Эссе на тему: "Возможные пути повышения качества работы на предприятии"

Содержание
Введение………………………………………………………………………. 3
1. Личность в организации…………………………………………………… 5
2. Проблемы трудовой мотивации сотрудников организации…………….. 5
3. Привлечение, отбор, оценка и адаптация новых сотрудников………….. 7
4. Качество труда……………………………………………………………... 9
5. Обучение и развитие в контексте мотивирование сотрудников………... 9
6. Информационная составляющая управления персоналом……………… 10
7. Управление трудовыми коллективами…………………………………… 11
8. Управление организационными конфликтами…………………………... 12
9. Высвобождение сотрудников организации………………………………. 13
10. Формирование организационной культуры…………………………….. 14
Заключение……………………………………………………………………. 15
Список использованной литературы………………………………………... 17

Введение
Роль и значение повышения качества продукции для нашей страны на современном этапе социальных и экономических преобразований является актуальной задачей. Роль и значение коренного повышения качества продукции для нашей страны на современном этапе социальных и экономических преобразований является актуальной задачей.
В любой стране высокое качество производимой продукции повышает эффективность ее экономики, сокращает сроки внедрения в производство достижений науки и техники, обеспечивает наиболее полное использование природных, производственных и трудовых ресурсов, снижает непроизводственные расходы, повышает конкурентоспособность продукции, расширяет ее экспортные возможности, увеличивает эффективность внешнеторговых операций, повышает авторитет страны на мировой арене.
Высокое качество продукции расширяет возможности потребления созданной продукции, повышает устойчивость денежного обращения, способствует росту жизненного уровня населения, обеспечивает совершенствование производства, улучшение условий труда и быта, охрану окружающей среды и здоровья населения.
Необходимо отметить, что созданный у нас ранее механизм государственного воздействия на качество продукции, построенный, главным образом, на административных методах и позволяющий в определенной мере планировать, организовывать, контролировать и стимулировать рост качества продукции, требует коренной перестройки и обновления. Выдвигая задачу стабилизации экономики нашей страны, а в последующем и экономического развития, должно быть четкое представление, что центральным звеном экономической политики и всей практической работы по решению этой задачи становится всемерное повышение технического уровня и качества продукции.
Цель работы заключается в изучении возможных путей повышения качества работы на предприятии.
Для выполнения поставленной цели необходимо проанализировать следующие вопросы по выбранному предприятию:
- личность в организации;
- проблемы трудовой мотивации сотрудников организации;
- привлечение, отбор, оценка и адаптация новых сотрудников;
- качество труда;
- обучение и развитие в контексте мотивирование сотрудников;
- информационная составляющая управления персоналом;
- управление трудовыми коллективами;
- управление организационными конфликтами;
- высвобождение сотрудников организации;
- формирование организационной культуры.
Объект исследования - магазин автозапчастей ИП Чудов Г.П.
Предмет исследования – качество работы магазина автозапчастей ИП Чудов Г.П.
Магазин автозапчастей ИП Чудов Г.П. находится по адресу: Санкт-Петербург, Фучика, 21 лит А, 192236.
Вид деятельности ИП Чудов Г.П. Магазин автотоваров: Автосервисы, автомагазины и автотовары: Автозапчасти для отечественных автомобилей / Автостекло / Автоаксессуары.
Рассмотрим особенности работы предприятия.
1. Личность в организации
Личность в организации рассматривается как компонент человеческих ресурсов, представляющих главную ценность организации и формирующих ее ключевые конкурентные преимущества.
Магазин автозапчастей ИП Чудов Г.П. включает в себя персонал из 20 человек, сюда входят кассиры, продавцы-консультанты, грузчики и уборщица.
Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего "я" в рамках данной конкретной общности людей. В коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае иногда личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. становится причиной или поводом для возникновения конфликта.
2. Проблемы трудовой мотивации сотрудников организации
Проанализировав систему мотивации персонала магазина автозапчастей можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности организации. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.
Одной из распространенных ошибок является то, что часто руководство устанавливает в планах завышенные показатели. Руководство полагает, что сотрудники, стремясь достигнуть заданных показателей, будут работать эффективнее. На самом же деле это приводит к демотивации. Персонал изначально понимает, что планы нереальны и не видит смысла тратить дополнительные усилия на их выполнение.
В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.
Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
Периодические повышения заработной платы, производимые в агентстве, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо более тщательно изучать мотивационную структуру сотрудников.
К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. Руководство зачастую игнорирует идеи и инициативу сотрудников. Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента.
В магазине автозапчастей практически отсутствует карьерный рост, нет формализованной системы продвижения работника по служебной лестнице точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти, что не может гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности сотрудников. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. В таком случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство каким-либо временным проектом.
Так же в системе мотивации не соблюден баланс наказания и поощрения. В силу особенностей характера руководства дисциплинарные взыскания и беседы преобладают над поощрениями. Директор магазина четко осознает, что беседа руководителя с подчиненным - наиболее простой и весьма универсальный инструмент управления персоналом, но он не умеет создать положительного эмоционального фона при проблемных и дисциплинарных беседах, что не позволяет провести неприятную часть разговора конструктивно, вызывает ненужную враждебность со стороны сотрудника, заставляет его занимать оборонительную позицию.
Тем не менее, руководство считает мотивацию сотрудников обязательным условием для успешной деятельности агентства, особенно в период нынешнего мирового экономического кризиса, т.к. требуется прилагать еще больше усилий для мотивации сотрудников, направленной на преодоление трудностей.
3. Привлечение, отбор, оценка и адаптация новых сотрудников
Поиск работников для замещения вакантных должностей в магазине осуществляется за счет как внутренних источников организации, так и внешних источников.
Внутренними средствами привлечения работников являются: объявление о найме на работу; внутрифирменное совмещение должностей; подготовка специалистов в учебных заведениях по направлению предприятия;
К внешним средствам привлечения персонала в магазине относятся: объявления о приеме через средства массовой информации; предложения о приеме; предложения государственных служб занятости, кадровых агентств.
Отбор персонала представляет собой процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента на должность с целью установления его пригодности путем выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из его этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимым требованиям.
По результатам собеседования выносится решение о найме работника либо на неопределенный срок, либо на временную работу. Принятому на работу устанавливается испытательный срок в пределах трех месяцев. В целом порядок найма осуществляется в соответствии с новым трудовым кодексом Российской Федерации.
Адаптация является обязательным процессом для каждого нового сотрудника Компании и сотрудника, назначенного на другую должность или переходящего на работу в другое структурное подразделение. Цель адаптации: дать необходимый базовый уровень подготовки для максимально быстрого включения нового сотрудника в рабочий процесс и достижение им установленных показателей. Адаптация предполагает активное освоение сотрудником операций, действий в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда. Социальная адаптация предполагает вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры, привыкание сотрудника к новым условиям. Для каждого нового сотрудника или сотрудника, переводящегося на другую должность или в другое структурное подразделение, непосредственный руководитель, используя положения базовых программ адаптации, разрабатывает индивидуальную программу адаптации.
4. Качество труда
Качество труда - это совокупность свойств трудовой деятельности, непосредственно зависящих от работника и обусловливающих соответствие этого процесса определенным требованиям.
Качество труда определяется большим числом условий и показателей: отсутствие рекламаций и нарушений технологической дисциплины, улучшение потребительских и физических свойств товаров и услуг и др. Это также определенный уровень квалификации рабочих, отсутствие нарушений техники безопасности, сдача продукции с первого предъявления. Как показатель трудовой деятельности, качество труда можно применять, перенося его содержание на качество продукции.
На анализируемом предприятии качество труда немного хромает. Это связано, в первую очередь, с низкой мотивацией персонала. Об этом было сказано ранее.
Ощущение значимости труда реализуется предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить путем предоставления работнику большей самостоятельности.
Таким образом, повышение эффективности труда является важнейшей составной частью, а может даже и определяющей в повешении эффективности производства при любых формах собственности.
5. Обучение и развитие в контексте мотивирование сотрудников
На анализируемом предприятии качество труда немного хромает. Это связано, в первую очередь, с низкой мотивацией персонала. Важнейшими факторами для эффективного функционирования предприятия являются стабильность кадрового состава и высокая квалификация персонала. Решить одновременно эти две задачи помогает обучение служащих предприятия.
Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.
Магазин выработал свою политику относительно обучения персонала.
Так, организуются периодические общедоступные профильные и бесплатные для сотрудников магазина семинары (в первую очередь решается вопрос повышения квалификации). Наиболее перспективным сотрудникам предоставляется возможность за счет предприятия получить диплом (одновременно повышение квалификации и мотивация). Для «средних» сотрудников существует возможность получить от предприятия ссуду на образование в вузе по согласованной специальности. И, в крайнем случае, когда ценный сотрудник пожелает оставить работу, ему могут предложить оплатить второе высшее образование (мотивация в чистом виде). Это и есть модель подхода магазина к обучению и развитию персонала.
6. Информационная составляющая управления персоналом
Управление персоналом осуществляется во взаимосвязи с производственной, информационной и другими сторонами деятельности организации, - оно охватывает все многообразие деятельности человека, совокупность факторов, обуславливающих результативность труда работника и коллектива, формирующих поведение личности на производстве, признается одной из наиболее важных сфер жизни организации и способствует многократному повышению эффективности ее функционирования.
Эффективное управление персоналом организации невозможно без исчерпывающей, достоверной информации о нем. Поэтому службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, концентрируют в своем подразделении информационные ресурсы, связанные с кадровой деятельностью, проводят их детальный анализ, что позволяет в дальнейшем сравнить показатели различных подразделений организации по годам или на данный момент времени. 
Успех работы магазина зависит от своевременного наличия необходимой информации о состоянии контролируемого объекта и от технического обеспечения - общности, связанных единой идеей управления, либо автономных технических средств, осуществляющих сбор, регистрацию, накопление, передачу, обработку, вывод и представление информации, а также средств электронно-вычислительной техники.
Именно информация определяет качество работы фирмы, ее конкурентоспособность. К примеру, магазину автозапчастей информация дает возможность не только осуществлять анализ материалов, проданной продукции и комплектующих, но и находить новых партнеров, осуществлять маркетинговые исследования и многое другое.
7. Управление трудовыми коллективами
Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.
Основной проблемой в системе управления коллективом магазина автозапчастей является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям. Механизм трансформации системы управления персоналом основывается на стремлении к унификации целей руководителей и интересов работников. Сохранение баланса интересов в течение длительного времени невозможно, поскольку система управления и, в большей степени, персонал подвержены воздействию со стороны внешних факторов. На практике это означает, что система ценностных ориентаций индивидов меняется, и то, что вчера устраивало работника, сегодня уже не устраивает. Это означает необходимость выработки новых подходов и инструментов, а также, возможно, корректировку целей.
Руководителю коллектива магазина необходимо всегда помнить, что каждый работник — это личность. Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.
8. Управление организационными конфликтами
В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, предлагается использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.
Среди способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе магазина автозапчастей можно выделить:
- формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп;
- выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.
На анализируемом предприятии применяются две стратегии антикризисного управление конфликтами:
- стратегия предупреждения конфликтов призвана создать такие условия работы и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму: улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций;
- стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение методов их разрешения.
9. Высвобождение сотрудников организации
Под высвобождением персонала организации подразумевает процесс кадровой оптимизации, заключающийся в уменьшении должностей штатного расписания и упразднении определенных должностей или количества рабочих мест.
Рассматривая процедуру высвобождения работников, необходимо отметить, что она может производиться с различными целями и различными методами. Конечно, в каждом конкретном случае такие мероприятия должны быть адаптированы под особенности кадрового делопроизводства и управления персоналом на каждом отдельном предприятии, с учетом и индивидуальных качеств трудящихся.
В магазине автозапчастей можно выделить два основных вида высвобождения персонала:
- высвобождение с последующим увольнением. В случае, когда сотрудник демонстрирует минимальную эффективность труда, либо неоднократно совершал дисциплинарные поступки, а также при сокращении штата, когда трудоустройство сотрудника на другую должность оказывается невозможным, высвобождение персонала подразумевает увольнение.
- высвобождение персонала путём перевода. Если персонал сокращается по причине упразднения должностей, например — из-за внедрения технических новинок некоторые должности становятся попросту ненужными, то в таком случае может иметься возможность предложить сотрудникам продолжить работу на предприятии в иных должностях и структурных подразделениях. Таким образом, в данной ситуации высвобождение работников преследует сразу две цели — обеспечение минимальных рисков и эффективная подготовка работника и его адаптация для деятельности на новом рабочем месте.
10. Формирование организационной культуры
Организационная культура магазина автозапчастей имеют несколько положительных моментов:
1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения компании;
3. Наличие униформы (делового стиля одежды);
4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: закреплённых письменно правил поведения; легенд и мифов о компании; конкурсов профессионального мастерства.
На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, магазин автозапчастей обладает основными составляющими организационной культуры.
Заключение
В процессе выполнения работы была достигнута ее основная цель, которая заключалась в изучении возможных путей повышения качества работы на предприятии.
Для выполнения поставленной цели были проанализированы следующие вопросы по выбранному предприятию:
- личность в организации;
- проблемы трудовой мотивации сотрудников организации;
- привлечение, отбор, оценка и адаптация новых сотрудников;
- качество труда;
- обучение и развитие в контексте мотивирование сотрудников;
- информационная составляющая управления персоналом;
- управление трудовыми коллективами;
- управление организационными конфликтами;
- высвобождение сотрудников организации;
- формирование организационной культуры.
В заключение необходимо сделать следующие выводы.
Личность в организации имеет большую роль. Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими.
Проведенный анализ системы мотивации персонала магазина автозапчастей показал, что существующие на сегодняшний день механизмы мотивации работников далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. Основными проблемами существующей системы мотивации являются устаревание тарифно-окладной системы оплаты труда, материальное поощрение конкретных сотрудников и рабочих групп, завышенные показатели в планах, усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей, отсутствие карьерного роста, не соблюдение баланса наказания и поощрения.
Привлечение, отбор, оценка и адаптация новых сотрудников в магазин осуществляется строго по всем правилам с соблюдением законодательства.
На анализируемом предприятии качество труда немного хромает. Это связано, в первую очередь, с низкой мотивацией персонала.
Важнейшими факторами для эффективного функционирования предприятия являются стабильность кадрового состава и высокая квалификация персонала. Решить одновременно эти две задачи помогает обучение служащих предприятия.
Именно информация определяет качество работы фирмы, ее конкурентоспособность.
Основной проблемой в системе управления коллективом магазина автозапчастей является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой.
На анализируемом предприятии применяются две стратегии антикризисного управление конфликтами: стратегия предупреждения конфликтов; стратегия разрешения конфликтов.
Высвобождение работников преследует сразу две цели — обеспечение минимальных рисков и эффективная подготовка работника и его адаптация для деятельности на новом рабочем месте.
Проведенный анализ системы мотивации персонала магазина автозапчастей показал, что существующие на сегодняшний день механизмы мотивации работников далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.
Таким образом, руководителю коллектива для повышения качества работы следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами; чувствовали себя личностями; верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы; имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.
Список использованной литературы
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.