Лидерские качества в принятии решений

Аннотация: Определение направления, мотивация к действию, согласование с общей целью – это требует грамотного руководства. Нам нужны люди, которые обладают социальными навыками и качествами лидера. Хорошие руководители характеризуются, среди прочего, естественным «авторитетом личности» и необходимым тактом в отношениях со своими сотрудниками. Воспитательная работа оказывает помощь молодым и опытным руководителям. Особенно в отношении интернационализации бизнес-процессов. В данной статье рассматривается лидерство, его проблемы и связь с принятием управленческих решений.
Abstract: Determining direction, motivating action, aligning with a common goal - this requires good leadership. We need people who have social skills and leadership qualities. Good leaders are characterized by, among other things, natural "personal authority" and the necessary tact in dealing with their employees. Educational work helps young and experienced managers. Especially with regard to the internationalization of business processes. This article deals with leadership, its problems and connection with management decision-making.
Ключевые слова: лидерство, менеджмент, иллюзия, компания, проблемы.
Key words: leadership, management, illusion, company, problems.
Успешные предприятия часто сводятся к личности основателя. Она находится на переднем плане компании как герой и считается двигателем восходящего тренда. Эта теория долгое время считалась главным объяснительным фактором, особенно в теориях лидерства. Исследователи здесь предположили, что все предпринимательское происхождение исходит от человека и определили списки характеристик, связанных с успехом компании. К ним относятся:
физиологические факторы,
функции (уверенность в себе, интеллект).
Однако в настоящем исследовании тезис о героическом поведении людей рассматривается критически. Скорее, делается предположение, что в сложных и разрушительных средах, то есть когда они внезапно меняются и имеют непредсказуемые последствия, управленческие действия команд являются фактором успеха. В этой перспективе лидерство рассматривается как общее в равной степени уполномочено группой лидеров.
Цель лидерства заключается в изучении собственных действий в соответствии с принципами:
развивать свои сильные стороны, то, чем Вы увлечены, то, что компания ожидает от Вас, какие ценности Вас вдохновляют.
Все это и есть лидерский вклад в развитие компании! Но этого недостаточно для активного и полностью перспективного, а также, что самое главное, правильного принятия решения… Если хочется улучшить процесс принятия решений, следует избавиться от некоторых иллюзий:
Иллюзия, что проблема ясна. Большинство менеджеров слишком быстры, чтобы принимать решения в более узком смысле. Они считают, что понятно, что решать и в чем заключается проблема решения. По правде говоря, проблема должна быть сначала вычеркнута из множества данных, фактов и мнений. Вопрос «Что происходит?» Часто более важен, чем вопрос «Что нужно сделать?»
Иллюзия необходимости принимать много быстрых решений. Многие руководители считают, что если они принимают решения под высоким давлением, то это доказательство лидерства. Действительно хорошие, эффективные менеджеры принимают мало решений. Они сосредоточены на ключевых вопросах, на действительно важных решениях – и они сделаны с умом.
Иллюзия того, что первых альтернатив достаточно. Существует широко распространенная тенденция не искать достаточно альтернатив. Несколько менеджеров удовлетворены вариантами, которые ставятся на стол по первому требованию. Тем не менее, профессиональные лица, принимающие решения, не стесняются отвергать даже, казалось бы, лучший анализ своих сотрудников с вопросом: «Разве нет больше альтернатив?»
Иллюзия, что решение как таковое важно. Конечно, решения важны. Но хорошие решения также и сложны. Однако решение как таковое все еще гораздо менее важно и менее сложно, чем нечто совершенно иное, на которое большинство людей обращают слишком мало внимания: реализация решения. Слишком часто руководство внезапно оживляется после принятия решения, и все стороны возвращаются к повседневным делам.
Иллюзия, что консенсус вовлечен. Конечно, консенсус важен в конце процесса принятия решений. Консенсусные решения имеют гораздо большую вероятность реализации, чем другие. Но устойчивый консенсус, который тогда, когда возникают трудности в реализации, действительно сохраняется, возникает не из общего стремления к гармонии, а только из ранее открытого инакомыслия. Бесконечные раунды переговоров по принятию решений на основе консенсуса часто свидетельствуют не о стиле лидерства, основанном на участии, а о боязни ответа в одиночку
Иллюзия, что нужно использовать сложные методы. Любой, кто выучил много сложных методов, таких как анализ полезности, методы исследования операций и другие, легко ошибается, что важные и сложные решения требуют одинаково сложных методов. Тем не менее, большинство решений в повседневном управлении могут быть приняты без таких методов. Уже несколько лет наблюдается ренессанс «интуитивного решения» в литературе по менеджменту [1;18].
Почти каждый руководитель был в какой-то момент экспертом и привык к решению проблем и принятию решений на рабочем уровне. Благодаря очень хорошим результатам на этом рабочем уровне, эксперт стал лидером. Просто так и не задумываясь об этой новой роли. Поэтому неудивительно, что новый руководитель хочет продолжать принимать решения, но гораздо шире и полнее, чем раньше, в конце концов, теперь он несет ответственность за все.
Руководители должны быть в состоянии признать, что в их группе есть люди, которые знают больше, чем они сами. Для многих специализированных сотрудников трагично иметь начальника, обладающего знаниями вчерашнего дня и силой сегодняшнего. Такое микроуправление кажется таким важным и полезным для бывшего эксперта и в то же время чрезвычайно трудоемким.
Конечно, такой микро-менеджер стонет о многих работах и ​​за закрытыми дверями о некомпетентных сотрудниках, но только потому, что по своей логике оправдывает свое видное положение. Гораздо больше, однако, сотрудники жалуются на некомпетентного менеджера, который не дает им спокойно работать. Но компания страдает от этого больше всего, а именно когда «корабль сел на мель» [2;122].
Крайне важно, чтобы лидеры понимали, на каком уровне работы и над какими решениями им нужно работать. Фактическая работа исполнительной власти всегда носит более базовый, стратегический и долгосрочный характер и ориентирована на будущее, в то время как рабочий уровень – это более конкретные индивидуальные случаи здесь и сейчас. Однако, поскольку этот повседневный бизнес всегда более актуален и в некотором смысле чувствует себя лучше, он часто берет верх над просто важной фактической работой по лидерству, которая редко дает немедленный эффект и, следовательно, удовлетворение.
Но недостаточно быть одиноким лидером для принятия стратегических решений. Ключом к этому является отслеживаемость решений и, в частности, процессов принятия решений, не обязательно в смысле массовой демократии (что стоит попробовать и, конечно, не менее несовершенно, чем многие классические иерархические процессы принятия решений). Но задача исполнительной власти – вовлекать работников в процесс принятия решений [3;201].
Таким образом, в то время как микро-менеджер вмешивается в решения своих сотрудников на рабочем уровне, лидер использует мнения, навыки и знания своих сотрудников в своих собственных решениях. Небольшая, но значительная разница.
На мой взгляд лидеры, которые работают наиболее эффективно, никогда не говорят «я». Они не думают о «я». Они думают «мы»; они думают «команда». Они понимают свою работу, чтобы заставить команду функционировать. Они принимают ответственность и не обходят ее стороной. Это то, что создает доверие, что позволяет вам выполнить поставленную задачу.
Занятие профессиональным развитием и профессиональной этикой не отвечает на конкретные вопросы руководства и не решает никаких моральных проблем. Связанные с этим циклы обучения, одновременный взгляд внутрь и наружу, назад и вперед, могут, однако, способствовать обеспечению собственных ресурсов.
Любой, кто хочет активно решать этические проблемы в управлении организациями в качестве руководителя, должен использовать свои уже существующие профессиональные навыки размышления и взвешивания, а также свою собственную профессиональную идентичность и профессиональную этическую основу в качестве вспомогательного пространства опыта.
В долгосрочной перспективе указанные проблемы наносят вред работодателю, если вместо неправильного решения ничего не будет принято. И это также наносит вред лидеру в его функции образца для подражания для других. Поэтому крайне важно, чтобы компании приняли «культуру принятия решений» и поощряли руководителей и сотрудников принимать четкие и быстрые решения [4;146].
Именно здесь в игру вступает популярная культура ошибок. Лучше часто ошибаться, чем не принимать решения. Это требует четкого руководства от лидера. Он должен послать четкий сигнал о том, что, в конце концов, не консенсус-ориентированный процесс или идея, обсуждаемая со всеми сторонами, находится на переднем плане, а скорее принятие решения. Потому что только это в конечном итоге влияет на успех компании.
Недаром много десятилетий назад «Разрыв в реализации стратегии» обсуждался и пытался реализоваться с помощью новых функций или организационных моделей – во многих случаях с умеренным успехом [5;98].
Список литературы:
Herzka M. Ethische Entscheidungsfindung in der Führung. In: Gute Führung. Springer VS, Wiesbaden, 2017, s.18.
Шишлова Е.Э. Психология управления и лидерства в организации. МГИМО, 2016, с.122.
Черняк В.З. Бизнес: организация, управление, оценка. Русайнс, 2017, с.201.
Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент. КноРус, 2019, с.146.
Москвитина Г.И., Козырева В.А., Яровова Т.Н. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Русайнс, 2019, с.98.