Управленческое консультирование: выгоды и риски применения в современных организациях

Содержание

Введение 3
1. Управленческое консультирование: сущность и значение для организации 4
2. Этапы, подходы и виды управленческого консультирования 9
3. Развитие управленческого консультирования в России 14
Заключение 17
Список использованной литературы 18

Введение

Консультирование по вопросам управления, т.е. управленческое консультирование, является особой сферой услуг и составной частью инфраструктуры рыночной экономики. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт.
Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество.
Актуальность темы исследования  связана со значимостью данного вопроса в процессе современного развития консалтинга как деятельности.
В последнее время рынок бизнес-консалтинга стремительно развивается, растет спрос на его услуги, увеличиваются объемы заказов и число клиентов консалтинговых компаний.
Этот процесс сопровождается сегментацией рынка, компании занимают свои рыночные ниши, выделяются лидирующие игроки. Одновременно с этим клиенты становятся все более разборчивы и требовательны при выборе партнера на рынке консалтинговых услуг.
Цель данной работы – рассмотреть сущность управленческого консультирования, выгоды и риски его применения в современных организациях.
Исходя из цели, в работе решаются следующие задачи:
- определить сущность и значение управленческого консультирования для организации;
- описать этапы, подходы и виды управленческого консультирования;
- охарактеризовать развитие управленческого консалтинга в России.
Управленческое консультирование: сущность и значение для организацииКонсалтинг (от англ. сonsulting – консультирование) – это система по оперативному поиску необходимой информации и комплексному анализу данных для принятия наиболее оптимальных в конкретной ситуации решений.
Консалтинг можно характеризовать как помощь для высшего менеджмента компании при принятии решений касательно ключевых проблем, а также помощь для достижения устойчивого развития компании и её конкурентоспособности. Наиболее популярным видом такой помощи выделяют консалтинговый проект.
Управленческий консалтинг – это практика, которая помогает организациям улучшить свои показатели, на основе анализа существующих организационных проблем и разработки планов по улучшению деятельности.
Управленческий консалтинг решает определенные задачи, к которым относятся следующие:
- Установка определенных целей а также задач компании на долгосрочную и краткосрочную перспективу;
- Разработка стратегии, направленных на получение определенных задач;
- Анализ текущей модели бизнес-процессов, разработка методов введения изменений;
- Поиск нужной организационной структуры компании;
- Включение автоматизированных систем ведения управленческого учета а также электронного документооборота;
- Поиск системы планирования бизнес-процессов и контроля за и выполнением планов;
- Бюджетный контроль.
Организации пользуются услугами консультантов по ряду причин:
- Отсутствие достаточных ресурсов компании для решения определенных управленческих проблем. Такими ресурсами могут выступать, как человеческие ресурсы, так и знания либо время.
- Необходимость в быстром решении проблемы, и такая необходимость является временной.
- Необходимость независимого взгляда, который может предоставить сторонний консультант.
- Необходимость в подтверждении уже принятых менеджерами компании важных решений
- Необходимость в обучении сотрудников либо менеджмента компании определенным знаниям.
Преимущества привлечения консультанта;
- Ускорение поиска решений для возникших проблем;
- Увеличение эффективности в использовании бенчмаркинга;
- Обеспечение объективного и независимого подхода к решению проблем;
- Содействие преодолению сопротивления сотрудников изменениям и уменьшение числа конфликтных ситуаций;
- Совершенствование навыков, умений и знаний персонала компании;
- Увеличение квалификации менеджмента компании в вопросах, связанных с управлением компанией.
Управленческое консультирование осуществляется в виде услуг: рекомендаций, советов, вырабатываемых совместно с организацией-клиентом решений и предусматривает определенную аналитическую и исследовательскую работу, использующую научно-технические, организационно-экономические и методические инновации на предприятии.
Умения консалтинговых команд или отдельных консультантов заключаются в следующем: постановка задач, разработка предложений, тайм-менеджмент, проведение совещаний и встреч, навыки убеждения и принятия решений, организации, умение обмена информацией и внедрения изменений и прочее.
Управленческий консалтинг стал развиваться с появлением управления, как уникальной области исследования.
Первая консалтинговая компания Артур Д. Литтл Инк. основана в 1886 году как партнерство, а затем зарегистрирована в качестве юридического лица в 1909 году. Артур Д. Литтл позже стал главным консультантом по вопросам управления, хотя он изначально специализировался на технических исследованиях.
Деятельность Артур Д. Литтл была сосредоточена на технических исследованиях в течение первых нескольких лет, первые консалтинговые услуги по вопросам управления начал оказывать Фредерик Уинслоу Тейлор, который в 1893 году открыл независимую консультационную практику в Филадельфии. В его визитной карточке было написано “Инженер-консультант – по специализации систематизации управления цехами и производственными затратами”.
Используя науку управления, также известную как метод Тейлора, Фредерик Уинслоу Тейлор изобрел первый способ организации работы, который стал поприщем для карьерного старта многих консультантов по управлению. Один из таких сотрудников Тейлора, Моррис Кук Ллевеллин, например, открыл собственный управленческий консалтинг в 1905 году. Метод Тейлора был использован во всем мире, пока промышленность не перешла на метод, изобретенный У. Эдвардсом Демингом.
Начальный период роста в сфере консалтинга был спровоцирован законом Гласса-Стиголла “О банковской деятельности” в 1930-е годы, и вызвал спрос на консультационные услуги в областях финансов, стратегий и организации.
С 1950-х годов консалтинговые компании не только значительно расширили свою деятельность в Соединенных Штатах, но также открыли представительства в Европе и позднее в Азии и Южной Америке.
После Второй Мировой Войны, формируются ряд новых консультационных фирм по вопросам управления, в результате тщательного аналитического подхода к изучению менеджмента и стратегии.
В отрасли наблюдался значительный рост в 1980-х и 1990-х годах, который основывался на большом внимании по отношению к национальному валовому внутреннему продукту.
В 1980 г. насчитывалось только пять консалтинговых компаний с более чем 1000 консультантами по всему миру, тогда как в 1990-е годы подобного размера компаний уже насчитывалось более тридцати.
Более ранняя волна роста, в начале 1980-х годов, была обусловлена спросом на стратегический консалтинг и консультантов по организации бизнеса.
Волна роста в 1990-е годы был обусловлена также стратегическим развитием и информационно-консультационными технологиями. Во второй половине 1980-х крупные бухгалтерских фирмы вошли в сегмент ИТ-консалтинга.
Тогда аудиторские компании Большой Восьмерки, (теперь большой четверки – PricewaterhouseCoopers, КПМГ, “Эрнст энд Янг”; Делойт туш Томацу) оказывали консультационные услуги в дополнение к своим традиционным сферам, но с конца 1980-х годов эта деятельность становится все более важной по отношению к рынку становления бухгалтерского учета и аудита.
К середине 1990-х годов эти консалтинговые фирмы переросли в поставщиков услуг, которые ориентировались на корпоративные стратегии и организацию ведения бизнеса.
После скандала с компанией Enron и вызванного им распадом “Артур Андерсен”, трое из большой четверки юридически разделились на различные направления работы и вернулись в консалтинговый бизнес.
Отрасль стагнировала в 2001 году и начала восстанавливаться с 2003 года, в итоге прийдя к нынешней тенденции в более четкой сегментации консультационных фирм по вопросам управления.
В последние годы, консультационные фирмы активно набирают лучших выпускников из ведущих университетов и студентов программ MBA.
Современное состояние управленческого консультирования как одного из видов профессиональной деятельности характеризуется возникновением инновационных управленческих процедур, методов и инструментов, которые рассматриваются как один из видов конкурентных преимуществ и основных факторов, способствующих повышению эффективности деятельности. 
2. Этапы, подходы и виды управленческого консультированияУправленческое консультирование – это сложный процесс, который состоит из нескольких этапов.
В первую очередь проводится организационная диагностика, в задачи которой входит определение основных проблем и изъянов предприятия.
На этом этапе могут быть выявлены сильные расхождения во взглядах руководителя и выводах стороннего специалиста по консультированию.
Например, руководитель изначально нанял консультанта для того, чтобы изменить организационную структуру. А в результате исследования оказалось, что в компании неадекватно сформулированы цели, стратегии компании
Далее проводится моделирование организационного проведения так, чтобы не пришлось менять тип организации управления предприятием. Этот этап является промежуточным, так как не дает возможности решить все существующие проблемы на предприятии и не решают главную задачу – оптимизация организации управления компанией
На третьем этапе консультант разрабатывает рекомендации по решению проблем, выявленных на первом этапе, но уже с изменением организации управления. Как правило, разрабатывается несколько проектов
Представленные проекты проверяются на имеющейся модели работы компании и разрабатывается детальный план внедрения изменений.
На конечном этапе консультант сопровождает реализацию и внедрение принятых решений. Особенно это важно для отечественного бизнеса, для которого типично не реализовывать даже очень хорошие решения по причине их кардинальности, непривычности или другим причинам.
Постоянные изменения в научном менеджменте приводят к тому, что постоянно возникают новые направления управленческого консультирования.
Но в любом случае не изменяется основная задача консультирования – увеличение эффективности работы компании.
На сегодняшний день чаще всего используются следующие направления управленческого консультирования:
- Изменение организации управления и совершенствование организационной культуры
- Разработка систем мотивации работников компании
- Создание условий для самообучения персонала и руководства компании
- Коучинг – поиск решений совместно с клиентом путем совмещения тренингов и консультирования
Объектом консультирования является непосредственно руководитель организации и решение исключительно его проблем, связанных с финансами, кадрами и социальные проблемы на предприятии.
Экспертные консультанты – это профессионалы высшего уровня, квалификация которых не подвергается никакому сомнению и рекомендации которых выполняются руководителем практически на 100%. Они являются профессионалами в какой-либо предметной области, а потому могут дать совет весьма ценный.
Такие консультанты нанимаются руководством для того, чтобы правильно разработать стратегию, политику и цели компании, основные направления успешного развития бизнеса. В эту же категорию нередко относят технологических консультантов, чьи знания в области конкретных технологических процессов позволяют повысить и эффективность работы и организации компании.
Часто такими консультантами являются ТОП-менеджеры ведущих компаний отрасли, которые могут поделиться знаниями в организации работы управленческого аппарата.
Процессные консультанты помогают руководству компании реализовать поставленные цели. Другими словами они консультируют по методам и способам достижения задач. Большинство консультантов на современном консалтинговом рынке являются процессными. Они занимаются вопросами постановки управленческого учета, рационального управления финансами, разработкой маркетинговой политики. Именно они дают конкретные указания к действию.
На рынке управленческого консультирования присутствуют специалисты, которые могут охватить область процессного и экспертного консультирования. Они обладают знаниями и способностями для того, чтобы поставить цели конкретным подразделениями предприятий и предоставить план по их достижению.
Обучающие консультанты не обладают высокой квалификацией. Как правило, это преподаватели ВУЗов экономических факультетов. Знания их исключительно теоретические.
Очень широко на рынке консалтинговых услуг представлены фирмы, которые специализируются на узком вопросе. Но в этом случае компании необходимо привлекать дополнительно системных аналитиков, которые смогут правильно состыковать стратегические задачи компании, оперативное управление и создадут эффективную управленческую информационную систему.
В настоящее время при проведении управленческого консультирования применяют три основных подхода: экспертный, проектный, процессный.
При экспертном подходе изучается существующая структура управления организацией, выявляются ее особенности, проблемные участки, разрабатываются экспертные рекомендации и внедряются в практику.
Мнения экспертов практически не обсуждаются, они самостоятельно принимают решения, а обязанность клиента-организации заключается в обеспечении необходимых условий для эффективной работы консультанта. Основными формами экспертного консультирования являются: рекомендация, письменный отчет, углубленный анализ, экспресс-анализ, вопрос клиента - ответ консультанта.
На эффективность проведения экспертного консультирования влияют компетенции, которыми обладает сам эксперт, его профессионализм, понимание клиентом предлагаемых рекомендаций в сочетании с возможностью и готовностью их выполнить. Данный подход следует применять в том случае, если организация-клиент не нуждается в глубокой диагностике, и возникающие проблемы не связаны с конкретными обстоятельствами.
Проектный подход заключается в создании и развитии конкретных проектов в определенных сферах деятельности организации-клиента. При данном подходе все ресурсы направлены на решение определенных задач, осуществление целевого консалтинга, планирование ожидаемых результатов и обеспечение их достижения.
В процессе проектного консалтинга составляется задание на проект; при непосредственном участии специалистов организации-клиента поэтапно подготавливается и сдается проект; в реализации проекта принимает участие консультант.
Проектный подход следует применять при реализации задач, которые по своему масштабу представляют производственный, маркетинговый, инвестиционный проект, но в организации-клиенте отсутствует опыт реализации такого проекта. Проектный консалтинг является управленческим тогда, когда в нем содержится управленческая составляющая.
При процессном подходе не предполагается готовое решение проблемы. Консультант с помощью различных методик оказывает помощь клиенту в разработке собственного способа устранения проблемы.
При процессном методе требуется активное участие клиента, а консультирование представляет собой процесс, который состоит из определенных действий, осуществляемых с применением определенных инструментов, технологий и методов. При консультировании максимально учитывается специфика организации-клиента и применяются методы, которые направлены на организационную диагностику и организационную интервенцию.
При диагностике с помощью наблюдения за деятельностью изнутри, посредством проведения групповых и индивидуальных опросов, изучением документов, собирается информация о состоянии организации-клиента.
В результате диагностики формируется отчет. При организационных интервенциях осуществляется воздействие на организацию, чтобы внести в ее деятельность необходимые изменения. Важнейшим условием эффективного процессного консультирования является готовность принимающих участие специалистов организации-клиента осуществлять активное взаимодействие с консультантом, анализировать проблемы и вырабатывать решение.
В отдельных случаях при управленческом консалтинге для достижения необходимого результата требуется сочетание всех трех подходов.
Условно можно разделить данный вид консалтинга на несколько видов, по отношению к типам задач:
- Стратегический консалтинг. Целью данного вида консалтинга является исследование рынка продукции или сырья, а также анализ соперников на рынке, новинок в технологии, динамики спроса и предложения. В результате формируется оптимальная для компании модель бизнеса.
- Маркетинговый консалтинг, Целью которого выступает образование наиболее подходящей стратегии маркетинга, разработка программ маркетинга и менеджмента поведения потребителей Формирование оптимальной системы менеджмента. Под данным видом подразумевается распределение полномочий и функций среди сотрудников компании, построение системы мотивации и эффективных бизнес-процессов.
- Кадровый консалтинг. Целью кадрового консалтинга выступает развитие культуры компании, выявление наиболее лучшей для неё системы стимулов и подбор персонала в компанию.
3. Развитие управленческого консультирования в России

Управленческое консультирование является относительно новым явлением для российского рынка, по сравнению с западным консультированием, рождение которого относят к тридцатым годам прошлого столетия. Возраст же российского консультирования достаточно скромный - около 20 лет.
Большинство специалистов сходится во мнении, что рынок консультационных услуг в России достаточно молод и находится в непрерывном развитии. Однако механизмы его функционирования до конца не сформированы и подлежат отработке. С этим нельзя не согласиться хотя бы потому, что российский консалтинг насчитывает порядка 20 лет своего существования, в то время как на Западе данный вид деятельности зародился еще в 30-х годах прошлого века. Действительно, разница солидная.
Данный вид профессиональной деятельности обладает характерными чертами и особенностями, связанными, в первую очередь, со специфической природой управленческого консультирования, природой услуги.
На сегодняшний день, активно растущий рынок управленческого консультирования по темпам своего развития уступает лишь рынку информационных услуг, однако его качественный уровень оценивается специалистами неоднозначно.
Согласно статистике, около 75% рынка занято иностранными компаниями, а оставшуюся часть занимают российские предприятия.
Численность практикующих консультантов по управлению достигает 10,5 тысяч человек, а их состав по профессиональной сфере является достаточно разнообразным (юристы, психологи, предприниматели, финансисты и т.п.).
Необходимо подчеркнуть, что на современном этапе в экономике Российской Федерации нет отрасли, которая бы не использовала те возможности развития, которые предоставляют специалисты по управленческому консалтингу.
Услугами консультантов пользуются не только мелкие и средние по масштабу организации, но и солидные компании и даже государственные органы.
К примеру, Министерство путей сообщения Российской Федерации на регулярной основе приглашает внешних специалистов в области управленческого консалтинга при проведении реструктуризации, в целях повышения эффективности своей деятельности и т.п.
На современном этапе исследование структуры отечественного рынка консалтинга демонстрирует ряд его основополагающих элементов, в частности:
- индивидуальных практикующих специалистов по консалтингу;
- специализированных отделов в маркетинговых либо кадровых компаниях;
- малых консалтинговых предприятий (от 2 до 7 специалистов);
- крупных консалтинговых предприятий (от 40 и более специалистов);
- иностранных консалтинговых компаний (с различными по численности сотрудников филиалами в России).
Необходимо отметить, что стремительный рост рынка управленческого консалтинга в нашей стране и частые обращения руководителей за услугами экспертов в этой сфере приносит российским организациям положительный эффект и дополнительную прибыль.
Сегодня управленческому консультированию стоит поискать новые импульсы для своего докризисного возрождения и стабильного последующего роста. Этими направлениями могут стать:
1. Экономическая глобализация. Иностранным компаниям для того, чтобы попасть на отечественный рынок, жизненно важно будет привлечь в свои ряды российского специалиста для общего понимания ситуации на месте и выявления тонкостей ведения бизнеса в России. Нашим же компаниям при выходе на международную арену следует позаботиться о привлечении такого человека с целью сохранения мировой конкурентоспособности.
2. Внедрение инноваций и технологическое развитие. Практически в каждой компании-клиенте есть спрос минимум на одного профессионального консультанта в области инноваций и IT-технологий.
3. Развитие корпоративных программ. Развитие корпоративных процессов является следствием растущего уровня бизнес-потребностей компаний в России. Здесь абсолютно понятно желание и стремление отечественных предприятий перенимать лучший мировой практический опыт при ведении и построении бизнеса.
4. Поддержка менеджмент-консалтинга на государственном уровне.
Консультационные услуги могут быть полезны не только в частном порядке, но и при проведении государственных реформ. Особенно это касается сфер образования, здравоохранения, культуры и других. Но здесь важно учитывать региональные особенности и разнообразие общественных течений.
Заключение

На основе вышеизложенного можно заключить, что управленческий консалтинг – это решение общей совокупности проблем, которые связаны с обеспечением управления сложными механизмами системами в разнообразных сферах деятельности.
Потребность в таком виде консалтинга возникает в случае прогнозируемых изменений в деятельности того или иного предприятия, ухудшения результатов этой деятельности либо неопределенности перспектив дальнейшего функционирования. В таком положении управленческий консалтинг компании носит междисциплинарный и многофункциональный характер.
В этом случае работа эксперта затрагивает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая финансовые, экономические, технологические, юридические, психологические и социальные, а также другие сферы всей организации.
На основе полученного анализа предприятия или фирмы консультант может рекомендовать оптимальные способы разделения труда между персоналом и функциональными отделами, а также, вместе с этим, формирует дальнейшие основные задачи работы между структурными подразделениями.
Становление и развитие управленческого консалтинга в России выдвигает целый ряд сложных проблем, которые могут быть успешно решены путем цивилизованного регулирования консалтингового рынка с целью формирования профессионально грамотного консультирования на уровне мировых стандартов качества.
Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиента в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.
Список использованной литературы

Агафонова М. С., Суликаева А. С. Обеспечение эффективности системы менеджмента организации на основе развития управленческого консультирования // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 141–149.
Балашов А. П. Менеджмент: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
Кириллова В. Э., Закирова А. Р. Развитие методического инструментария управленческого консультирования // КПЖ. 2018. №2 (127).
Коробко, В.И. Теория управления: Учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: ЮНИТИ, 2015.
Лисаченко П. Е., Левочкина Н. А. Управленческое консультирование в России: специфика становления и перспективы развития // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – № 8 (август). – С. 231–236. 
Сугутова К.В. Проблемы и перспективы развития управленческого консультирования в России // Экономика и управление. – 2016. - №2. – С. 3-9.