Проектное управление инновационной деятельностью

Актуальность темы
В настоящее время наиболее эффективным методом управления инновациями -это управление проектами. В диверсифицированных компаниях инновации делятся на проекты, связанные с деловыми линиями. Одновременно в диверсифицированных компаниях существует, как правило, сопряжение на двух уровнях инновационных проектов. С одной стороны, проекты, связанные с конкретными деловыми линиями, с другой стороны, с конкретными продуктами, которые могут стать основой для создания нового предприятия или ликвидации существующего. Процесс принятия решений в диверсифицированных компаниях имеет довольно сложный процесс, при котором решение должно получить признание многих структурных подразделений и соседних офисов. Это значительно усложняет и замедляет процесс, поэтому его автоматизация необходима.
Актуальность темы обусловлена тем, что в разнообразных компаниях существует довольно разнообразный набор ресурсов, и часто трудно выявить ресурсы эффективности нового проекта из-за того, что некоторые ресурсы могут быть повторно использованы, а результаты некоторых проектов могут быть использованы в других проектах. В этой ситуации существует необходимость усовершенствования аппаратуры методических расчетов использования определенного ресурса в различных проектах. Эта задача может быть решена несколькими способами, однако использование ресурсов должна осуществляться в соответствии с довольно жесткой логикой эффективности проекта, поэтому целесообразен учет финансовых потоков проектов для принятия решений.
В диверсифицированных компаниях большой проблемой является выбор инновационных проектов, которые должны найти в портфеле инноваций. Поэтому интересен последовательный метод улучшения полезности портфеля, когда каждый проект проверяется на энергетической схеме, учитывающий возможность использования результатов, полученных в дополнительных конкретных мероприятиях по управлению бизнесом, другими компаниями, а также во внешней среде.
Гипотеза: Реализация инновационных проектов в диверсифицированной компании связана с риском, где провал данного проекта может привести к отказу других инновационных проектов. Для этого целесообразно иметь стабильные алгоритмы управления рисками в арсенале управления, в том числе риски внедрения инновационного проекта. Что касается стратегии неопределенности, когда результаты инновационного проекта являются гипотетическими в течение длительного периода времени, целесообразно использовать рискованное дисконтирование, которое сделает расчеты более консервативными и позволит принять обоснованное решение для обеспечения инноваций проекта.
Обзор литературы: В рамках подготовки к работе были прочитаны и изучены книги и статьи, перечисленные в списке использованных книг и статей. Стоит отметить тот факт, что существуют различные источники информации по выбранной теме.
Инструменты: кабинетные исследования-методы исследования вторичных источников, системный подход, методы анализа и синтеза, сравнительный анализ.
Изучение характеристик управления инновационными проектами посвящено работе многих отечественных и зарубежных экономистов: Амабайла т., Аншина В. М., Балаяна г. г., Бочарова А. Б., Волперта Ю., Гаврилова С. Л., Гончаренко Л. П., Дагаева А. А., Капаров Б. М., Крамер С., Львов Д. С., Миллер В., Новицкий Х. А., Пирсон Е., Поляков В. В., Санто Б, Хэдли, К., Шелтон Г. и другие. Ансофф И. , Вольский А.Н. ,Адамов В.Е., Аганбегян А.Г., Ильенкова С.Д.
В литературе отечественной и зарубежной много внимания уделяется управлению рисками в экономических системах. Этой проблеме посвящены работы таких авторов как: Бартон Т., Бланка И. А., Гибсон Р., Гриффин Э., Кричевский H. A., Ляпина С. Ю., Осбанда К., Селюков В. К., Уокер П., Уткин Е. А., Фролов Д. А., Черешкин Д. С., Шапкин А. С., Шенкир В. и др.
Несмотря на то, что во многих перечисленных работах авторы занимались проблемами управления инновационными проектами следует считать отсутствие просветления в научной литературе проблем управления инновационными проектами в различных компаниях, особенно, если речь идет о модернизации российской экономики. Отсутствие и степень проблем развития в управлении инновационными проектами с точки зрения использования распределительных ресурсов обусловило выбор темы настоящей работы, ее цели, задачи, предмет, объект и круг затронутых вопросов.
предмет: проектное управление инновационной деятельностью
объект: методология управления инновационными проектами
Работа состоит из 2-х глав: теоретической и практической.
Целью работы является решение проблемы научной несобранности и отставания в методологии управления инновационными проектами разнообразных компаний России.
Таким образом, научные задачи выражаются в доработке методологии управления инновационными проектами, специфичными для диверсифицированных предприятий, работающих в условиях модернизации российской экономики:
Рассмотреть различные теоретические подходы к изучению проектного управления,
Рассмотреть особенности и тенденции проектного управления инновационной деятельностью ,Проанализировать реальную деятельность в сфере проектного управления ,определить различного рода подходы,
обозначить главные работающие принципы,
изучить порядок внедрения проектного управления,
формализовать типовые шаблоны методических материалов.
1 параграф
На современном этапе развития менеджмента в России набирает обороты управление проектами. Проектная деятельность охватывает все сферы деятельности предприятия, такие как производственная, маркетинговая и инновационная деятельность, социальная сфера. Благодаря развитию управления проектами удалось сделать вывод, что сам проект может быть ответом на проблемы, возникающие в ходе производственной деятельности. В таких случаях, как пишет Воропаев В.И., управление и реализация проекта осуществляется в определенном порядке: возникновение проблемы, сбор информации о возможных отклонениях, определение проблем, отбор и выработка возможных решений проблемы, анализ и оценка решений, отбор решений, задачи реализации, реализация проекта.
Опираясь на учебник «Управление проектом. Основы проектного управления» М. Л. Разу, управление проектами- это область знаний в области планирования, организации и управления ресурсами для успешного достижения целей и задач проекта. Иногда мы отождествляем себя с руководством программы, но на самом деле это более высокий уровень : группа взаимосвязанных и взаимосвязанных проектов[].
Проект представляет собой конкретную задачу с заданными исходными данными и заданными результатами (целями), вызывающими путь ее решения.
На основе трудов Ансоффа И. Стратегическое управление. мы можем обобщить, что все проекты имеют ряд общих особенностей :
Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 1 особенности проектов
В настоящее время проектный подход рассматривается в России как инструмент реализации и развития стратегических реформ, поэтому он находит свое применение в различных сферах нашего государства, например, в государственных, государственных, правовых, экономических структурах.
Довольно большую ценность в России имеет социокультурный инновационный проект. Их реализация определяет в первую очередь: потребности населения, его традиции и обычаи, а также систему ценностей, господствующую в обществе. Эти проекты направлены на преодоление преступности среди населения, создание культурных развлечений и сокращение безработицы.
Итак, проектирование – это специфическая технология, представляющая собой конструктивно-творческая деятельность, суть которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, разработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта (или объем проектной деятельности), разработке путей достижения поставленных целей.
Все проекты, независимо от их направления, выполняются командой. В состав команды входят квалифицированные сотрудники, обладающие навыками принятия решений о дальнейшем развитии проекта. Члены команды постоянно взаимодействуют друг с другом, достигая поставленных вместе целей. В настоящее время проблема подготовки проектных команд достаточно широко распространена в России. Мировой опыт, почерпанный из трудов Волперта Дж., Крамера С., Пирсон Эн., Хэдли К. ,показывает, что более эффективно создавать постоянные проектные группы, которые закрепляются за научно-исследовательскими отделами или подразделениями по разработке инновационных проектов с гибкой структурой и специальными функциями .
СОВНЕТ-некоммерческая профессиональная организация специалистов и организаций в области управления проектами, основанная в 1991 году.
СОВНЕТ является национальной организацией Международной ассоциации управления проектами-IPMA (Цюрих, Швейцария) и считает, что ее основной целью является содействие развитию профессионального управления проектами в России и его широкому применению.
Основными задачами этой организации являются: повышение квалификации, переподготовка и повышение квалификации кадров, международное сотрудничество, создание альянсов и научное сотрудничество, обмен опытом и знаниями, развитие проектного менеджмента, повышение эффективности проектов, разработка методов управления проектами.
2 параграф
За последнее десятилетие система управления проектами в России улучшилась, реализуются не только отдельные проекты, но и крупные системы, содержащие совокупность подпроектов, составляющих единый комплекс. Применение проектного управления позволяет ускорить решение многих проблем, стоящих перед государством, так как с внедрением проектного управления в России значительно возросла эффективность использования государственных активов, увеличилось количество инновационных направлений в экономике. В нашей стране метод проектирования в основном используется для снижения возможных затрат при осуществлении деятельности компаний и всего государства.
Сейчас в России уже существует ряд ведущих компаний, широко использующих проектное управление, таких как РИА Росбизнесконсалтинг и интегрированные бизнес-системы (IBS), НК ИОУКОС, холдинг Ланит. Методы управления проектами также использовались при реализации двух проектов Росэнергоатома: строительство первого Ростовского блока и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения на Адмиралтейском судостроительном заводе (Санкт-Петербург). При изучении данных о сроках реализации проектов ведущих компаний оказалось, что задержки по проектам не превышают 1-2 месяцев, в то время как задержки обычно составляют 1-1, 5 года.
Планирование инновационных и комплексных проектов требует компетентного и разностороннего изучения информации о реализации этих проектов с учетом влияния технических, правовых, экономических и организационных факторов. Большое значение имеют комплексные проекты корпоративной реструктуризации с рядом подпроектов, изменения в продуктовом портфеле, организационная и производственная перестройка, внедрение финансового менеджмента и контроля. Реализация этих проектов должна быть обеспечена эффективным развитием каждого из звеньев проекта. С этой целью разрабатывается ряд методов и подходов, используемых в процессе реализации плана проекта.
Эти методы включают: создание централизованного проектного бюро, адаптацию организационной структуры предприятия к стандартам управления проектами, вовлечение консультантов и квалифицированного персонала в процессы управления проектами, полный или частичный переход к применению стандартов управления проектами в отдельных подразделениях и деятельности компании.
Сейчас Россия делает только первые шаги к успеху, которые приносят плодотворные результаты, которые значительно повышают эффективность бизнеса. Следующим шагом в развитии российской экономики и общества в целом станет применение новейших методов управления для совершенствования общественного порядка в целом и эффективного использования государственной собственности. Ведущие международные и российские эксперты на основе статистических данных пришли к выводу, что это повысит эффективность российской экономики как минимум на 15-20%.
Любой инновационный проект как объект управления имеет следующие характеристики:
В зависимости от цели ориентации. Это означает, что любой инновационный проект организован и реализуется не для проверки абстрактных научных идей, а для создания заранее определенного продукта, который будет поставляться конкретному заказчику, реализован в определенных сегментах рынка или для реализации на конкретном участке производственного процесса внутри самой компании.
Ограниченное время реализации. В соответствии с этой характеристикой, любой проект является неотложным мероприятием с четко определенными сроками. В случае превышения сроков реализации проект теряет свою привлекательность для инвесторов и может противоречить динамике требований рынка и динамике собственных стратегических направлений развития девелопера.
Ограниченное число мобилизованных людских ресурсов и оборудования. Это означает, что любые изменения в ходе реализации проекта могут быть сделаны только в рамках выделенных ресурсов. Если проект не подпадает под такие ограничения, он либо закрывает, либо пересматривает первоначальные цели своей реализации. Ограничение проектных ресурсов является необходимым условием создания и реализации диверсифицированных портфелей проектов, а также резервных ресурсов для компенсации инновационных рисков.
Иметь четко определенный индивидуальный бюджет. В соответствии с этой характеристикой, любой инновационный проект планируется и реализуется как отдельная кампания, имеющая собственную структуру доходов и расходов, сформированную в виде соответствующего бюджета. Наличие отдельных бюджетов проектов позволяет планировать корпоративные проекты и создает условия для постоянного мониторинга и согласования их стоимостных параметров.
Уникальность и новизна для компании. Это означает, что не каждый проект является частью рутинной деятельности подразделений компании, а содержит определенную новинку и выполняется один раз. Следовательно, реализация каждого проекта требует от сотрудников приобретения конкретных знаний и навыков, привлечения новых специалистов и установления новых отношений с предпринимателями.
Организационное разделение. Согласно этой характеристике, любой проект - это событие, реализация которого требует формирования специализированной команды специалистов, деятельность которых сосредоточена исключительно на реализации данного развития и которым, в некоторых случаях, может быть присвоен статус отдельного структурного подразделения компании.Одновременная изоляция и связь с другими проектами компании. Изоляция проектов является следствием их внутренней новизны и ограниченности ресурсов. Отделение проектов друг от друга выражается специализацией проектных групп, а также возможной конкуренцией проектов за предоставляемые ресурсы. Изоляция проектов позволяет им диверсифицировать, а также создает условия для четкого распределения и эффективного использования ресурсов компании. В то же время инновационные проекты, реализуемые компанией, должны быть логически взаимосвязаны, что позволяет достигать синергетических эффектов и преемственности интеллектуального потенциала членов проектной команды.
как и другие варианты проектов, они подлежат рассмотрению на основе набора различных критериев оценки.
2. 1 Персонал
2.1.1 персонал, который участвует в роли проектного управления, задачи управления.
На основе изучения подобранной теоретической информации, изучения кейсов и анализа практики , примерно пятидесяти, могу утверждать, что роль , функции и характер менеджеров в проектах, является совокупным фактором, а именно основоположником темпа, объемов, плотности всех последующих изменений. Так, вы можете выбрать три категории (Таблица 1):
Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 1 категории управленцев проектов инновационной отрасли
В рамках управления проектами реализованы следующие функции:
* Управление Доменами;
* Управление графиками проекта;
* Управление затратами на проект;
- Управление качеством в проекте;
* Управление рисками проекта;
* Управление Персоналом Проекта;
* Управление Коммуникациями Проекта;
* Проектный контракт и управление закупками;
* Управление Изменениями Проекта.
В рамках управления проектами реализованы следующие роли (табл.2):
Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 2 роли в проекте
Система вознаграждения за участие в реализации проектов от практики к практике меняется. Всё зависит от уровня компании, её организации, места, значимости и роли в сфере экономики, технологий, промышленности и т.д.
Тенденция намечена такая, что выплат за достижение результата в организациях нет, но успешную команду отправляют на престижные конкурсы, где они завоёвывают призовые места, в итоге они получают вознаграждение и славу там. Так же получают:
Официальное подтверждение компетентности в проектном управлении
Международное признание профессионализма
Перспективы персонального карьерного роста
Так же можно выделить виды контрольных точек, использующихся для оценки прогресса инновационных проектов . Часто ключевые точки проекта совпадают с датами завершения основных этапов. На ключевых точках должны готовиться промежуточные отчёты об исполнении проекта и рассчитываться индексы (проценты) выполнения этапов проекта и всего проекта в целом. Контрольные точки носят названия представленные в таблице 3.
Таблица SEQ Таблица \* ARABIC 3 Контрольные точки
Различные сетевые модели со сложными связями и логическими операторами могут быть использованы для разработки общего плана проекта. Однако на практике существует достаточно 2-х типов этапов: последовательное и параллельное выполнение. Сетевые модели позволяют рассчитать критический путь проекта, оптимизировать проект по длительности. EPM (Enterprise Project Management) - это решение для управления корпоративными проектами Microsoft, решение для управления проектами на основе Microsoft Project, Microsoft Project Server, Microsoft SQL Server и других продуктов. PWA (Project Web Access) является одним из веб-инструментов для работы участников проекта. WSS (Windows Share Point Services) - это система для центра администрирования и хранения информации, которая позволяет работать в команде над проектными документами.
Состав и структура нормативно-методической документации по управлению проектами описываются единым положением о планировании и отчетности, которое выражается в ряде документов, охватывающих все аспекты управления проектами. Эти документы объединяются в корпоративный стандарт, который включает в себя различные разделы, которые мы представим на рисунке 2.
Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 2- состав корпоративного стандарта
В итоге получаем, что при разработке проекта в традиционной российской практике используется своя система документов, которая от проекта к проекту применяется по схеме (приложение 1).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Инновационный проект - это уникальный комплекс мероприятий (научно-технических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих), осуществляемых в установленной последовательности, взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и направленных на достижение единой конечной цели - создание конкретной инновации.
Инновационное управление на тактическом уровне в большинстве случаев основано на системе управления проектами. Управление инновационными проектами обеспечивает реализацию выбранных инновационных стратегий и их непосредственное внедрение в производственную и хозяйственную деятельность компании. Управление проектом по существу представляет собой систематический и целенаправленный процесс разработки и реализации управленческих решений, охватывающий все этапы реализации проекта и направленный на его успешную реализацию в рамках сроков, бюджета и ресурсов.
Ключевыми элементами системы управления инновационными проектами в компании являются индивидуальные инновационные проекты.
В целом проектный подход к управлению инновационной деятельностью компании имеет следующие основные преимущества ( рис.4):
Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3 основные преимущества проектного подхода к управлению инновационной деятельностью компании
Управление проектами охватывает все этапы жизненного цикла и реализуется совместно менеджерами проектов и менеджерами на уровне предприятия; схема документооборота по основному процессу создания инновационного продукта , составленная автором для подведения итога, представлена в приложении 1.
В целом распределение управленческих функций между уровнями управления проектом и предприятием осуществляется следующим образом , спроектированным схемой документооборота при управлении проектами на всех этапах жизненного цикла проекта (в виде блок-схемы и текстового описания) в приложении 2.
Приложение 1
схема понятий для документов инновационного проекта
Приложение 2
Схема документооборота по основному
процессу создания инновационного продукта
Приложение 3
схема документооборота при управлении проектами
на всех этапах жизненного цикла проекта
Список литературы
Ансофф И. Стратегическое управление. М. Экономика. 1989.
Вольский, А.Н. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития [Текст] / А.Н. Вольский // Вопросы экономики. – 2016. - № 14. - С. 12-14.
Адамов В.Е. Исследование механизма многоуровневой диверсификации компании // Транспортное дело России, 2009. №9.
Аганбегян, А.Г. Социально-технологическое развитие России [Текст] / А.Г. Аганбегян. - М.: Инфра-М, 2014. – 174 с.
Ильенкова, С.Д. Инновационный менеджмент [Текст] / С.Д. Ильенкова. - М.: Дело, 2015. – 211 с.
Гурков, И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий [Текст] / И.Б. Гурков. - М.: Новые мастера, 2015. – 339 с.
Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. №1583-ст).
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Юнити-Дана, 2010. – 427 с.
Кокурин, Д.И. Инновационная деятельность [Текст] / Д.И. Кокурин. - М.: Логос, 2014. – 118 с.
Кузык, Б.Н. Россия - 2050: Стратегия инновационного прорыва [Текст] / Б.Н. Кузык, Ю.В. Яковец. - М., 2010. – 217 с.
Аныпин В. М., Дагаев А. А. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2007.
Апарин Н. И. Механизмы диверсификации компании оборонно-промышленного комплекса // В сб. «Проблемы регулирования деятельности в базовых отраслях национальной экономики». М.: ИНИОН РАН. - 2004.
Харитонова Г. Г. Особенности стратегической диверсификации в промышленности. М.: ООО «ТСМ», 2009. (13,25 п.л.)
Разу. М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — 786 с.
Пинто Дж. К. Управление проектами / перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2004. – 464с.
Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.