Правила поощрения и наказания подчиненных и их реализация в деятельности руководителя

Содержание
Введение …………………………………………………………………………. 3
1. Понятие и сущность стимулирования труда ……………………………….. 4
2. Поощрение как средство управления персоналом …………………………. 6
3. Наказание как средство управления персоналом …………………………. 11
Заключение ……………………………………………………………………... 17
Список использованной литературы …………………………………………. 18

Введение
Одной из основных проблем современной кадровой работы любого предприятия является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Именно понимание основных принципов побуждения персонала к деятельности для достижения целей организации дает руководителю мощный инструмент управления предприятием.
Для создания такой эффективной системы стимулирования труда работников фирмы необходимо, прежде всего, определить ее главные цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала необходимо стимулировать.
Многие менеджеры считают зарплату - главным способом воздействия на персонал. Но тогда возникает вопрос: почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие достаточно высокий оклад? Рассмотрим, какие еще методы воздействия, кроме материальных, обладают высокой мотивацией к качественному труду и повышают лояльность сотрудника к фирме.
Предполагается, что любые действия работника влекут за собой либо положительные, либо отрицательные, либо нейтральные последствия, в зависимости от того, как сотрудник выполняет порученную ему работу. Эти последствия действуют через сознание человека. И важным моментом является то, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности. Парадокс в том, что одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет наказания. Поэтому здесь очень важна правильная оценка личности работников. Для исследования психологии персонала используется целый ряд психологических дисциплин: общей психологии, психологии труда, инженерной и социальной психологии.
1. Понятие и сущность стимулирования труда
Стимулирование труда – одна из важнейших частей организации эффективного труда.
Стимулирование труда представляет собой побуждение работника к действию с помощью поощрений, с одной стороны, и принуждения – с другой.
Итак, стимул – это внешнее побуждение, например, вручение Почетной грамоты или выдача денежной премии. Но действовать это внешнее побуждение, т.е. действительно стимулировать работника, будет лишь в том случае, если оно соответствует его внутренним потребностям, интересам (предположим, один человек доволен вручением грамоты, у другого таких грамот уже много, и он остается безразличным, а третий ожидал более высокой награды и ощущает обиду).
Стимулирование труда как весьма сложный процесс управления деятельностью работника на производстве не содержит прямой зависимости между средством воздействия и характером ответной реакции работника.
Самый первый и наиболее распространенный метод наказания и поощрения – так называемая политика «кнута и пряника» – использовался довольно долго в условиях административно-командной системы и был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительности содержательной части работы, невозможности поменять место работы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.
Средства стимулирования действуют не сами по себе, а через восприятие человеком, которое зависит от многих факторов – особенностей личности, структуры и специфики ее интересов и потребностей, степени их удовлетворения, форм и методов стимулирования и др. При этом воздействие указанных факторов преломляется через личностные качества – пол, возраст, образование, стаж работы и др. Следовательно, эффективность воздействия на работника можно обеспечить, лишь учитывая всю совокупность этих факторов.
Ключевым моментом в стимулировании труда является, как уже говорилось, учет интересов работников: предлагая работнику то, в чем он заинтересован, что соответствует его интересам и не противоречит интересам коллектива, общества, можно стимулировать его желание, заинтересованность действовать в интересах трудового коллектива.
Руководствуясь «пирамидой потребностей», разработанной А. Маслоу, руководитель должен выяснить, какая потребность в данный момент является для работника основной. При этом нужно иметь в виду, что потребности человека меняются.
Нередко руководитель считает первичные потребности единственно важными и не учитывает, что после их удовлетворения у людей возникают другие потребности, столь же важные для них: внимание и уважение со стороны руководителя, уверенность в своей значимости и т.д. При игнорировании этих потребностей отмечается рост числа нарушений дисциплины, неудовлетворенность работой со стороны тех, кто считался ранее «благополучным» и на кого в связи с этим меньше всего обращалось внимание.
Понимание сущности и механизма трудовой деятельности человека, учет многообразия факторов, формирующих его социальное поведение, позволят руководителю не только укрепить слабые звенья, но и профессионально управлять жизнедеятельностью коллектива в целом.
2. Поощрение как средство управления персоналом
Распространенным является мнение о том, что за одни и те же результаты разные сотрудники должны поощряться одинаково. Современная наука и практика свидетельствует, что это не всегда верно. Конечно, за достигнутые успехи надо хвалить. Вспомним лишь, ставшую крылатой фразу Ф. Герцберга: «Успех без признания ведет к разочарованию». При определении меры поощрения необходимо учитывать характер работника, уровень его зрелости и мотивы, побудившие его совершить поступок.
Психологические исследования установили, что неумеренное поощрение лучших - типично для практики, но оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной – других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия и взаимоуважения в трудовом коллективе. Поощрение во всех случаях должно:
1. Объявляться своевременно, то есть, по возможности сразу же вслед за положительным поступком, хорошим результатом в работе и т.д.
2. Быть максимально индивидуализировано, с учетом особенностей работы сотрудников, их личных достижений.
3. Быть публичным. Однако если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, особенно пожилому человеку, будет приятно, если он будет отмечен только за то, что другие делают также хорошо.
4. Исходить или от коллектива, или от уважаемого членами организации авторитетного руководителя. Если же начальник не сумел завоевать авторитета, конфликтует с подчиненными, его поощрение рассматривается как попытка наладить взаимоотношения путем задабривания подчиненных. Иногда следует предоставить работнику возможность самому выбрать вид поощрения.
Также, немаловажным фактором является и то, что поощрениям подлежат не только результаты конкретной деятельности, но также планы, старания, намерения подчиненных, если они связаны с улучшением работы.
В арсенале руководителя должно быть большое количество различных видов поощрения. В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». Эти показатели – долг любого работника. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как обязанность.
Пример правильной формулировки: «за творческое отношение к работе, которое выразилось в представлении рационализаторского предложения, обеспечившего значительный рост производительности труда», «за высокую сознательную дисциплину, обеспечившую досрочное выполнение ответственного задания, что позволило оказать эффективную помощь коллегам и вывести отдел в передовые».
Итак, эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно адресовано именно ему и напрямую связано с его личными успехами в работе. Работников, склонных к переоценке собственных достижений, следует поощрять очень осторожно, иначе они могут неадекватно определять свои силы и способности, у них может развиться зазнайство.
Есть еще один нюанс, связанный с «перестимулированием» поощрениями. С социально-психологической точки зрения существует феномен ухудшения результатов деятельности при чрезмерном поощрении в виду потери человеком контроля над собой. Ещё в 1940г. Фримен нашел зависимость между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности. Так, ухудшение результатов работы вызывается ожиданием высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции в задачах, требующих быстроты действий, и неловкостью, когда необходима аккуратность и точность.
Последующие исследования показали, что при легкой задаче сильное поощрение не вредит, но и не приводит к улучшению деятельности. Показатели ухудшаются тогда, когда чрезмерное поощрение происходит до решения трудной задачи (требующей самообладания, рациональности или высокой координации движений).
Кроме материальных поощрений работников, всегда необходимо применять и моральные поощрения. Это могут быть добрые слова, вовремя сказанные работнику. К ним, например, относится похвала, особенно в присутствии значимых для работника людей. Есть и категория так называемых социально-психологических поощрений. Это повышение авторитета данного работника в глазах окружающих людей, его престижа, статуса, внимания и доверия к нему и т.п. Для многих людей признание является одним из важнейших мотиваторов, не заменяющая, но предвосхищающая и материальное вознаграждение, и причастность к кругу успешных людей.
Основной перечень поощрений, которые могут применяться к работникам за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе, определяет Трудовой кодекс РФ. Это могут быть:
1. объявление благодарности;
2. выдача премии;
3. награждение ценным подарком;
4. награждение почетной грамотой;
5. занесение в Книгу почета, на Доску почета.
В западных компаниях широко распространён такой вид подарков как акции компании или опцион (право) на покупку ее акций фирмы. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.
Не нужно забывать, что основные мотивирующие компоненты условий труда – это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте, условия питания и отдыха в перерывах. Особое значение имеет организация личного рабочего места. Естественно, что человек с большей охотой будет работать на рабочем месте, организованном лично для него, чем делить его кем-то еще или, вообще, сидеть “где придется”. Этот фактор особенно актуален для офисных работников.
Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня или предоставление свободного графика работы. Очень благодарно воспринимается работниками такой способ поощрения как предоставление свободного времени, которое он может провести вне офиса, с семьей или друзьями (дополнительный выходной).
Также нельзя оставить без внимания такие формы нематериального поощрения, как наставничество, формулировки должностей (согласитесь, что приятнее быть директором по персоналу, нежели начальником отдела кадров).
Не следует забывать, что поощрения - это очень мощный инструмент, который влияет не только на награждаемого сотрудника, но и на работников, которые вращаются вокруг него. С помощью поощрений можно привести коллектив к конфликтам вплоть до полного распада или, напротив, объединить его и сплотить. Поэтому необходима грамотная система поощрения персонала. Если на предприятии используется правильный подход наград за хорошую работу, это помогает решить следующие проблемы:
происходит согласование целей деятельности конкретного служащего с целями работы подразделения и всей компании в целом,
решается проблема “текучки” кадров, так как высококвалифицированные сотрудники остаются на своих рабочих местах,
сокращается время и выделяемые средства на поиск, подбор и адаптацию персонала на рабочем месте,
формируется сплоченный коллектив, в котором у каждого формируется уверенность в профессиональной состоятельности, появляется желание эффективно работать на результат.
Необходимо помнить, что даже при очень эффективной системе поощрения персонала, рано или поздно организация может столкнуться с тем, что ее программа стимулирования сотрудников неэффективна. Важно уметь замечать перемены в настроении служащих и вовремя прибегать к внесению изменений в программу поощрения предприятия.
3. Наказание как средство управления персоналом
Наказание как вид стимулирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.
Наказание – это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.
Основа для применения наказания – несоблюдение требований, договоренностей. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Необходимо учитывать экономические или технологические возможности реализации норм поведения и/или плановых показателей. В учет должна браться ситуация на рынке (пример: объём продаж может не повышаться из-за падения продаж в отрасли в целом) и наличие у работника необходимых ресурсов, власти и полномочий.
Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство действительно виноватых и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание – сильнодействующее средство воздействия на нарушителя тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и других членов коллектива. Если же сотрудники поддерживает нарушителя, то форму наказание следует изменить. В нашей практике бывали случаи, когда тихий саботаж дружного коллектива не давал возможности даже скорректировать бизнес-процесс (повлекший значительные экономические потери), из-за страха быть наказанным.
От данного вида воздействия также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.
Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Но учитывая, что наказание – мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии коллег провинившегося. Однако из этого правила есть исключения.
За первый проступок лучше наказывать без свидетелей.
Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине.
Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом.
Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.
Диапазон применяемых наказаний должен быть так же, как и поощрений регламентирован и описан в уставах и положении о труде. Неадекватно слабое наказание обычно не действует. Так же, как и самое строгое. И в тоже время адекватное наказание, применяемое не для всех («это мой человек – ему можно») и не всегда (неотвратимость ответственности), влечет за собой обесценивание правил.
Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу. Может возникнуть так называемый «эффект затвердевшей мозоли». Учитывая это, иногда лучше вообще отказаться от санкций в тех случаях, когда работник привык к наказаниям и порицаниям, интуитивно их прогнозирует и легко переносит. Не стоит также применять неадекватно сильные меры наказаний, здесь может возникнуть эффект панического страха», когда не просто боятся совершить ошибку, а бояться делать что-либо вообще.
В качестве заключения, сделаем выводы относительно эффективного применения наказаний.
1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях нужно стремиться наказывать с учетом мотивов, которые натолкнули работника на негативный проступок.
2. Разных работников за одну и ту же ошибку (не регламентированную и описанную в положении о труде) следует наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Хорошо помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно 20% равнодушны к осуждению их поведения начальством. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.
3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время посредством вызова, провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко поучительнее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение. В преддверии разговора с руководителем, человек оценивает свой проступок, нередко самокритичен, - что является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.
4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно все же наказывать с глазу на глаз.
5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому подчиненному необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.
Условия, при которых правила стимулирования не работают (не соблюдаются):
1. Правила описаны, но не донесены до исполнителя.
2. Правила описаны, донесены, но мера ответственности не определена (т.е. не известны меры вознаграждения и санкции за нарушения).
3. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но неадекватна.
4. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но применяются не ко всем и не всегда.
Общим правилом, регламентирующим использование руководителем поощрений и наказаний, должно быть следующее:
поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание;
регулярное и правильное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний.
Трудовой кодекс РФ также устанавливает и перечень взысканий за нарушение трудовой дисциплины, которые администрация предприятия (организации) может применять к своим работникам:
1. замечание;
2. выговор;
3. строгий выговор;
4. увольнение.
На практике широко используются не предусмотренные трудовым законодательством методы административного наказания: перевод на нижеоплачеваемую работу, лишение права на совместительство и проч. Во многих коммерческих компаниях существуют системы денежных штрафов за опоздания, частые перекуры, небрежный внешний вид и т.д. Некоторые руководители пытаются применять более оригинальные наказания. Так, в западных фирмах нередко создают т.н. “программы отрицательных стимулов”: проштрафившихся сотрудников заставляют бегать задом наперед по офису на виду у коллег, гонять носом по столу арахисовый орех, публично швыряют в лицо пирог, вынуждают обедать в специальной “черной” столовой для провинившихся и т.д.
Один из главных принципов наказания сотрудников - это то, что наказание обязательно должно соответствовать проступку. Если сотрудник причинил предприятию прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать, то будет справедливо материальное наказание. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях. Во многих случаях проступка подчинённого, начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. При разговоре о проступке, его мотивы (ответ на вопрос, почему так произошло) выносятся за скобки, так как, в общем-то, с точки зрение достижения результата, они совершенно не важны, и представляют интерес только для понимания механизма совершения проступка. Разговор с начальником о содеянном не должен вызывать у подчинённого чувство вины. Вообще, чувство вины совершенно не позитивное и не мотивирует человека к положительным изменениям. Всякое наказание должно быть оправдано неформальным запретом на определённые действия, а пониманием того, что эти действия действительно приносят вред организации.
Заключение
Итак, в ходе данной работы мы рассмотрели правила поощрения и наказания и их реализацию в деятельности руководителя, выяснили, что поощрительные методы гораздо более вариативны и разнообразны, а главное – могут быть гораздо более эффективными для развития каждого конкретного сотрудника и, как следствие, всей компании. Очевидно, что, говоря о системе стимулов, мы должны добиваться разумного баланса между поощрениями и наказаниями.
Материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. В свою очередь труд, результатом которого не был экономический эффект, тоже следует вознаграждать признательностью и обычной благодарностью. Не стоит недооценивать силу слова “спасибо”.
Очень важный вывод – наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях, а также не выходить за рамки, установленные соответствующим трудовым законодательством.
Список использованной литературы
"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019).
Макки, Д. Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу / Д. Макки, Р. Сисодиа. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 336 c.
Пригожин, А.И. Социология организаций / А.И. Пригожин. – М.: URSS, 2015. – 257 с.
Таратухина, Ю.В. Деловые и межкультурные коммуникации: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.В. Таратухина, З.К. Авдеева. – М.: Юрайт, 2017. – 324 с.
Хохлова, Т. П. Организационное поведение: учебное пособие / Т.П. Хохлова. – М.: Инфра-М, 2015. - 256 c.
Кебас, М.Т. Принципы стимулирования персонала. Поощрения и наказания [Электронный ресурс], - http://masters.donntu.org/2010/iem/kharchenko/library/article5.htm - статья в интернете.
Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников [Электронный ресурс], - http://www.elitarium.ru/stimulirovanie-personala-motivacija-sotrudnik-organizacija-zarabotnaja-plata-voznagrazhdenie-upravlenie/ - статья в интернете.
Руководство деловыми отношениями людей [Электронный ресурс], - https://studopedia.ru/4_9576_rukovodstvo-delovimi-otnosheniyami-lyudey.html - статья в интернете.
Степанов, Ю. Поощрение и наказание [Электронный ресурс], - http://www.hr-journal.ru/articles/oap/pin.html - статья в интернете.
Стимулирование труда работников [Электронный ресурс], - https://otpusk-tk.ru/труд/стимулирование-труда/ - статья в интернете.