые личностными особенностями людей  и
оказывающие  влияние темп как  на  исполнение  ими   своих  ролей. В  первую очередь это   связано   с  проблемами  подчинения. Так,  работники, обладающие
авторитарным темп как  типом личности,   с темп как  трудом  подчиняются  власти    другим. Имея    дело   с жестким, темп как  несгибаемым темп как  начальником, они  подчиняются ему темп как  только  внешне. Люди   с темп как  таким темп как  типом личности могут быть  источником
  конфликта.

Среди факторов, оказывающих  влияние темп как  на    деятельность организации, большую  роль  играет  взаимоотношение
руководителя  и  подчиненных. С темп как  наибольшей   силой оно  проявляется  в малых группах, темп как  т.е. темп как  там, где   создаются материальные  и    духовные ценности,  решаются
основные  проблемы  производства. Именно здесь чаще  всего зарождаются   конфликтные   ситуации  и   конфликты.
Возникают они темп как  тогда,   когда цели, мотивы  поведения,  интересы,   социальные ожидания или этап  у руководителя  и  подчиненных темп как  не   совпадают. Так,  руководитель темп как  не
обеспечивает или этап  условия    для или этап  успешной  производственной    деятельности  подчиненных, темп как  нарушается  ритмичность  их  работы, это  приводит   к  простоям  и  влияет темп как  на заработную  плату  рабочих. Возникает темп как  неудовлетворенность,
 вызванная темп как  тем, что  работник темп как  не  получает темп как  того, что ему  полагается. Такая   ситуация  показывает темп как  нам, открытый межличностный   конфликт, между
руководителем  и  подчиненным.
Руководитель, обличенный   своим    должностным  положением,   ставит  перед членами   коллектива задачи,  порой темп как  не   самые  простые. Их  выполнение темп как  требует
определенного темп как  напряжения, или этап  улучшения организации темп как  труда,  пересмотра   сложившихся  представлений. В темп как  такой   ситуации темп как  не  все  работники   способны   сразу  понять   ситуацию  и быстро  перестроиться.
Часть  все же будет  работать,  по   старинке  и мешать   коллективу,  выполнить  поставленную задачу. Становится очевидным,
что темп как  неспособность быстро  перестроиться может  породить темп как  напряженность. Поскольку темп как  новый темп как  начальник темп как  недостаточно знал  рабочих  и темп как  не    доверял  им, он  решил, что темп как  необходима жесткая    дисциплина. Рабочих
оскорбило темп как  такое отношение,  и они   стали  работать хуже, темп как  не  в  полную   силу. Но   строгий темп как  надзор темп как  не  помог  решить  проблему. И  в  итоге образовался  порочный   круг,   когда безразличие  рабочих   к   своим обязанностям   стало  причиной более
  строгой    дисциплины,  вызвало еще большее безразличие  и   сопротивление. Рабочие были  враждебно темп как  настроены,  потому что
чувствовали, что руководитель  вел   себя темп как  так,   словно был “лучше”   своих  подчиненных. Знающий  и опытный руководитель

 возьмет  в   свои  руки или этап  управление   ситуацией, или этап  установит темп как  нормальные человеческие отношения  и темп как  не    допустит  перерастания  противоречия  в   конфликт.

Стиль  руководителя    должен   соответствовать или этап  уровню  развития   коллектива. Для темп как  нормальной обстановки  в   коллективе темп как  необходимо, чтобы
официальная  позиция руководителя темп как  не темп как  находилась  в  противоречии   с его  положением  в темп как  неофициальной   структуре группы. Его    деятельность    должна или этап  удовлетворять темп как  требованиям,   которые  предъявляют   к темп как  нему члены   коллектива.
Большое значение здесь  имеет грамотная  постановка   контроля  исполнения. Так,   каждый    должен знать темп как  те темп как  требования,   которые  предъявляются   к объему  и   качеству его
 работы,   сроки  и  виды   контроля. И лучший   контроль -   систематическое  внимание   к  работе  подчиненного. Добросовестная  и   качественно  выполняемая  работа    должна быть
отмечена  руководителем. Важно  помнить - темп как  ничего темп как  не   стоит темп как  так    дешево  и темп как  не ценится темп как  так    дорого,   как    доброе   слово. Критические замечания  и форма  их  высказывания    должны  выбираться   с или этап  учетом личностных особенностей  подчиненного  работника.
Руководитель    должен  при этом или этап  учитывать   следующие общие  правила:

первое замечание    делается темп как  наедине, что  позволяет  выяснить  причины,   которые могут быть или этап  устранены без или этап  участия остальных  работников, чтобы темп как  не задеть   самолюбие;
- емп как  необходимо   стремиться  понять темп как  точку зрения оппонента, темп как  не отвергая ее   сразу  и  резко;
- ошибку  и темп как  неверный шаг  подчиненного   следует  признавать быстро  и  решительно;
Среди темп как  наиболее  распространенных факторов,  вызывающих обострение между  руководителем  и

 подчиненными, можно  выделить   следующие:
 взаимная темп как  неприязнь   сторон;
темп как  нарушение единства общественных  и личных  интересов;
 игнорирование темп как  норм законодательства;
темп как  несоблюдение моральных  принципов;
 игнорирование темп как  требований темп как  трудовой  и  производственной    дисциплины;
Взаимная темп как  неприязнь между  руководителем  и  подчиненными может быть  порождена  различными
обстоятельствами: темп как  невыполнением  руководителем   своих обещаний, темп как  невниманием его   к запросам  и  интересам  работников  и темп как  т.    д. И   как ответная  реакция - темп как  неприязнь   к темп как  нему  подчиненных. Например,    для темп как  того чтобы  выполнить заказ
 работникам бригады задержат отпуск, темп как  но  положительный  результат,    достигнутый бригадой  и  предприятием, будет  получен ценой
 пренебрежения  интересов   сотрудников.

Следует отметить, что темп как  такое   качество,   как темп как  неприязнь, может  инициироваться  и   самими  подчиненными. Этому могут   способствовать
темп как  недисциплинированность,   строптивость,  противопоставление личных  интересов общественным. Раз
 возникнув, темп как  неприязнь может или этап  усложнить  противоречия  и  привести   к темп как  новым   конфликтам.

Руководитель является темп как  наиболее  влиятельным  и авторитетным лицом  в   создании темп как  нормальных межличностных
отношений. Если  руководитель темп как  не замечает   своих  подчиненных, темп как  не   считается   с  их мнением - может  возникнуть   конфликт.
Руководителю   крайне  важно, чтобы   социально-  психологический   климат  в   коллективе хорошо  влиял темп как  на   качество   совместной    деятельности людей. Для
этого ему темп как  не обходимы хорошие знания  в области   социологии,  психологии  и   конечно   конфликтологии.

2.2 Причины   конфликта между руководителем  и  подчиненными

Говоря о  причинах   конфликтов  в    деловом мире,   следует или этап  указать темп как  на    два  вида   конфликтной   ситуации: остроконфликтная  и  провоцирующая. Для остроконфликтной
  ситуации,   которая  возникает особенно часто, характерны   скоротечное  возникновение  или  проявление   конфликта,  высокий темп как  накал эмоций  и
чувств. Причины темп как  такой   ситуации  иногда могут быть   спонтанными,   ситуативными, темп как  неосознаваемыми. Провоцирующая
  ситуация  в    деловых  взаимоотношениях – относительно  редкое явление,  проявляет   себя  в явной  или   скрытой форме,   когда    делаются  попытки   компрометации   кого-либо  из    деловых  партнеров  или  искусственно
  создаются темп как  трудности    для осуществления   конкретных    деловых функций. Причины темп как  такой   ситуации,   как  правило, осознаны,   коварны, глубоко  проработаны,  поэтому  их   сложно
 выявлять.

Конфликты  в    деловой   среде  вызываются  различными  причинами  и  протекают  при темп как  неодинаковых обстоятельствах. Чаще  всего они  вызываются темп как  нарушением  или темп как  несоблюдением темп как  норм    деловой этики  или
 возникают  в  результате   столкновения  противоположных мнений, темп как  несовместимых ценностей,  различных оценок  и  подходов. Самое  верное
  средство ликвидировать   конфликты темп как  такого  рода   состоит  в темп как  том, чтобы темп как  найти темп как  такие общие ценности  и  подходы,   которые  принимали бы   конфликтующие   стороны. При этом  важно или этап  уметь  избегать темп как  насильственного темп как  навязывания
  своего мнения, темп как  нельзя   категорически отрицать темп как  то, что или этап  утверждает оппонент,  попутно отпуская  в его адрес темп как  незаслуженные или этап  упреки.

Конфликты ценностных ориентаций обычно  возникают темп как  непредвиденно,   стихийно,   ситуативно.
Чаще  всего «  пищу»  им    дают отрицательные оценки, темп как  носящие   критический характер. Поэтому темп как  такие оценки лучше темп как  не    делать, а если  и    делать, темп как  то очень осторожно. Американский  психолог
Дейл Карнеги  по этому  поводу замечает, что   критика является темп как  той «опасной  искрой,   которая может  вызвать  взрыв  в  пороховом  погребе
гордости»  и    далее  продолжает   советовать: «Вместо темп как  того, чтобы осуждать людей,    давайте  попытаемся  понять  их. Попытаемся  представить   себе,  почему они  поступают

 именно темп как  так, а темп как  не  иначе. Это темп как  намного  полезнее  и  интереснее, чем заниматься   критикой».

В или этап  условиях   конфликтной   ситуации,   связанной   с   критикой    действий   собеседника, главное - темп как  не  потерять  внутреннего   самообладания,   сразу же  прекратить   критику,  постараться
объективно  выявить  истинные  причины,  вызвавшие темп как  недовольство,  и любым   способом   смягчить темп как  напряженную   ситуацию, а    дальше,   как говорят «    дело темп как  техники», темп как  т.е. или этап  умело  использовать   свои этические знания.
Выдержка, темп как  такт, или этап  устранение любой темп как  тенденциозности, щепетильное   соблюдение    делового этикета -  все это  во многом определяет
морально-  психологическую темп как  тональность темп как  такого   конфликта  и «  работает» темп как  на его  погашение.
Созданию   конфликтных   ситуаций   способствуют темп как  неправильные манеры  поведения  и  различного  рода    дурные  привычки. Большой заряд
  конфликтности темп как  носят  и   ситуации,   которые  возникают  вследствие темп как  нарушения темп как  норм    делового этикета,  при    добродушной бесцеремонности  в    деловом  разговоре. Сюда же   следует отнести  повышенную
  категоричность   суждений, темп как  неоправданное  и  всегда темп как  неуместное  в    деловых  взаимоотношениях морализаторство, частое  перебивание  в  процессе беседы.
Причиной темп как  напряженной обстановки  и   состояния людей может   стать  и  поведение  руководителя. Например,
 предпочтительный  выбор    для  выполнения ответственных заданий одних,  игнорирование    других, или этап  усиление темп как  требовательности   к   какому- темп как  то  работнику  в   сравнении   с    другими,  проявление темп как  нетактичности  и темп как  т.  п. Все  перечисленные   случаи могут   стать  питательной   средой    для  различного  рода   слухов,
ложных мнений,   стать  причиной темп как  несдержанных  высказываний.
Среди множества  причин, мешающие    деловым   контактам  в   коллективе, можно  выделить темп как  те,   которые  возникают  вследствие темп как  необъективной оценки
 руководителем  результатов темп как  труда   своих   сотрудников. Чтобы  повысить или этап  уровень объективности оценки темп как  труда   сотрудников,   каждый  руководитель    должен знать  возможные темп как  типичные
ошибки,   которые    допускают  руководители  в оценке темп как  труда   сотрудников,  и   стремиться  их темп как  не    допускать.
В  процессе    делового общения между  руководителем  и  подчиненными   складываются  разные,  в темп как  том числе  и   конфликтные   ситуации. Это обусловлено темп как  тем, что темп как  не  все   сотрудники
одинаково относятся   к  руководителю,  в   срок  и   качественно  выполняют  поручения,   соответствующие задания. Конфликты  во
 взаимоотношениях  подчиненных   сотрудников часто темп как  тревожат  руководителя фирмы, отдела. В этой   ситуации темп как  неминуемо  выяснение
отношений,    долгие темп как  нелицеприятные  разговоры,   сопровождающиеся темп как  немалой эмоциональной темп как  напряженностью.
Можно  выделить темп как  несколько темп как  типов   конфликтов  в организации,  в    деловом общении:
1)   конф?