Типология организационных (корпоративных) культур

Аннотация. В рамках данной статьи будут рассмотрены различные варианты существующих организационных структур управления предприятиями. Представлены основные преимущества и недостатки этих структур. В заключении статьи представлена сравнительная характеристика различных вариантов организационных структур. Более подробно освещены наиболее популярные сегодня варианты структур.
Ключевые слова: дивизиональная, линейная, матричная, недостатки, организационная структура, преимущества, структура управления, функциональная.
Annotation. Within this article, various variants of existing organizational structures of enterprise management will be considered. The main advantages and disadvantages of these structures are presented. In the conclusion of the article, a comparative description of various variants of organizational structures is presented.
Keywords: divisional, linear, matrix, disadvantages, organizational structure, advantages, management structure, functional.
Организационная структура представляет собой модель отношений между позициями и людьми в данной организации.
Организационная структура - это набор различных зависимостей (например, функциональных, иерархических) между отдельными элементами (такими как организационные позиции, ячейки, единицы) организаций, которые позволяют управлять ею. Суть организационной структуры - это правильная связь целей и задач с людьми и способы влияния на них в рабочих процессах, то есть создание в организации определенных частей, а затем их объединение для более эффективного управления ими.
Все структуры управления можно поделить на три типа [4, c. 31]:
линейная и функциональная;
дивизиональная;
матричная;
Рассмотрим характеристику линейных и функциональных структур.
Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.
Рисунок 1- Образец линейной структуры управления [4, c. 31]
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.
Рассмотрим характеристику линейно-штабной структуры.
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.
Рисунок 2- Образец линейно-штабной структуры управления [5, c. 85]
Рассмотрим характеристику функциональной структуры.
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структурe [5, c. 85].
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.
Рисунок 3- Образец функциональной структуры управления [10, c. 18]
Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.
Рассмотрим характеристики линейно-функциональной структуры.
Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.
Рисунок 4- Образец линейно-функциональной структуры управления [8, c. 27]
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.
Рассмотрим характеристику дивизиональной структуры и ее особенности.
Данная структура управления подразумевает четкое разграничение управлениями отдельными продуктами, функциями внутри компании. Она появляется тогда, когда в качестве главного критерия объединения сотрудников выступает производимая продукция.
Появление подробной структуры обусловлено резким увеличением размера компании, диверсификацией внутри нее, усложнением процессов производства при изменении окружающей среды.
Дивизиональная структура  управления входит в группу промежуточных структур. Это связано с тем фактом, что на самом деле она является иерархической структурой. В то же время она представляет собой шаг к органическим структурам, которые характеризуются большей гибкостью и разнообразием в соответствии с условиями окружающей среды. В некоторых источниках подобное  разделение иногда называют децентрализацией.
Главная особенность структуры заключается в том, что каждая цепочка управления по функциям сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне.
В ней четко разграничены управления по отдельным продуктам, функциям. Иногда ее называют товарной структурой, программной, структурой самостоятельных бизнес-единиц.
Подобная структура является совершенной разновидностью организационных структур иерархических типов структур.
Основная область применения: многопрофильные компании, предприятия с отельными филиалами по регионам, предприятия, работающие со сложными инновационными проектами.
Ниже в таблице представлен пример дивизиональной структуры управления  на производственном предприятии.
Таблица 1- Пример дивизиональной структуры управления [7, c, 76]
РУКОВОДИТЕЛЬ Подразделение 1: Электроника Подразделение 2: Технология Подразделение 3: Потребительские товары
исследования и разработки;
исследования и разработки;
исследования и разработки. исследования и разработки;
исследования и разработки;
исследования и разработки. исследования и разработки;
исследования и разработки;
исследования и разработки.
Филиалы независимы в определенной области друг от друга. В каждом филиале могут быть различные отделы в зависимости от специфики.
Возможности применения дивизиональной структуры управления организацией следующие
Рисунок 5- Возможности применения дивизиональной структуры управления организацией [6]
В таблице представлены основные недостатки преимущества данной структуры.
Таблица 2- Недостатки и преимущества девизиональной структуры [6]
Недостатки Преимущества
необходимость наличия качественных руководящих кадров самая тесная связь процессов производства и потребления
сложность координации между отделами реакция на изменения внешней среды, успешная адаптация
дублирование функций приводит к росту управленческих затрат повышение координационных процессов между подразделениями
единая политика и возможности ее реализации усложняются появление конкурентных преимуществ у подразделений
персонал является разобщеннымответственность четко разграничена
иерархичность структуры независимость и самостоятельный характер подразделений
возможность появления конфликтов между отдельными подразделениями упрощение работы высшего управления фирмы
неэффективность использования ресурсов по причине их закрепления ха конкретным продуктом, регионом упрощение коммуникаций внутри компании
ограничение профразвития работников концентрация внимания конкретному продукту, потребителю, региону, что дает возможности специализации
нет возможности использовать эффект масштаба ориентация на достижение максимального конечного результата
уровень технической специализации по функциональным отделам невысок разделение оперативного и стратегического управления
мало возможностей приобретения опыта широта мышления руководства, гибкость восприятия ситуации
проблемы согласованности действий Характеристика формирования подобной структуры отражена в таблице 3.
Таблица 3- Характеристика формирования подобной структуры [6]
Тип конструкции Характеристики структуры Преимущества Недостатки
дивизиональная структура управления  Подразделение - это группировка внутренних организационных единиц на предприятии в соответствии с продуктами или группами потребителей, производственными регионами или точками сбыта. Это может происходить в различных вариантах, например, в качестве центров получения прибыли или центров, уполномоченных принимать решения в области инвестиционной деятельности. Способствует независимости внутренних подразделений, вызывает синергетический эффект, облегчает управление конкретной организацией. Может вызвать центробежные действия, конфликты между отдельными единицами, например, в случае распределения ресурсов на предприятии.
Рассмотрим характеристики адаптивных структур управления.
Адаптивное управление - это подход, который использует набор различных методологий, известных как гибкие методологии и инструменты, используемые для управления сложными и инновационными системами.
Гибкие адаптивные структуры управления характеризуются постоянным сотрудничеством с клиентом, поэтому рамки применения строго не определены, а сама компания разделена на более мелкие части так называемые  функциональные возможности (подразделения). Управленцы компании также часто вносят изменения и исправления в соответствии с требованиями и оценкой клиента, уделяя основное внимание работе над доверенной им задачей.
Данные типы структур можно сопоставить с другими по ряду признаков.
Сопоставим адаптивные структуры управления с дивизиональными  типами. Первые  будут  более гибкими и могут быть приспособлены к изменяющимся промышленным требованиям и характеристикам окружающей среды.
Как следует, основа функционирования адаптивных структур управления характеризуются следующими соответствующими чертами [1, c. 58]:
ориентация на оперативную реализацию сложных проектов, программ;
решение  трудных вопросов любой сложности;
способность относительно просто и безболезненно менять форму;
быстрая  адаптация к изменяющемуся жизненному циклу фирмы (т.е. адаптивные структуры  обычно создаются временно для решения определенных задач, в целях выполнения разных программ и проектов);
для формирования органов управления на временной основе.
В таблице представлены сильные и слабые стороны адаптивных структур управления.
Таблица 4- Преимущества и недостатки адаптивных структур управления [1, c. 58]
Преимущества Недостатки
адаптивное управление несмотря на отсутствие указания способа достижения целей компании, постоянное тесное сотрудничество с клиентом. Все это придает большое значение высокому уровню удовлетворенности потребителей и направлено на то, чтобы обеспечить максимальные преимущества для бизнеса крупные компании и их проекты по-прежнему реализуются с использованием традиционных моделей управления, поскольку гибкость в адаптации к изменениям не требуется, а условия проекта не так изменчивы
простая адаптация и быстрые изменения в управлении отсутствие концентрации на контроле за выполнением задач
в отличие от традиционного управления, нет необходимости указывать полный спектр задач в течение начального периода управленческих процессов команда управления должна иметь большой опыт, высокие навыки и высокий уровень мотивации, чего зачастую трудно достичь
уровень независимости участников менеджмента, которые берут на себя ответственность за выполненные задачи, повышается работает только в небольших командах
все внимание управленческой команды сосредоточено на достижении конечного результата, другие аспекты управления, такие как исследование рынка, выбор соответствующих членов команды и соответствующего обучения, управление рисками, юридические и формальные аспекты и прочие, которые реализуются в традиционной методологии, игнорируются
Среди адаптивных организационных структур управления выделены следующие типы (рис.6.).
Рисунок 6- Адаптивные структуры управления [2, c. 55]
Среди видов адаптивных структур управления отмечают проектные структуры. Проектные структуры представляют собой возможности менеджмента комплексными видами деятельности. В рамках данных структур требуется координация и интеграция управленческого воздействия. Характеристикой являются жесткие ограничения по срокам, затратам, по качеству работ. Применение данных структур возможно при разработке и реализации комплексного оргпроекта.
Среди адаптивных типов структур управления выделяют бригадную форму. При бригадной форме оргструктуры на предприятии формируются бригады по 10-15 человек, включающие конструкторов, технологов, экономистов, рабочих для выполнения определенной работы и изготовления продукции.
К адаптивным органическим структурам управления относится проблемно-целевая. Проблемно-целевая структура управления формируется согласно следующим принципам [2, c. 55]:
целевой подход означает формирование структуры согласно дереву целей;
принцип комплексности в расчете количества руководителей;
ориентация на проблемы компании, то есть формирование отделов в соответствии с выявленными проблемами;
ориентация на конкретные товары (рынки товаров);
мобильность и адаптивность к изменениям.
Такая структура может быть сформирована на базе количества и глубины принципов и требований к формированию, на основе дерева целей компании.
Программно-целевая адаптивная структура управления  предприятием практически представляет из себя двойную (матричную) структуру - она ​​соединяет  элементы многофункциональной и линейной структур, другими словами реализует принцип двойного подчинения (линейный управляющий и менеджер по обслуживанию проектов).Многофункциональный проектный блок обычно создается под определенную новую цель как временный либо постоянный  блок. Данный блок позволяет сконцентрировать усилия всех направлений работы подразделений компании на достижении поставленной цели, программы  работы для достижения поставленной задачи.
Главной целью проектных отделов является внедрение горизонтальных связей для взаимодействия разных отделов в процессе их работы для выполнения планов, которые реализуются этими проектными отделами. Одновременно линейные отделения производят несколько проектов сразу под техническим надзором. Административное управление одновременно производится с внедрением высших линейных руководителей.
Право проектных отделов принимать решения и внедрять технические рекомендации  основано на предоставлении соответствующих полномочий  руководящего органа компании.
Программно-целевая структуры управления благодаря наличию технических менеджеров для каждого проекта обладают  высочайшей продуктивностью и способностью реализовывать трудные проекты.
Главным условием удачной деятельности программно-целевых структур управления является точное распределение мощности между  проектными и линейными отделами.
Достоинства структуры [3, c. 244]:
возможность быстрого  переобустройства в меняющихся критериях в рамках изменений проекта;
взаимодействие между  разными отделами для достижения наилучшей цели;
централизация функций линейного управления.
К недостаткам относят:
многоступенчатость принятия решений;
разноподчиненность исполнителей программы;
высокая ресурсоемкость.
Организационная структура сети - это гибридное решение, которое сочетает дивизиональную и матричную структуру управления.
Обычными примерами являются сети магазинов с общим корпоративным стилем, базисным ассортиментом, единой информационной системой и т. д. 
Сети могут быть объединены брендом, фирменным стилем, информационной системой, продавцами, ассортиментом продукции, программами обучения персонала и т. д.
Обязательным условием работы сети является централизованное управление, централизованные многофункциональные структурные отделения по главным вопросам работы.
Организация сети - это решение, позволяющее  получить продуктивную версию распределения полномочий и связей, а также автономность и требуемую централизацию. Более продуктивны сетевые организационные структуры в географически разбитых компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает известность компании вне зависимости от того, где она размещена.Различия между адаптивными и механистическими структурами управления организацией представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Различия между адаптивными и механистическими структурами управления организацией [5, c. 85]
Адаптивный стиль Механистический стиль
Ориентация на обеспечение функциональности Ориентация на разделение задач
Планы - это гипотеза, а не предсказание Планы - это прогнозы на будущее
Успех понимается как способность адаптироваться к изменяющимся условиям Успех понимается как соответствие ранее установленному плану
Высокоточный план для ранних стадий функционирования Детальный план разработан для всей компании
Причины отклонений от плана анализируются и предоставляют информацию для изменения плана последующих этапов (адаптивное управление) Отклонения от плана рассматриваются как ошибки управления и требуют несущественного улучшения (корректирующее действие)
Управление изменениями является движущей силой инновационных процессов организации Управление изменениями часто проявляется в бюрократических процедурах, которые блокируют изменения
Ориентирован на создание самоорганизующейся, самодисциплинированной команды управленцев Ориентирован на процедуры и методы контроля и микроуправления задачами проекта
Для сравнения бюрократических и адаптивных организационных структур управления воспользуемся таблицей 6.
Таблица 6 - Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления [5, c. 85]
Критерий Бюрократические Адаптивные
Иерархия управления жесткая Размытая
Развитость вертикальных и горизонтальных связей Очень развитые вертикальные Очень развиты горизонтальные
Тип управления постоянный Один менеджер-много проектов
Правила и процедуры менеджмента Жестко регламентированы Слабая формализация
Формализация отношений труда управленцев Узкие обязанности Широкие обязанности
Принятие решений управлением централизация Децентрализация
Разделение труда управленцев Узкая специализация Широкая специализация
Рассмотрим характеристику матричной структуры и ее особенности.
Матричная структура характеризуется отходом от традиционного предположения о том, что формальная организационная структура в целом должна быть постоянной и неизменной системой. В этой структуре можно было сочетать положительные черты штатно-линейных структур со свойствами структуры 
Этот тип структуры связан с математическим понятием матрицы, то есть прямоугольным массивом действительных чисел, характеризующимся соединением столбцов и строк.
В матричной структуре столбцы эквивалентны постоянным повторяющимся функциям. Каждый элемент матрицы имеет 2 центра принятия решений - менеджер функций и менеджер задач. Ее преимущества – гибкость и открытость к изменениям в среде, повышение ответственности менеджера за проект, улучшение потока информации и возможность для сотрудников повысить свой творческий потенциал.
Данный вид оргструктуры был введен в шестидесятые годы в аэрокосмической промышленности. Ведущую роль в применении этой структуры сыграла NASA. Структура массива чаще всего строится вокруг проблем или проектов, в реализации которых участвует организация. Они, как правило, признаются в строках матрицы. Столбцы матрицы являются аналогами постоянных, повторяющихся функций [7, c. 76].
Матричная структура применяется в случае необходимости выполнения определенных специальных мероприятий, требующих назначения проектных команд в системе руководства предприятием. Членами этих групп являются сотрудники постоянных организационных единиц структуры.
В таблице 7 представлены преимущества и недостатки данной структуры
Таблица 7- Преимущества и недостатки матричной структуры [9, c. 91]
Преимущества Недостатки
создание условий для междисциплинарной работы высокая стоимость управления
способствование развитию навыков сотрудничества возможность возникновения анархии
Гибкость увеличение времени выполнения заданий
способствование высокой идентификации сотрудников с целями нарушение принципа единства командования и возможности споров о компетенции между руководителями по функциям и координаторами проектов
создание самостоятельных механизмов управления  и координации отсутствие взаимопонимания и доверия со стороны руководителей по функциям и руководителей проектов
способствование возникновению явления синергии предъявляет довольно высокие требования к руководителям и подчиненным, что вызывает трудности с заполнением рабочих групп
раскрепощение творческого потенциала сотрудников неопределенность и угроза, сопровождающие руководителя команды и участников в механизме управления  проектом
возможность всесторонней сосредоточенности на детальной проблеме перегрузка руководителей проектов текущими проблемами координации
большая открытость и гибкость в адаптации к изменениям в окружающей среде повышение ответственности менеджера-координатора за предприятие благодаря расширению его компетенций на весь цикл внедрения проекта улучшение потока информации Матричная структура рекомендуется как современная из-за легкости, с которой организация, работающая в матричной системе, способна реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды. Структура такого типа построена по принципу двумерной группировки: столбцы являются эквивалентами постоянных повторяющихся функций, а линии представляют необычные, периодически меняющиеся задачи, продукты, проекты. 
На рисунке 7 ниже представлен пример матричной структуры управления и схема  связей внутри нее.
Рисунок 7- Пример матричной структуры управления [9, c. 91]
Как видно из рисунка в структуре присутствует как принцип функционального, так и проектного разделения связей подчиненности.
Рыночные тенденции, децентрализация процессов управления, устаревание информации, технологические новшества и прочие динамические процессы обуславливают возникновение высоких требований к системе менеджмента в современных компаниях. Поэтому формирование рациональной структуры управления применительно к каждой компании является очень важной задачей.
Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.
Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
Список использованных источников:
Болквадзе И. Р. Сравнительный анализ организационных структур управления в промышленности // Экономика и право. – 2018. - N 1. - С. 58-72
Бутыркин А. Я. Организационные структуры управления как средство реализации выбранной стратегии корпорации // Финансовый бизнес. – 2017. - N 3. - С. 55-62
Воронов Н. А. Этапы развития организационных структур управления производством // Проблемы региональной экономики. - 2018. - N 1/2. - С. 244-252
Герасенко В. П. Методические основы экономического прогнозирования эффективности оргструктур предприятий // Экономика и право. – 2016. - N 3. - С. 31-49
Гордиенко Г. В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - N 3. - С. 85-90
Ефремов А.В. Cсовершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2011/9/5368.html (дата обращения 18.03.2019)
Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 6. - С. 76-84
Кузнецов С. С. Оценка эффективности организационной структуры управления // Экономика и производство. - 2017. - N 4. - С. 27-32
Литвинов Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - N 2. - С. 91-96
НестероваC.И Диагностика организационной структуры управления // Экономика и управление. – 2018. - № 4. – С. 18-28