Опыт разработки стратегии российских предприятий

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 5
1.1 Понятие и классификация стратегий развития предприятия 5
1.2 Основные этапы и процедуры разработки стратегии развития предприятия 8
1.3 Стратегический анализ как база для разработки стратегии предприятия 10

2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МЕТОДОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ РОССЙСКИХ КОМПАНИЙ 13
2.1 Инструментарий и методология разработки стратегий российскими компаниями: делимся опытом 13
2.2 Ошибки и рекомендации по использованию методологии разработки стратегий российскими компаниями 17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 21
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 23

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.
Сегодня глобализация, новейшие технологии и экономические трансформации в организациях выдвигают стратегическое управление главным методом результативного менеджмента, который обязан быть реализован в практике отечественных компаний. Любая фирма развивается по разработанной ей стратегии, или, «функционирует на базе своей концепции бизнеса», т.е. реализовывает выбор, который главным образом и обусловливает ее направление развития. Сегодня, во время весьма быстрых изменений и полной неопределенности, избрание стратегии развития организации напрямую связан с изучением и анализом современных реалий окружающего мира. Современные реалии сами по себе не подсказывают компании, какое направление ей избрать либо как это направление реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут базой разработки стратегии развития каждой отдельной компании.
Если в компании нет стратегии, то нет и способа установить, какие действия и решения позволяют добиться необходимых результатов, а какие направляют в ложном направлении развития и только расходуют ресурсы. Появление стратегического менеджмента было связано с повышением интереса компаний к конкуренции как главной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам компании как ее важнейшей стратегической цели. Стратегическое управление позволяет собрать вместе весь инструментарий деятельности менеджмента для обеспечения и упрочнения конкурентных преимуществ на базе гибкого реагирования на изменения внешней и внутренней среды.
Цель исследования – осветить опыт разработки стратегии российских предприятий.
Задачи исследования:
- раскрыть теоретические аспекты разработки стратегии компании в современных условиях;
- раскрыть практический аспект методологии разработки стратегии российских компаний.
Предмет исследования – стратегическое планирование на предприятии.
Объект исследования – методология разработки стратегии развития на предприятии.
Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального, статистического и стратегического анализа.
Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Понятие и классификация стратегий развития предприятия

Л. Чандлер, автор из первых работ в сфере стратегического планирования, полагает, что стратегия - «это установление важнейших долгосрочных целей и задач компании и определение направления действий, распределение ресурсов, требуемых для достижения этих целей» [11, С. 981-992]. Это определение является классическим взглядом на саму суть стратегии.
Стратегия как образец, или шаблон, направляет наше внимание на тот факт, что это мнение обязано принимать во внимание специфику поведения высшего управляющего состава компании. Это постижение стратегии предоставляет соответствие, достижение стабильности в организационном поведении [3, С. 58-61].
Стратегия как позиционирование – это сопоставление компании, фирмы, к тому, что в теории менеджмента положено называть внешней средой. Притом это сопоставление затрагивает нас не просто в «чисто теоретическом» вопросе, а как достижение компанией некоторых конкурентных преимуществ по отношению к иным компаниям-соперникам и установление компромиссных (действенных для всех сторон) решений для компаний (фирм) – партнеров [8, С. 93-103].
Стратегия как перспектива постигается как концепция бизнеса компании. Она устанавливается как «воспринятый путь покорения мира», т. е. некоторая идеология развития. Это изображение стратегии весьма значимо для постижения того факта, что она (как понятие) не может жить только в умах руководителей компании, а обязана быть воспринята всеми его сотрудниками.
Постижение стратегии, предложенное Г. Минцбергом, в частности, не каждый план будет стратегией, если он не имеет ввиду поведенческие характеристики управляющего аппарата, базированные на его ценностях, или не несет в себе мировоззрение социально-экономического развития. Лишь объединение в себе пять показанных описаний («5Р»), по Г. Минцбергу, помогают стратегии быть в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие компании (предприятия) [21].
Многообразие видов и дефиниций стратегии, используемых в стратегическом менеджменте, усложняет классификацию. Как максимально значимые классификационные признаки, можно выделить следующие: степень принятия решений; основная концепция достижения конкурентных преимуществ; этапы жизненного цикла отрасли; сравнительная сила отраслевой позиции компании; уровень реактивности поведения компании в конкурентной борьбе и т.п.
В диверсифицированной организации, как правило, выделяют четыре различных стратегии: корпоративную, деловую, функциональные и операционные, а в не диверсифицированной (узкопрофильной) организации - три: деловую, функциональные и операционные. Корпоративная стратегия - это стратегия работы предприятия, в общем, по всем направлениям ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия, - это стратегия предприятия по отношению любого вида ее деятельности. Функциональная стратегия - стратегия по любому функциональному ракурсу конкретного вида деятельности. Операционная стратегия - стратегия структурных единиц.
По уровню гибкости, адаптированности к внешним видоизменениям разделяют стратегии: запланированные (ориентированные); нереализованные; появляющиеся: реализованные [2, С. 36-40].
Согласно циклу развития компании управленцы могут избрать одну из следующих основных стратегий:
стратегию роста - базовую стратегию, изъявляющую стремление к росту объемов товара, прибыли, капитала;
стратегию стабилизации - стратегию работы компании в условиях неустойчивости объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
стратегию выживания - оборонительную стратегию (используется при полном ухудшении экономической деятельности компании в позиции, близкой к банкротству).
Классификаций стратегий множество, но более распространена, проверена опытом и популярно применяется управляющими всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, которая отображает четыре разнообразных подхода к росту компании и связана с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение компании внутри отрасли, технология. На рис. 1 отображена схема классификации эталонных стратегий развития компании. Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста.
Рис. 1. Классификация эталонных стратегий [13, С. 497-503].
Все разнообразие стратегий, по сути, выступает разнообразной модификацией нескольких так именуемых основных стратегий: ограниченного роста (цели развития компании устанавливаются «от достигнутого уровня» и изменяются в зависимости от трансформации условий); роста (эта стратегия свойственна для стабильно развивающихся отраслей): сокращения (цели определяются ниже уровня, завоеванного в предыдущий период): комбинированной стратегии (комбинация вышеуказанных стратегий - роста, сокращения, ограниченного роста).
1.2 Основные этапы и процедуры разработки стратегии развития предприятия

Планирование - это процесс разработки и установления целей в виде экономически аргументированной системы количественно-качественных индикаторов и направлений их достижения. Планирование - это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование подразумевает: обоснованное избрание целей, разработку политики, организацию и реализацию мер и мероприятий (образа действий), методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений [5, С. 716-719].
Стратегическое планирование (высший уровень) реализовывается на высшем уровне иерархии компании топ-менеджерами. По существу, стратегическое планирование являет собой моделирование будущего состояния всей компании, ее места во взаимоотношениях с внешней средой, выражение стратегических целей и задач компании.
В ходе стратегического менеджмента применяются методы бюджетирования, долгосрочного и стратегического планирования, матричного анализа, построения стратегических кривых, графические модели, а также методы принятия стратегических решений в действительном времени.
Специфика стратегического менеджмента содержится в том, что на главный план выдается проблема развития, проходящего не равномерно, а с установленными «перегибами», «разрывом непрерывности», в обстоятельствах непредсказуемо трансформирующейся внешней среды.
Стратегические задачи - это так сказать реакция на непредвиденные события внутри и за границами компании, которые могут значимо подействовать на достижение ее целей.
Процесс разработки стратегии содержит некоторую последовательность действий (рис. 2) [9, С. 73-76].
Рис. 2. Стадии разработки стратегии
Разработка стратегии принимается с установления миссии.
Миссия - это основная цель компании, представляющая ее назначение. При установлении миссии за базу берутся коллективные потребности, потому не рекомендуется определять в качестве миссии прибыль.
Содержание миссий значительно варьируется от фирмы к фирме в зависимости от большого числа факторов, таких как отрасль, положение на рынке, особенности потребителей и иных. Все же, можно выделить несколько важнейших стратегических целей, на которые направлены формулировки миссии:
- общественная (миссия представляет стремление фирмы принести пользу всему обществу в целом или местному сообществу, внести вклад в решение социальных проблем);
- клиентская (миссия показывает стремление компании быть полезной потребителям своей продукции, содействовать развитию бизнеса корпоративных клиентов);
- организационная (миссия предполагает удовлетворение запросов определенной организационной или административно-территориальной системы, в структуре которой функционирует данная компания);
- предпринимательская (миссия описывается направленностью на стабильное развитие бизнеса предприятия, удовлетворение интересов собственников и управления).
Следующая стадия в разработке стратегии - установка целей. В итоге формируется иерархия целей (рис. 3) [14, С. 15-16].
Рис. 3. Виды целей
Общие цели компании показывают главные ориентиры развития компании. При их установлении на одном из главных мест стоит прибыль. Количество целей компании не должно быть большим. Что затрагивает целей подразделений, то они абстрагируют общефирменные цели. Любое подразделение имеет свои специальные цели. После установления целей требуется избрать стратегические направления развития компании.
1.3 Стратегический анализ как база для разработки стратегии предприятия

Как управление в целом, проектирование стратегий начинается с определения стратегических целей предприятия. Главные определители финансового и конкурентного успеха в предпринимательской деятельности является определение и формирование ключевых факторов успеха (КФУ). Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие [15, С. 17-21]: факторы, связанные с технологией; факторы, связанные с производством; факторы, связанные с распределением; факторы, связанные с маркетингом; факторы, связанные с квалификацией; факторы, связанные с возможностями организации. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.
Разработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, конкурентный анализ и т. п. SWOT анализ весьма продуктивно используется в ходе стратегического планирования. С появлением SWOT модели, аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные суждения о компании и конкурентном окружении SWOT анализ разрешил выразить аналитикам в виде логически увязанной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Одним из наиболее универсальных методов анализа внешней среды организации, позволяющих руководителю логически структурировать свои представления об ее влиянии, является PEST-анализ. PEST-анализ используется в целях стратегического и маркетингового планирования, своеобразного «тестирования» идей, связанных с развитием бизнеса. PEST-анализ позволяет оценить рыночную ситуацию и связанный с ней потенциал, в частности такие тенденции, как рост или спад отрасли, се привлекательность, возможность входа.
С помощью методики Портера, можно выяснить среднеотраслевые цены и расходы, а, следовательно, и среднеотраслевую прибыльность. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил [6, С. 9-12]. В частности, интенсивность конкуренции в разных отраслях, по мнению М. Портера, находится в зависимости от следующих факторов: присутствия большого количества, взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов; медленного темпа роста рынка; наличия схожих товаров или ассортимента товаров, что дает возможность потребителям свободно менять марку с одной на другую; больших постоянных затрат и необходимости сохранять объем производства; высоких выходных барьеров.
Анализ стратегических групп — это подраздел отраслевого анализа, который изучает различные группы конкурирующих фирм, объединенные на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций. Карта стратегических групп отражает различные конкурентные позиции, занимаемые соперничающими фирмами [4, С. 176].
В заключение отметим, что стратегия - это установление важнейших долгосрочных целей и задач компании и установление направления действий, распределение ресурсов, требуемых для достижения этих целей. Конкурентная стратегия компании обязана быть комплексной, то есть состоящей из группы целей, и приводящей к наилучшим показателям по всем направлениям деятельности.
2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МЕТОДОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ РОССЙСКИХ КОМПАНИЙ

2.1 Инструментарий и методология разработки стратегий российскими компаниями: делимся опытом

Отечественный опыт свидетельствует о том, что готовиться к наступлению экономических спадов необходимо на стадии подъема, занимаясь выпуском и сбытом товаров, отвечающих запросам целевых потребителей. Вместе с тем, некоторым отечественным компаниям, получается, переориентироваться на формирование рыночного предложения, соответствующего поменявшимся потребительским предпочтениям во время экономических спадов. Для данных компаний результативная адаптация ценностного предложения к стремительно изменяющимся потребностям клиентов выступает одним из главных условий осуществления стратегических факторов роста. Практически, компания применяет одно из направлений инвестирования в маркетинговую деятельность: или концентрирует свои усилия на вырабатывании потребностей и спроса согласно товарному предложению, которым оно уже располагает, или, анализируя возможности покупателей в сформировавшейся конъюнктуре, на базе понимания потребительских запросов создает товарное предложение [17, С. 34-39].
Анализ опыта работы отечественных компаний, на сегодняшний день, разрешило установить приоритетные стратегии. Вырабатывая общую концепцию развития, избирая и обосновывая избрание стратегии, компания устанавливает стратегические цели, разрабатывает стратегическую политику и программы развития. Как свидетельствует практика ведущих российских предприятий, принимая во внимание прогнозы снижения совокупного спроса на продукцию и услуги, они активизируют маркетинговую деятельность, ориентированную на исследование возможности упрочения рыночных позиций посредством предпочтения бизнес-стратегий и функциональных стратегий.
В период финансового кризиса, крупные корпорации, господствующие на рынке, сконцентрированы на развитии наличествующих направлений бизнеса. Главной стратегией данных компаний выступает стратегия роста, которая подразумевает рост компании, порой посредством проникновения и упрочения позиций на новых рынках. Отечественная практика подтвердила, что в настоящий момент результативны стратегии роста посредством диверсификации на новые рынки и ниши для реализации продукции, где уникальность сформированного предложения будет признана потребителями.
Высокозатратную стратегию диверсификации могут реализовывать те фирмы, которые хотят сохранить свои ведущие позиции. Данная стратегия весьма успешна при условии наличия достаточно больших рыночных возможностей и сегментов стабильного спроса, которые могут поддерживать его уровень даже в условиях кризиса. В первую очередь, успехов достигают крупные торговые сети, функционирующие на рынке продовольственного ритейла. Этот рынок является развивающимся, имеет привлекательные перспективы, о чем заверяют данные, приведенные в таблице 1.
Таблица 1 – Показатели развития рынка продовольственного ритейла [19]
Показатели развития рынка 2015 г. 2020 г. (прогноз) Прирост показателя
Общий объем рынка, трлн. Руб. 9.5 12 +3.5
Доля современных розничных форматов. % 66 83 +17
Доля 10 ведущих национальных торговых сетей. % 24 44 +20
Обязательным условием успеха при выходе на новые рынки выступает соответствие товаров запросам потребителей данных рынков и утверждение на них привлекательных цен. Примером могут служить сетевые российские компании федерального уровня («Магнит», « Лента» и др.). Торговая сеть Х5 Retail Group достигает успеха посредством осуществления стратегии развития мультиформатной модели бизнеса, которая разрешает приспособить потребительскую ценность предложения к изменяющимся запросам разных целевых групп потребителей [19].
Иным примером осуществления стратегии диверсификации на сегодняшний день выступает магазин «Ашан». В декабре 2016 года эта торговая компания вводит новый проект «Фильеры», который являет собой уникальную для России экономическую модель, когда технологическая цепочка выпуска мяса охватывает этапы от выращивания скота до поступления конечного продукта на прилавки гипермаркета. Личный цех по переработке мяса открывается в Тамбовской области [20].
На товарных рынках, где продаются товары повседневного спроса, в период экономического кризиса, усиливается чувствительность потребителей к цене, а это обозначает, что результативные инвестиции в стратегии снижения издержек, оптимизации ассортимента, дифференциации, базированные на постижении потребительских предпочтений и мотивов покупок, выступают основными в росте результативности развития бизнеса. Стратегия сокращения издержек позволяет компании сформировать запас финансовой прочности, который разрешает ей в некоторых границах маневрировать ценами, не снижая своей прибыльности [1, С. 37].
Другим примером не только выживания, но и развития в условиях экономического кризиса, выступает компания «Глория Джинс», которая получает конкурентное преимущество на рынке посредством результативной стратегии сокращения затрат, акцент в которой делается на персональной мотивации персонала, контроле за ценообразованием, переносе производства из Китая и Бангладеш в Россию и др. Эта стратегия разрешает поддерживать прибыльность, что дает возможность компании реализовывать мероприятия по стимулированию сбыта, включая бонусные программы. Результатом выступает рост сбыта и доли компании на рынке.
Управление по конечным целям развития компании являет собой применение принципов вырабатывания, постановки, контроля и анализа достижения целей компании при соблюдении большого круга интересов стейкхолдеров. Пока что это управление не нашло широкого использования в отечественных компаниях. Ключевые индикаторы эффективности воспринимаются только как система мотивации, а не как интегрированная система менеджмента по целям. Все же, система КИЭ выступает ведущим методом менеджмента бизнеса и персоналом в тоже время, что подразумевает деятельное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей [16, С. 554-559].
Анализируя наш опыт разработки и дальнейшего осуществления стратегии развития в нынешних компаниях, можно отметить недостаточно развитые системы планирования и управленческого учета, непонимание исполнительной дирекцией необходимости истинно совершенствовать экономико-управленческие механизмы развития фирмы, отсутствие внимания к самому процессу разработки стратегии со стороны первых лиц компании, что делает саму долгосрочную программу развития организации формальным документом.
2.2 Ошибки и рекомендации по использованию методологии разработки стратегий российскими компаниями

Ошибка многих отечественных компаний заключается в отказе от финансирования маркетинговых проектов по исследованию, анализу рынков, так как они рассматривают их как дополнительные затраты, а не результативные инвестиции. На самом деле, на первой стадии, когда реализуются необходимые исследования и увязки проектов, затраты компании растут, но с момента осуществления проектов, они окупаются и в последующем рентабельность выпуска и продаж увеличивается [7, С. 31-36].
Высокорезультативные и низкорезультативные стратегии менеджмента рыночной ситуацией при спаде покупательской активности отображены в таблице 2.
Таблица 2 – Стратегии менеджмента при спаде покупательской активности
Низкоэффективные стратегии Высокоэффективные стратегии
1. Активный сбыт товаров на новых рынках без учета потребностей и спроса потребителей 1. Активный поиск новых прибыльных рынков и ниш, применение на них стратегии реализации Pull
2. Снижение цен на товары в отрыве от мероприятий по сокращению затрат на производство и реализацию продукции 2. Корректировка структуры ассортимента, увеличение доли товаров эконом-класса, на рынках чувствительных к цене
3. Резкое сокращение или отказ от инвестиций в проведение маркетинговых исследований 3. Создание сети дистрибуции, имеющий выход непосредственно на потребителя
4. Проведение промоакций, мероприятий по снижению цен без учета новых экономических условий, обусловивших изменение покупательского поведения 4. Поиск возможностей снижения затрат по всей цепочки создания стоимости
5. Сокращение сотрудников службы маркетинга, возложение маркетинговых функций на отдел сбыта 5. Адаптация рыночного предложения и коммуникаций к рыночной ситуации, понимание новой мотивации потребителя
Чтобы как-то выжить во время кризиса, большинство компаний инвестируют в стимулирование покупательского спроса посредством понижения цен. Данные тактические действия компаний, не занимающихся разработкой результативных стратегий сокращения затрат, как правило не приводят к нужному результату. Для данного периода экономического развития присущ рост отложенного спроса, мероприятия по краткосрочному понижению цен на многие товары длительного пользования обычно не приводит к планируемому увеличению объемов сбыта. Известно, что понижение цен на 30, 40, 50% обозначает нулевую и даже отрицательную маржу.
Практика консультационной работы свидетельствует о том, что своевременная и точная диагностика стадии кризисного развития компании благоприятно скажется на стратегическом анализе, на целях и стратегических мероприятиях и убережет собственников от несвоевременных или неоправданных решений при разработке стратегии.
Значимой стадией стратегического анализа выступает формирование стратегических бизнес-единиц или стратегических полей деятельности (СПД). В качестве основы для формирования СПД строится матрица «Продукт/Рынок» или «Продукт/Клиент» – совокупность продуктов или услуг предприятия, с одной стороны, и групп потребителей, территорий, каналов продаж, с иной стороны. Для каждого СПД разрабатываются особые стратегии, в границах своих стратегий они могут свободно распоряжаться своими ресурсами [12, С. 62-70]. Главная цель анализа – стимулировать дискуссию участников разработки стратегии для того, чтобы добиться общей оценки рыночной ситуации и позиции относительно конкурентов каждого СПД. Характерная ошибка, которую делают руководители на данной стадии, – переоценка привлекательности рынка или конкурентоспособности компании. Причиной этому становится недостаточность экспертного ресурса руководителей, субъективизм, а также соблазн выдать желаемое за действительное. Как результат, компания не принимают управленческие решения по отказу от недействительных ориентиров деятельности, таким образом, при ограниченных ресурсах ликвидируют перспективные СПД возможности развития.
В процессе стратегического планирования требуется найти «момент истины», то есть избрать максимально возможные критические факторы развития, чтобы усилия владельцев и руководителей, а также ресурсы компании были ориентированы на решение собственно стратегических, а не оперативных задач [10, С. 225-234].
Иная распространенная ошибка группы стратегического планирования на стадии разработки стратегии – дифференцирование миссии от видения и способность найти и отобразить в выражении миссии особенность бизнеса (а не превращать ее в слоган). Одним из примеров неудачных решений на данном стадии стратегического планирования выступает формулировка, сделанная руководителями одной из фирм по производству мебели: «Наша миссия подразумевает улучшение технологий, оборудования, разработку принципиально новых продуктов, создание более функциональных продуктов, совершенствование имеющихся». Это определение стратегического видения или миссии не отображает в полной мере задачи компании с позиции главных рынков, а также стороны взаимоотношений с внешней средой, указывая только на задачи компании с позиции основных товаров и технологий и отсылая к корпоративным ценностям в виде инноваций.
Наиболее удачным вариантом выступают выражение миссии предприятия, которое является одним из торгово-логистических операторов на рынке продовольственной продукции в УрФО: «Достижение наибольшего удовлетворения потребностей клиентов посредством предложения широкого ассортимента качественной продукции и высокотехнологичного сервиса. Высокие стандарты работы обеспечиваются командой профессионалов и долговременными партнерскими отношениями на рынке».
Одним из самых сложных вопросов для группы стратегического планирования выступает разграничение стратегических и оперативных мероприятий. На практике нередко проистекает подмена плана стратегических мероприятий планом текущих действий. Примером смешения стратегических и оперативных мероприятий выступает постановка в план таких позиций, как ввод системы автоматизированного учета (стратегическое мероприятие, которое требует серьезных инвестиций) вместе с поиском специалистов в службу АСУ и составление должностных инструкций для сотрудников (деятельность, финансируемая за счет текущих затрат). На этой стадии консультантам значимо ясно донести до группы стратегического планирования идею о том, что стратегические мероприятия – это мероприятия, вызывающие инвестиций, тогда как текущие мероприятия финансируются только за счет расходов.
Еще одна значимая идея – все стратегические мероприятия обязаны быть представлены в виде проектов. Разработка бизнес-планов под каждый инвестиционный проект, а потом их ранжирование по срокам [18, С. 189-2014].
Практический опыт управленческого консультирования убеждает, что серьезное внимание в стратегическом планировании необходимо уделять подготовительному этапу, когда подбираются квалифицированные модераторы, владеющие действенной методикой разработки стратегии.
Стратегическое планирование – эффективная, проверенная временем управленческая технология, способная решить серьезные задачи в период финансовой нестабильности. Разработка стратегии требуется любой развивающейся компании, так как разрешает планировать действия компании на долгосрочную перспективу, а также устанавливать объем инвестиций, необходимых для достижения установленных целей. Применение методики разработки стратегии в контексте постижения и осуществления внутрифирменной политики компании, а также анализ и учет управленческого опыта могут преодолеть трудности, с которыми сталкиваются отечественные предприятия в ходе стратегического планирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что в настоящее время, большинство компаний мира рассматривают стратегический менеджмент как постоянный эволюционный процесс, и значимость стратегического мышления и управления усиливается в условиях, когда динамичные изменения в бизнесе вызывают радикального перехода к постижению стратегических процессов в деятельности компаний. Глобализация, новые технологии и экономические преобразования на предприятиях делают стратегическое управление основным методом результативного менеджмента, который должен быть взят на вооружение отечественными фирмами.
В последние четыре десятилетия сверхдинамичные изменения, устойчивое возрастание сложности и неопределенности внешней среды, поставили перед теоретиками и практиками результативного управления много задач. Важнейшей аналитической трудностью отличается задача выработки и поддержания компанией конкурентных преимуществ. В тоже время, в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления компанией на практике еще находится в этапе становления. Поэтому для него присущи все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области. Весьма трудно становится тем, кто стремится изучить проблемы стратегического планирования и управления.
Анализ опыта российских компаний позволил разработать ряд предложений, которые могут быть использованы российскими предприятиями при переходе на устойчивую модель развития бизнеса, необходимость которого диктуется изменением глобальных рыночных тенденций.
Спектр стратегических решений в условиях экономического кризиса может варьировать от ускоренных инвестиций в развитие рынка до полного закрытия бизнеса. Определение ключевых сегментов и разработка стратегии завоевания конкурентных преимуществ для этих сегментов - одно из основных инвестиционных решений отечественных компаний в периоды экономической нестабильности.
Достижение желаемой позиции организации на рынке обязано базироваться на оценке сильных и слабых сторон деятельности компании, текущих финансовых индикаторах. Сильной стороной организации, обеспечивающей успех в условиях экономической нестабильности обязан стать ее бренд. Требуется активно задействовать главный актив предприятия — потребителя и на базе маркетинговой информации разработать программу точечных инвестиций в развитие этого главного актива.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аганбегян А.Г. Новая модель экономического роста России //Управленческое консультирование. № 1. 2016. С. 37.
2. Бабинчук В.Р. Методические подходы к формированию стратегии развития // Инновационная наука. – 2018. - №10. – С. 36-40.
3. Гайнуллин Д.Е., Надршин А.Е. Характеристика, цели и задачи стратегического менеджмента на предприятии // Горизонты экономики. – 2017. - №6(39). – С. 58-61.
4. Герасименко В.В. Маркетинг: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2016. - С. 176.
5. Гончарова К.К. Сущность и структура конкурентных стратегий предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2017. - №8-4(85). – С. 716-719.
6. Иванишина В. А. Анализ модели пяти сил Портера и ее применение в современной экономической ситуации // Проблемы современной экономики: материалы V Междунар. науч. конф. - 2016. — С. 9-13.
7. Каракулина К.Н., Ершова И.Г. Совершенствование стратегического планирования на предприятиях металлургической отрасли // Вестник СИБиИТ. – 2018. - №4(28). – С. 31-36.
8. Мусостов Ш.А. Особенности формирования конкурентных стратегий на перерабатывающих предприятиях АПК в современных условиях // Теоретические и практические проблемы развития современной науки. Сборник материалов XIV международной научно-практической конференции. 2017. – С. 93-103.
9. Новиков А.С. Этапы разработки и реализации стратегии предприятия // Теоретические и прикладные аспекты развития современной науки. Сборник научных статей по материалам I Международной научно-практической конференции. 2016. – С. 73-76.
10. Панфилова Е.А. Риски выбора стратегии развития российской промышленности // Знание. Понимание. Умение. – 2016. - №1. – С. 225-234.
11. Пучкин М.Б. Теоретические подходы к стратегическому управлению ТОСЭР в ЗАТО атомной отрасли // Сибирский журнал науки и технологий. – 2017. - №4. – С. 981-992.
12. Савельева И.Н., Майданик В.И. Практический опыт применения управленческих технологий разработки стратегии // Вестник Удмуртского университета. – 2017. - №5. – С. 62-70.
13. Симонян Т.В., Репалова Д.В. Особенности формирования маркетинговой конкурентной стратегии // Научный альманах. – 2016. - №1-1(15). – С. 497-503.
14. Саблин А.В. Методы, элементы и этапы разработки маркетинговой стратегии // Научный обозреватель. – 2016. - №5. – С. 15-16.
15. Сасыкулов Б.Г. Влияние ключевых факторов успеха на развитие бизнеса // ALATOO ACADEMIC STUDIES. – 2017. - №2. – С. 17-21.
16. Ткаченко И.Н. Стратегии и долгосрочные программы развития компаний с государственным участием // Управленческие науки в современном мире. – 2017. - №1. – С. 554-559.
17. Урясьева Т.И., Николаева Т.И. Маркетинговые стратегии российских предприятий при спаде покупательской активности // Практический маркетинг. – 2016. - №11(237). – С. 34-39.
18. Финансы организаций (предприятий): учеб. пособие / О.Б. Веретенникова и др.; Урал. гос. эконом. ун-т. Ч. 2. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2016. – С. 189-214.
19. Официальный сайт компании Х5 Retail Group. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.x5.ru (дата обр. 26.09.2019)
20. «Ашан» запускает в России проект «Фильеры». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://wwwAetail.ru (дата обр. 26.09.2019)
21. Стратегии по Г. Минцбергу. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.management.com.ua/strategy/str023.html (дата обр. 26.09.2019