Грейдовая система оплаты труда

Аннотация: в статье содержится описание основных особенностей грейдовой системы оплаты труда. Приведены основные аспекты использования данной системы за рубежом, а также факторы построения грейдовой системы на современном предприятии. Также приведено сравнение тарифной и грейдовой систем оплаты труда.
Ключевые слова: оплата труда, заработная плата, грейд, грейдовая система, результативность труда, квалификация, тарифная сетка.
На сегодня существует очень большое количество различных форм оплаты труда. Но удовлетворить потребности каждого работника довольно сложно. Система оплаты труда, которая используется сейчас на большинстве отечественных предприятий, морально устарела. Это проявляется в том, что она не учитывает ни специфики работы предприятия, ни разной ответственности и результатов работников, занимающих идентичные должности. Поэтому сегодня одной из главных задач научного сообщества является решение проблем и поиск оптимальных решений по эффективному функционированию отечественной экономики. Если человек заинтересован в работе и ее результатах, она наилучшим образом использует знания, квалификацию, опыт, свое рабочее время, эффективно применяет технические средства, экономно расходует материальные ресурсы, проявляет творческую инициативу, принимает активное участие в различных новациях. Однако при слабых материальных стимулах и хороших условиях деятельности не способны создать сильной трудовой мотивации. Поэтому, актуальным является совершенствование системы оплаты труда. Именно поэтому для решения этой проблемы нужно применять альтернативу должностным окладам — систему грейдов [3].
Проблемы и перспективы применения грейдовой системы оплаты труда в предприятиях исследовали такие ученые, как: Андреева Т. В., Бондаренко Е. К. [1], Беликов Е. Ю. [2], Брель М. В. [3], Корнеева И. В. [4], Малютина Т. В., Симакова В. В. [5] и другие. Этот вопрос весьма актуален сегодня, поэтому требует дальнейшего рассмотрения и более детального изучения.
Термин «грейд» впервые употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй, который в 1962 году разработал универсальную модель тарифной сетки, по которой оценивается вклад каждого сотрудника в результативность работы компании [3, с.11]. Грейдинг – это создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата. Причем каждая организация самостоятельно выстраивает структуру должностей, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело.
Система грейдирования — это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды – это группа должностей, имеющих примерно одинаковую ценность для компании. Каждому грейду соответствует определенный размер окладов. При этом к одному грейду могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании.
Аналогом такой системы оплаты можно назвать широко используемую в советские времена тарифную сетку, которая строилась с помощью коэффициента в зависимости от сложности работ и квалификации работников. Но, если раньше выбор критериев оценки сотрудника осуществляла организация, а квалификационные системы строились только на основе оценки профессиональных знаний и навыков, то грейдирования предусматривает более широкий спектр критериев, вплоть до умения выстраивать отношения с людьми, влиять на них, оперативно принимать решения, управлять эффективностью и т. п. Каждая организация определяет такие компоненты самостоятельно, то есть с учетом своих особенностей труда и других факторов.
Зарубежная практика деятельности организаций свидетельствует об эффективности внедрения системы грейдирования. Эффективным форматом систем грейдирования является определение важности рабочего места на основе балльной оценки факторов. Преимуществом этого формата заключается в независимости от недостатков оргструктуры, а также реальная возможность сокращения звеньев рабочих мест.
Особый практический интерес заслуживает система материального стимулирования работников, основанная на использовании системы грейдов. При этом каждый работник предприятия имеет свой ранг (грейд). Каждой должностной позиции предоставляют определенное количество баллов с учетом факторов, определенных как важные и актуальные для предприятия. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляют в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение соответствующей заработной платы или социального пакета (например, льготное питание, медицинское страхование) и тому подобное).Самым распространенным методом оценки труда, которая применяется при грейдировании, есть балльно-факторный, при котором каждая должность оценивается в баллах с учетом весов и уровней определенных факторов, которые учитывают значимость рабочего места с учетом технологических и организационных изменений. На основе количества баллов определяется границы грейдов и «вилки» окладов.
Оценка рабочих мест, должностей требует тщательной подготовительной работы, а именно осуществить описание рабочего места, должности, то есть провести анализ содержания работы. При подготовке к оценке определяется факторы, по которым будет проводиться оценка. Выбор их зависит от деятельности компании и стратегической направленности бизнеса, ценностей компании, а также приемлемые всеми заинтересованными сторонами.
Для оценки всех должностей, рабочих мест применяется единый набор факторов, за исключением оценки, проводимой в компаниях. Можно выделить следующие основные группы факторов:
- фактор «ответственность» означает ответственность за действия и результат этих действий.
- фактор «сложность и новизна решаемых задач, включает в себя решение задач простых, стандартных, неизвестных, проблемных.
Факторов должно быть оптимальное количество, чтобы они не пересекались. В практике зарубежных компаний используется от трех до двадцати одного. В зависимости от степени важности, значимости тех или иных факторов для организации осуществляется их ранжирование и определяется их удельный вес в общем количестве факторов (принятой за 100 %) [3, с.21].
В организациях определяющего значения приобретают такие факторы, связанные с их спецификой деятельности. Так, для производственных предприятий — технические, профессиональные знания; для торговых компаний — ответственность; для компаний, занятых в сфере услуг — профессиональные знания и навыки взаимодействия.
Каждый из ключевых факторов оценки должности разделен на шесть уровней: управления работниками, ответственность, опыт работы, квалификация, степень влияния на работу предприятия, сложность работы. Директор предприятия вместе с подчиненным должен оценить все должности с помощью этих уровней, соответственно баллами от 1-го до 6-ти. Каждый балл в соответствующем уровне детально описан [2, с.52]. То есть сложность определяется сутью работы, а не названием или функцией должности, пакета для работников, которая базируется на практике грейдинга и учитывает преимущества так называемой системы кафетерия. Она необходима для того, чтобы учесть потребности и ценности каждого отдельного работника и достичь эффективной мотивации труда.
Проведение оценки необходимо осуществлять в отношении должностей, а не сотрудников с целью снижения субъективизма в оценке. Эта относительная оценка проводится по факторам для всех сотрудников, начиная с руководителя компании и заканчивая неквалифицированным работником (уборщицей). Суммарный результат оценки должности, рабочего места получается путем сложения баллов по разным факторам. На основе суммарных значений баллов по должностям осуществляются расчеты грейдов. Каждый грейд в системе имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется такими понятиями, как минимальное и максимальное значение, степень грейда.
Степень — это единица внутреннего деления, что соответствует установленному размеру оклада работника в рамках присвоенного грейда. Она выражается специальным коэффициентом. Оклад в системе грейдов определяется умножением коэффициента на базовую ставку — минимальное значение. Индексация заработной платы осуществляется увеличением базовой ставки, после чего все оклады автоматически повышаются на одинаковую величину. Размер основной заработной платы устанавливается в соответствии со ступеней грейда. Похожие рабочие места могут быть отнесены к разным степеням в зависимости от эффективности конкретного сотрудника. При установлении основной заработной платы (оклада) необходимо осуществлять ее корректировку-сравнение окладов новой грейдной сетки с предыдущими.
По такой системе каждой должностной позиции присваивается свой грейд, согласно которому рассчитывается компенсационный социальный пакет. Проектируемая система социального пакета должна отталкиваться от предложенной балльной оценки каждого вида материальных благ, входящих в социальный пакет, и ориентироваться на конкретную сумму баллов, устанавливаемую для каждой должности и в пределах которой работник самостоятельно будет определять набор материальных благ (состав его социального пакета).
Здесь можно отметить, что разработка системы грейдов, когда тарифная сетка в группе грейдов значительно шире тарифный разряд, поможет определенным образом устранять диспропорции в оплате труда [4, с.453]. В целом, тарифный подход и грейдовая система по формированию постоянной части заработной платы не исключают друг друга, взаимосвязаны между собой. Однако действующие квалификационные характеристики, предоставляемые в ГКПП являются обобщающими, типичными, не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязью с внешней средой и прежде всего ценность, значимость должности / рабочего места для эффективной деятельности организации.
Таким образом, с точки зрения работника, главное преимущество системы – в максимальной прозрачности перспектив. Становится понятно, как и в течение какого времени он должен делать, чтобы его заработная плата возросла [1, с. 50-52].
Сточки зрения организации, система грейдов связана с вилками зарплат, системами премирования, карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), выплаты годового бонуса, льгот и тому подобное. Переход к системе грейдов можно осуществлять по определенным схемам. Можно выделить такие схемы, применяемые в зарубежных компаниях:
1. С использованием пропорциональных диапазонов баллов (коэффициента использования от 15 до 30 %) [5, с.570]. Например, если минимальное количество баллов 80 для низко квалифицированного рабочего. Предоставляем ему первый грейд и устанавливаем диапазоны и значения в баллах следующих грейдов (при использовании коэффициента 20 %). С увеличением грейда возрастает диапазон в баллах. Затем в зависимости от количества баллов, полученных при оценке, предоставляем должностям соответствующий грейд.
2. С использованием непропорциональных диапазонов баллов. Некоторые компании используют кластеры профессий (от низко квалифицированного персонала до топ-менеджера), сгруппированных по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Также можно построить матрицу грейдов для всей компании и по отдельным подразделениям (например, для торговой организации).
Итак, грейды помогут упорядочить социальный пакет предприятия, жестко привязав заработную плату и иные формы вознаграждения к ценности выполняемой работы. В финансовом плане введения этой системы на предприятии, позволит либо снизить текущие расходы на оплату труда, или получить большую отдачу на уже выплачиваемые суммы заработной платы персонала.
Список использованных источников:
Андреева Т. В., Бондаренко Е. К. К вопросу совершенствования системы оплаты труда корпоративных структур / Т.В. Андреева, Е.К. Бондаренко // Экономика и предпринимательство. – 2017. – №. 6. – С. 549-553.
Беликов Е. Ю. Применение систем оплаты на основе грейдов в атомной промышленности / Е.Ю. Беликов //Материалы Ивановских чтений. – 2017. – №. 2-1. – С. 50-55.
Брель М. В. Грейдовая система оплаты труда как метод экономического стимулирования персонала в организации. – 2018. — Режим доступа: https://rucont.ru/efd/604678 - по паролю.
Корнеева И. В. Постановка системы грейдирования при переходе к устойчивому развитию / И.В. Корнеева// Управленческие науки в современном мире. – 2016. – Т. 2. – №. 2. – С. 451-454.
Малютина Т. В., Симакова В. В. Внедрение грейдовой системы оплаты труда как метода мотивации персонала на предприятиях нефтяного сервиса / Т.В. Малютина, В.В. Симакова //Экономика и социум. – 2019. – №. 2. – С. 568-573.