Соотношение стратегии и тактики в управлении

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Понятие стратегии и тактики в менеджменте 4
2. Взаимосвязь стратегического и тактического управления 7
3. Стратегия и тактика компании на примере McDonald's 10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 13
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 14

ВВЕДЕНИЕ

Практическая актуальность выбранной темы определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией, бизнеса требуют применения менеджерами методов и инструментов стратегического менеджмента. Применяя научные методы моделирования стратегий, руководители компаний получают новые возможности быстро и эффективно определять сильные и слабые стороны своих фирм, выйти на новый уровень конкурентоспособности, увеличить прибыли и эффективность, устранять препятствия, мешающие формированию команд эффективных менеджеров, оценить уровень развития своих менеджеров, развивать механизмы внутренней конкуренции.
Мировой опыт и исследования специалистов убедительно показывают, что главным средством, определяющим результаты и эффективность любой организации, а в конечном итоге, страны и общества в целом является разработка и внедрение успешной стратегии.
Фирмы, не использующие принципы и методы стратегического менеджмента, уподобляются кораблям, идущим без компаса. Древнее изречение гласит: «Кораблю не знающему, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным». Развитие наугад, без стратегического прогнозирования и планирования, без использования научных методов неизбежно ведет в потере компаниями конкурентоспособности и краху.
Целью реферата является исследование соотношения стратегии и тактики управления.
Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:
рассмотрение понятия стратегии и тактики в менеджменте;
изучение взаимосвязи стратегического и тактического управления;
изучение стратегии и тактики компании на примере McDonald's.
1. Понятие стратегии и тактики в менеджментеПонятие «стратегия» (греч. Strategia, от stratоs – войско и ago-веду) означает искусство полководца. Это понятие трактуется также как искусство ведения крупных военных операций и наука о подготовке и ведении войны.
В гомеровское время элементы стратегии были довольно примитивными. При проявлении в конце I в. до н.э. разведки и боевого охранения начали различать наступательную и оборонительную стратегии.
В ходе Греко-персидских войн греки разработали основы стратегического руководства: определение характера будущей военной компании (подготовка флота и сухопутного войска); выбор места главного сражения и момента контрнаступления; определения главного удара; взаимодействие армии и флота и т.д.
Дальнейшее развитие понятие «стратегия» получило при Александре Македонском (256-323 до н.э.) особенностью его стратегии были, во-первых, материальное обеспечение войска (создание промежуточных баз и обеспечение тыла) и, во-вторых, дерзость планов и действий при их осуществлении.
Последующая практика в разных странах показала, что понятия «стратегия» и «стратег» не являются целиком и полностью военными. Они начали использоваться и в гражданской области применительно к деятельности руководителей различных сфер и уровней управления.
Если рассматривать деятельность стратега в любой сфере - государственной, военной, деловой, партийной,- то можно заметить, что стратегия по своей сути предполагает определение «направлений главных ударов», которые имеют необходимое ресурсное обеспечение.
Стратегия фирмы – это развернутый всесторонний план, показывающий, как фирма добьется выполнения своей миссии и целей. Она максимально использует конкурентное преимущество и минимизирует конкурентные слабости.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии:
1) стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению;
2) стратегия дает ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения?
Различные определения стратегии, расходясь в отдельных аспектах, сходятся в главном, представляя ее как выбор целей, видов и сфер деятельности, построение плана действий и решений по достижению поставленных стратегических целей.
М. Портер предложил определять стратегию на основе классического подхода: «Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей», а конкурентную стратегию представлять в виде «комбинаций целей (результатов), преследуемых фирмой и средств (методов), с помощью которых она намерена достичь».Формулировку стратегии М. Потер предлагает осуществлять на основе четырех ключевых факторов: преимущества и слабости компании, возможности и угрозы для отрасли, индивидуальные ценности ключевых исполнителей, широкие социальные ожидания.
Г. Минтцберг дал обобщенное определение стратегии как совокупности пяти П: «планы по достижению долгосрочных целей, принцип поведения или следования некоторой модели поведения, позиция, расположение отделенных товаров на конкретных рынках, перспектива, ловкий прием или маневр». Также он видит сущность стратегии как «единой, интегрированной модели принятия общих для всей организации решений».
И. Ансофф акцентировал связь стратегии с системным подходом и ростом «Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста».
М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их.
Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации, а стратегический анализ позволяет определить переход к желаемому будущему состоянию».
Стратегия устанавливает связь текущего состояния организации с ее будущем состоянием.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Стратегия предполагает использование тактики, а тактика, в свою очередь, является важным средством выполнения стратегии.
Понятие « тактика» имеет два значения, каждому из которых присущи свои характерные особенности:
1. Тактика - это план действий, составленный на основе оценки условий, сложившейся ситуации, а также возможных изменений.
Это так называемая планируемая тактика, основанная на работе с информацией и оценках своей организации и противника (конкурента). Для обеспечения ее успеха необходимо учитывать прошлые просчеты и слабости конкурента, а также выбирать средства, вводящие его в заблуждение,- обман, хитрости и уловки. Их целевое назначение заключается в усилении и привнесении дезорганизации в ряды противника.
2. Тактика представляет собой действия, предпринимаемые здесь и сейчас с учетом изменений в текущих условиях и ситуации.
В данном значении тактика предстает в виде реакции на изменение текущих обстоятельств и поэтому рассматривается как реактивная. При этом ключевым тактическим положением считается быстрота и стремительность действий, рассчитанных на опережение конкурента.
Искусное применение как плановой, так и реактивной тактики требуют от руководителя необходимого умения. Обладающий таким умением руководитель обладает и силой, позволяющей извлекать как стратегическую, так и тактическую выгоду.
Итак, тактика – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низком уровнях управления. Она учитывает не только существующие условия, но и новые или непредвиденные обстоятельства. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и др.
2. Взаимосвязь стратегического и тактического управленияСредством реализации стратегических планов является тактическое планирование. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование отвечает на вопрос, как предприятие пошагово будет достигать такого состояния.
Стратегическое и тактическое управление имеют различные цели и средства их достижения. Если стратегическое управление представляет собой поиск и реализацию новых возможностей предприятия при постоянно меняющихся условиях внешней среды, то тактическое управление является процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое управление - это средство реализации и детализации стратегии. Оно охватывает, как правило, краткосрочный и среднесрочный периоды.
Главной целью тактического управления является организация производственно-экономической, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на выполнение стратегических целей и задач при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
В общем виде взаимосвязь стратегического и тактического управления тактического управления схематично представлена на рис. 1.
Рисунок 1 - Взаимосвязь стратегического и тактического управления
Как видно из предложенной схемы, существует тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим управлением. Важным моментом является проведение постоянных корректировок стратегических и тактических курсов действий в зависимости от оценки их реализации. При этом не только корректировка стратегии является основанием для внесения изменений в тактическую деятельность. В свою очередь, по результатам выполнения тактических планов могут вноситься корректировки в стратегии. Это, прежде всего, касается более точной оценки внутреннего потенциала предприятия, тенденций его изменения в привязке к стратегическим задачам.
Тактическое управление, как указано на рис. 1, представляет собой неразрывный процесс планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия. Только в своем единстве планирование и контроль могут обеспечить эффективное функционирование и управление предприятием. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства.
Сущность тактического планирования заключается:
в научном обосновании экономических целей деятельности предприятия, а также в выборе наилучших способов их осуществления на основе более полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров (работ, услуг);
в установлении таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном оптимальном пользовании ресурсов могут привести к достижению планируемых в будущем количественных и качественных показателей.
При рыночной экономике тактическое планирование превращается из инструмента балансовой увязки ресурсов в систему для принятия управленческих решений.
При тактическом управлении планированию подлежат все функции предприятия, включая маркетинг, материально-техническое снабжение, производство и сбыт продукции, инновационную и инвестиционную деятельность. Особое значение в тактическом планировании уделяется показателям эффективности и качества работы, повышению конкурентоспособности продукции, снижению себестоимости продукции, экономии всех ресурсов, росту производительности труда.
Можно сказать, что в многогранном процессе управления у стратегического и тактического управления «своя ниша».
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет и ряд ограничений по его использованию. Данные ограничения указывают, что, как и все другие типы управления, стратегическое управление не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины в будущем.
3. Стратегия и тактика компании на примере McDonald'sВ 1999 году компания McDonald's лидировала на мировом рынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35 млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов McDonald's около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000 владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компании увеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акций составил 20%.
McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологии оборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала, организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системы поставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой стране мира. В будущем корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрого обслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания, санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.Стратегия роста:
Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США. Занять лидирующее положение на зарубежных рынках.
Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.
Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.
Стратегия франчайзинга: выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)
Расположение ресторанов и стратегия строительства:
Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70% решений о посещении McDonald's принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald's в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Home Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.
Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительных материалов через глобальную систему поставок.
Повышать привлекательность ресторанов McDonald's как внутри, так и снаружи, предоставлять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно.
Стратегия в ассортименте продукции:
Предлагать ограниченный набор блюд.
Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд (особенно бутербродов).
Опробовать новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавить блюда для любителей здоровой пищи.
Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. (Это принципиально новый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети McDonald's. Блюдо Chicken McNuggets, например, тестировалось 7 лет.).Организация работы ресторанов:
Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.
Продолжить внедрение программы "Сделано для вас", предполагающей установку более совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приготовления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов.
Продажи, маркетинг и сбыт:
Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потребительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет прибыли ресторанов.
Использовать куклу Рональд Макдональд для повышения популярности торговой марки среди детей, а также приставки Mc в названиях блюд, чтобы обозначить их принадлежность к McDonald's.Использовать специальные мероприятия для привлечения детей. Человеческие ресурсы и обучение.
Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день так и не выработано единого определения стратегии.
М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции, определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов, умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их.
Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и концепций, формирующих план на будущее организации, а стратегический анализ позволяет определить переход к желаемому будущему состоянию».
Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Тактика – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии на среднем и низком уровнях управления. Она учитывает не только существующие условия, но и новые или непредвиденные обстоятельства.
В ходе выполнения работы было выявлено, что существует тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим управлением.
Важным моментом является проведение постоянных корректировок стратегических и тактических курсов действий в зависимости от оценки их реализации. При этом не только корректировка стратегии является основанием для внесения изменений в тактическую деятельность. В свою очередь, по результатам выполнения тактических планов могут вноситься корректировки в стратегии. Это, прежде всего, касается более точной оценки внутреннего потенциала предприятия, тенденций его изменения в привязке к стратегическим задачам.
Также была рассмотрена стратегия и тактика на примере компании McDonald's.
Стратегическими приоритетами компании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытом между подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепции быстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании, маркетинге, организации обслуживания и технологиях.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Акаев А.А. Проекты и риски будущего. Концепции, модели, инструменты, прогнозы; Регулярная и хаотическая динамика, Институт компьютерных исследований - М., 2018. - 361 c.
2. Андерсон Крис Длинный хвост; Манн, Иванов и Фербер - М., 2018. - 715 c.
3. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений. Учебник; Вузовский учебник - М., 2018. - 761 c.
4. Вербицкий Владимир Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices; Альпина Диджитал - М., 2015. - 116 c.
5. Газарян Арташес Егишевич Менеджер и организация; Манн, Иванов и Фербер - М., 2018. - 963 c.
6. Глущенко И. И. Формирование инновационной политики и стратегии предприятия; АПК и ППРО - М., 2017. - 128 c.
7. Гришин В. В., Гришина В. Г. Разрабатываем бизнес-стратегию фирмы. Практическое пособие; Дашков и Ко - М., 2016. - 206 c.
8. Друкер Питер Эффективный руководитель; Манн, Иванов и Фербер - М., 2018. - 501 c.
9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2015. - 376 c.
10. Козлов Сергей Совершенствование механизма разработки конкурентной стратегии компании; LAP Lambert Academic Publishing - М., 2014. - 136 c.
11. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер; Бином. Лаборатория знаний - М., 2014. - 344 c.
12. Мичелли Джозеф Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании; Манн, Иванов и Фербер - М., 2016. - 304 c.
13. Ньюмен Билл 10 фантастических способов добиться успеха: моногр. ; Машиностроение - Москва, 2016. - 112 c.
14. Олве Нильс-Горан , Петри Карл-Йохан , Рой Жан , Рой Софи Баланс между стратегией и контролем; Питер - М., 2018. - 320 c.
15. Письменная Евгения Система Кудрина. История ключевого экономиста путинской России; Гостехиздат - Москва, 2015. - 859 c.
16. Попов С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний; Юрайт - М., 2016. - 224 c.
17. Ричард Шелл Стратегия успеха. Как избавиться от навязанных стереотипов и найти свой путь; Альпина Паблишер - М., 2014. - 485 c.
18. Сливотски Адриан , Вебер Карл Управление спросом. Как создавать продукты-блокбастеры; Манн, Иванов и Фербер - М., 2018. - 416 c.
19. Тарасенко В.В. Книга бизнес-перемен. 64 стратегемы; СИНТЕГ - Москва, 2016. - 324 c.
20. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент. Учебник; Юрайт - М., 2015. - 333 c.
21. У.Чан Ким, Моборн Рене Стратегия голубого океана; Гиппо - М., 2014. - 272 c.
22. Федосеев Алексей , Карабанов Борис Битва за эффективность; Альпина Паблишер - М., 2014. - 288 c.
23. Форсайт Патрик , Кей Франсес Крутая тактика в крутые времена. Как развить бизнес в любых условиях; Олимп-Бизнес - М., 2016. - 224 c.
24. Фостер Ричард , Каплан Сара Созидательное разрушение. Почему компании, "построенные навечно", показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность; Альпина Паблишер - М., 2016. - 378 c.
25. Эдершайм Элизабет Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга; Альпина Паблишер - М., 2016. - 278 c.