Эссе на тему: «Что включает в себя процесс выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании»

Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной
компании является разработка и реализация стратегии, направленной на
сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление
конкурентных позиций ее бизнес-единиц.
Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе
проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:
1) анализ реализуемой стратегии;
2) анализ привлекательности отраслей;
3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;
4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.
Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения
ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает
исследование следующих параметров:
1) масштаба диверсификации;
2) характера диверсификации;
3) географии операций;
4) наличия в бизнес-портфеле
5)  бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных
отраслях;
6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в
ключевых отраслях;
7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в
предыдущие годы как показателя приоритетных направлений развития
корпорации.
Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят
от привлекательности отрасли, оцениваемой по трем параметрам:

1) привлекательность каждой отдельной отрасли;
2) относительная привлекательность отраслей;
3) общая привлекательность всех отраслей.
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение
их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения
их в сильных конкурентов.
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и
конкурентоспособности бизнес-единиц определяется стратегическое
положение каждого подразделения диверсифицированной компании.
Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после
проведения диверсификации
1.     Стратегия расширения заключается в расширении сферы
деятельности компании за счет дальнейшей диверсификации и применяется
в следующих случаях:
  при снижении темпов роста организации;
 при желании компенсировать снижение доходов прибылью от
освоения новых отраслей;
 при появлении ресурсов и компетенций, которые организация могла
бы использовать при работе в других отраслях;
 когда границы между смежными видами деятельности размываются
из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании;
 для усиления своих рыночных позиций в уже освоенных отраслях.
2.     Стратегия сужения заключается в исключении из бизнес-портфеля
корпорации ряда предприятий. Применяется в случае, если широко
диверсифицированные компании испытывают трудности в управлении.
Предполагает отказ от подразделений, которые находятся в следующих
состояниях:
 не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми
подразделениями;

 слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую
производительность.
Стратегия позволяет высвободить ресурсы для погашения
задолженностей, укрепления оставшихся и приобретения новых подразделений,
которые усилят конкурентные позиции корпорации и дополнят ключевые
направления ее деятельности.

Например, компания «PepsiCo» выделила в самостоятельное
подразделение группу принадлежащих ей ресторанов, чтобы сконцентрировать
усилия на производстве безалкогольных напитков, доля рынка которых
неуклонно сокращалась в пользу компании «Coca-Cola».

Отчуждение подразделений может происходить в формах:
 продажи;
 выделения в самостоятельное предприятие, при этом организация
может или полностью отказаться от каких-либо дальнейших прав на него, или
сохранить за собой долю собственности при наличии хороших финансовых
перспектив отделяемого предприятия;

 ликвидации.
3.     Корпоративная реструктуризация и выведение из
кризиса используются для оздоровления бизнес-портфеля корпорации путем
его радикального изменения. Реструктуризация предполагает исключение из
бизнес-портфеля одних и приобретение других подразделений.

Например, одна диверсифицированная компания в процессе
реструктуризации за два года закрыла четыре подразделения, выделила в
самостоятельные компании еще четыре, включила в бизнес-портфель 25 новых
компаний, 16 из которых были приобретены, а девять созданы силами самой
корпорации.

Осуществление реструктуризации целесообразно, если:
 бизнес-портфель компании содержит слишком большое количество
медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;

 в стратегии корпорации произошли изменения;

 появление новой технологии или инновационного товара требует
полного пересмотра бизнес-портфеля организации для переориентации его на
перспективные новые рынки;

 появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения,
для финансирования которого приходится продать несколько подразделений;
 ключевая отрасль теряет привлекательность, что требует коренного

пересмотра бизнес-портфеля;

 разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем

продолжение их функционирования в рамках корпорации.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные
или работающие в непривлекательных отраслях подразделения, но и те,
которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если
они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных
отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные
перегруппирует и реформирует для оптимального использования
стратегических соответствий и приобретает новые для усиления своих позиций
в приоритетных отраслях. Выведение из кризиса предполагает концентрацию
усилий на оздоровлении подразделений, испытывающих трудности.
Осуществление данной стратегии представляется полезным, если в компании
наблюдаются следующие условия:

 причины снижения производительности носят кратковременный

характер;

 убыточные подразделения находятся в стратегически

привлекательных отраслях;

 их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной

перспективе.

К основным антикризисным мерам относят:
 продажу или закрытие самых убыточных или стратегически

бесперспективных подразделений;

 выработку новой, более эффективной бизнес-стратегии;
 внедрение новых инициатив для повышения доходов;
 сокращение издержек производства.
В зависимости от направления расширения фирмы выделяют следующие
виды диверсификации.
1. Родственная диверсификация — это вхождение фирмы в отрасли,
сходные по технологиям, системе поставок, каналам распространения,
клиентуре с базовой отраслью организации.
2. Неродственная диверсификация — это вхождение фирмы в любые
привлекательные отрасли, при этом не требуется подбирать предприятия со
стратегическим соответствием. Достаточно, чтобы избранная отрасль
соответствовала критериям привлекательности затрат на вхождение, а
критерий, связанный с получением дополнительных преимуществ, играет в
данном случае второстепенную роль.
3. Комбинированная диверсификация совмещает родственную и
неродственную диверсификацию, при этом часть подразделений корпорации
работает в родственных отраслях, а часть — в неродственных.
Освоение нового направления деятельности (родственного или
неродственного) может быть осуществлено в одной из трех форм:
1) приобретение действующей компании;
2) создание новой компании;
3) организация совместного предприятия.
Выделяют следующие виды стратегий развития компаний после
проведения диверсификации:
1) стратегию расширения;
2) стратегию сужения;

3) корпоративную реструктуризацию и выведение из кризиса.