Общенаучные методы теории управления

Оглавление
Введение 3
1. Классификация методов принятия управленческих решений. 4
1.2. Методы прогнозирования управленческих решений. 8
2. Основные методы анализа альтернатив. 17
2.1. Методы обоснования экономической эффективности
управленческих решений. 24
Заключение 30
Список литературы 31

Введение
Общенаучные методы составляют в своей совокупности тот фундамент, на котором возводится многоуровневое и многогранное сооружение более конкретных, специфических методов, применяемых в теории и практике управления. Управление в обществе как вид деятельности уже давно существует в форме синтеза науки и искусства, причем удельный вес научных знаний постоянно возрастает. Вместе с тем и само искусство управления качественно изменяется в новых условиях, насыщаясь новыми формами, ассоциациями и представлениями.
Искусству управления любой руководитель обучается всю жизнь, как совокупности определенных подходов и приемов. Постепенно те или иные правила, нормы управления, которым обучается руководитель (менеджер), выкристаллизовываются и превращаются в своды правил, закрепляются в законах и обычаях.
Актуальность темы заключается в анализе общенаучным методом управления персоналом, которые играют ключевую роль в обеспечении условий развития.
Целью данной работы является рассмотрение, изучение общенаучных методов управления.
Предмет исследования: общенаучные методы управления.
Объект исследования: общенаучные методы управления персоналом предприятия.
В соответствии с объектом и предметом исследования определены следующие задачи:
Исследование общенаучных методов управления персоналом
Изучение основных методов управления персоналом:
Классификация методов принятия управленческих решений.Главная функция в управлении — это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущие направления или тенденции в развитии техники и технологии управления. Управленец должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению шестого чувства, которое порождает знание и опыт, — чутье в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая интуиция — это дар, присущий только людям.
Успешное решение проблем во многом зависит от соблюдения ряда основополагающих принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.
Логическую схему деятельности по разработке решения можно представить в виде блок-схемы или метода логическо-смыслового моделирования виде графа. Вершины графа — этапы разработки решения, а дуги — связи между ними. График представляет собой связное и логически обоснованное описание последовательности разработки решения с учетом причинно-следственных связей между его этапами. Для отражения последовательности и взаимосвязи работ при подготовке решений может использоваться сетевое моделирование.
Принятие решений — одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, — немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями.
Теория принятия решений ориентируется на разработку и поиск оптимальных результатов по достаточно сложным проблемам. Эти проблемы содержат значительное количество связей и зависимостей, ограничений и вариантов решений. Методологической базой разрешения такого рода проблем выступает системой подход, предполагающий определенную логику действий. По существу, системный подход — основа изучения и упорядочения рассматриваемой проблемы для последующего решения как с применением экономико-математических методов и вычислительной техники, так и в ручном режиме работы.
Системой подход наметился в 60-е годы XX в. Для постановки и решения задач управления. Это произошло в результате изменившихся условий хозяйственной деятельности: увеличились масштабы и сложность управляемых систем, повысились требования к качеству управленческих решений, развилась общая теория управления (кибернетика), расширились возможности использования вычислительной техники. Принципиальная особенность системного подхода: это рассмотрение объекта управления как сложной системы с многообразны­ми внутрисистемными связями между ее отдельными элементами и внешними связями с другими системами.
Достоинство системного подхода — возможность учета неопределенности поведения элементов и системы в целом, а также обеспечение согласованности множества целей элементов подсистем с общими целями (например, целей завода и цехов, участков).
Цель системного анализа— выяснение реальных целей принимаемого решения, возможных вариантов достижения этих целей, установление условий появления проблемы, ограничений и последствий решения. Логический системный анализ дополняется математическим анализом системы. Исследование операций можно рассматривать как приложение современной науки к решению сложных задач, возникающих при управлении крупными объектами.
Специфика исследования операций - разработка научно обоснованной модели системы включает оценку таких факторов, как риск и выбор, что позволяет определять и сравнивать последствия различных решений, стратегий и способов регулирования. Исследования операций, как и системный анализ, широко распространены в отечественной и зарубежной теории и практике. При использовании методов исследования операций необходимо учитывать следующее.
1. Любое решение получает оценку с позиции системного подхода, т.е. предварительного выявления всех существенных взаимосвязей и определения их влияния на поведение организации как единого целого. Таким образом, дополняется и расширяется представление о проблеме, ее первоначальной формулировке.
2. Исследование должно проводиться группой специалистов из разных областей (математиков, экономистов, юристов, социологов и др.), что позволяет рассмотреть проблему с разных точек зрения и выявить наилучшую комбинацию подходов для решения задачи. Рекомендуется проводить предварительную экспериментальную проверку отдельных подходов в разных направлениях (технологическую, экономическую, социальную и др.).
3. Использование исследования операций (в частности, одного из ее методов - имитационного моделирования) целесообразно при невозможности проведения экспериментальных работ, большой их дороговизны и значительных затрат времени. В этих случаях для изучения систем и проведения экспериментов строится математическая модель из определенных компонентов.
Методы исследования операций получили широкое распространение при решении комплекса задач, в том числе:
• оптимального использования трудовых ресурсов, оборудования, финансовых и материальных средств;
• рационализации доставки сырья и материалов от поставщиков и др.
Наука и практика предлагает широкий спектр методов разработки управленческих решений, в том числе методы инверсии, аналогии, «мозговой атаки», морфологический анализ и др.
Метод инверсии предполагает отказ от традиционного подхода к решению проблемы путем преодоления существующего стереотипа.
Метод аналогии характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии, либо родственных.
Метод фантазии заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Основанием для данного метода является широкий обмен информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.
Метод «мозговой атаки» (штурма) используется для поиска решений новых, глобальных задач.
Метод морфологического анализа состоит в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их реализации. Затем созидается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность всех возможных комбинаций решения задачи.
В отечественной литературе приводится ряд классификаций методов, использующихся при разработке решений. В соответствии с одной из этих классификаций вся совокупность методов делится на три группы: методы, опирающиеся на интуицию руководителей; методы, основанные на «здравом смысле»; методы использующие научно-технический подход. Особенности целей (по содержанию, масштабности, объему затрат, временному признаку и др.) определяют способ их достижения. Могут сложиться ситуации, решение которых связано с выбором одного из типов действий: принимать или не принимать решение (по принципу «делать или не делать»); решение с двумя вариантами достижения цели; решение с тремя и более вариантами.
Методы прогнозирования управленческих решений.Прогнозирование — процесс разработки прогнозов. Прогноз — научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Цель прогнозирования управленческих решений - получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, которые используются при разработке перспективных планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. Основные задачи прогнозирования:
• разработка прогноза рыночной потребности в конкретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
• выявление основных социальных, экономических и научно-технических исследований, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;
• выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;
• выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;
• прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
• прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
• оптимизация прогнозных показателей качества по критерию полезного максимального эффекта при минимальных совокупных затратах;
• обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции, исходя из наличия ресурсов и приоритетов.
При определении полезного эффекта учитывается только та часть работы, которую получает потребитель, исключив при этом его потери. Основные принципы научно-технического прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.
Принцип системности требует взаимосвязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.
Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования и о прогностическом фоне. Корректировка должна иметь дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления могут быть выявлены только по результатам практического использования, т.е. результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта и прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.
Принцип адекватности характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов и их полной и точной имитации. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции. В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат по критерию максимизации экономического эффекта из множества альтернативных вариантов должен быть выбран наилучший.
Основные источники исходной информации для прогнозирования:
• финансово-бухгалтерская, статистическая и оперативная отчетность организаций;
• научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;
• патентно-лицензионная документация.
Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозист и др. Возможны несколько классификаций, а, следовательно, и подходов к выбору метода прогнозирования. В качестве важнейших факторов классификации могут выступать:
• иерархический уровень предполагаемого способа решения проблемы — изменение: функций, структуры, параметров;
• наличие или отсутствие необходимой информации, а также характер информации: интуитивная, предметная, количественная;
• характер внешних условий: детерминированные, случайные, неопределенные;
• тип используемого при прогнозировании критерия: линейный критерий или векторный;
• время упреждения и реализации прогноза и др.
Общая логическая последовательность важнейших операций разработки прогноза сводится к следующим основным этапам:
1. Предпрогнозная ориентация. Уточнение задания на прогноз. Формирование целей и задач, предмета, проблемы, рабочих гипотез, определение методов, структуры и организации исследования.
2. Анализ объекта прогнозирования и среды, динамических рядов показателей.
3. Разработка сценария развития среды и определение прогнозного горизонта.
4. Разработка типового представления объекта прогнозирования.
5. Построение серии гипотетических поисковых или нормативных моделей прогнозируемого объекта.
6. Проведение прогнозного моделирования.
7. Оценка достоверности и точности, а также обоснованности прогноза.
8. Анализ результатов прогнозирования.
9. Выработка по результатам анализа рекомендаций для принятия решений в сфере управления.
10. Экспертиза прогноза и рекомендаций, их доработка с учетом замечаний экспертов.
11. Сдача прогноза и рекомендаций заказчику.
Выбор метода прогнозирования является вспомогательным, но ключевым решением при прогнозировании. Это решение Должно обеспечить функциональную полноту, достоверность, точность прогноза и уменьшить затраты времени и средств на прогнозирование.
На выбор метода прогнозирования влияют:
• сущность практической проблемы, подлежащей решению;
• динамические характеристики объекта прогнозирования и рыночной среды;
• вид и характер располагаемой информации, типовое представление объекта прогнозирования;
• комбинация фаз жизненного, рыночного цикла или цикла Разработки товара или услуги;
• период упреждения и его соотношение с предполагаемой продолжительностью рыночного, жизненного цикла, цикла разработки или модификации товара, услуги;
• предполагаемый тип менеджмента: традиционный, системный, ситуационный, социально-этический;
• требования к результатам прогнозирования и другие обстоятельства конкретной проблемы.
Все названные факторы должны рассматриваться в системном единстве. Целесообразно виды методов теории прогнозирования рассматривать в следующей последовательности: экспертное прогнозирование, функционально-логические методы, математические методы параметрического прогнозирования, прогнозирование по аналогии.
Экспертные методы прогнозирования в условиях переходной экономики приобретают гораздо большее значение, чем в условиях стабильной экономики. Они используются при всех типах менеджмента. Более значимой областью использования приемов экспертного прогнозирования является область делового общения, посреднических технологий. Особенно важны знания принципов разработки анкет, использования закрытых, косвенных вопросов и т.д. Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов относительно перспектив развития объекта и основаны на мобилизации профессионального опыта и интуиции.
Интуитивные методы прогнозирования используются для анализа и последующего прогнозирования:
• объектов, развитие которых не поддается предметному описанию;
• в условиях отсутствия достаточно представительной и достоверной статистики по характеристикам объекта;
• в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта, рыночной среды;
• при среднем и долгосрочном прогнозировании новых рынков, объектов новых областей промышленности, подверженных сильному влиянию открытий в фундаментальных науках;
• в случаях, когда время или средства не позволяют исследовать проблему с применением формальных моделей;
• когда отсутствуют необходимые технические средства моделирования;
• в экстремальных ситуациях.
Экспертные оценки могут быть коллективными и индивидуальными. Индивидуальные экспертные методы используют при прогнозировании в относительно узких областях науки и практики. Коллективные экспертные оценки применяют при прогнозировании объектов и процессов, имеющих междисциплинарный характер.
Индивидуальные методы основаны на использовании мнений экспертов, не зависимых друг от друга. Наиболее часто применимы: метод интервью; аналитических экспертных оценок.Методы коллективных экспертных оценок основываются на принципах выявления коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования. Существует большое число модификаций методов коллективных экспертных оценок. В настоящее время наиболее популярны методы: круглого стола, Дельфи, программного прогнозирования, эвристического прогнозирования, коллективная генерация идеи.
Для прогнозов развития науки и техники, будущих открытий и изобретений широко применяется один из методов, связанный с обобщением и статистической обработкой мнений группы экспертов и получивший название метода Дельфи. Этот метод относится к классу методов групповых экспертных оценок. Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетировали мнений экспертов различных областей науки и техники и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте.
Возможность такого прогнозирования появляется при наличии у прогнозиста предметной информации об объекте. В настоящее время рассматриваются следующие методы Функционально-логического прогнозирования: прогнозный сценарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование .
Написание сценария — это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуаций, может шаг за шагом развиваться будущее состояние объектов. Преимуществом морфологического анализа является то, что он осуществим при наличии малого объема информации об изучаемой проблеме. Наиболее часто этот метод применяется при прогнозировании возможного исхода фундаментальных исследований.
Необходимость в математических методах параметрического прогнозированиячаще всего возникает тогда, когда за время не изменяются ни функции, ни структура объекта прогнозирования. Прогнозная экстраполяция применяется, если время упреждения укладывается в рамках эволюционного цикла. При возникновении в рамках времени упреждения скачка в развитии объекта, изменении функций или структуры используют интуитивные или функционально-логические методы.
Прогнозирование по аналогии является наиболее часто используемым практическим типом прогнозирования. Он может применяться при всех типах менеджмента. Однако наиболее часто этот тип прогнозирования применяется при традиционном менеджменте. Прогнозирование по аналогии корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия между: объектами управления, типами менеджмента, реакцией внешней и внутренней среды в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прогнозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуаций. Однако этот ключевой момент не всегда учитывается на практике.
С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую при разработке, либо их полное отсутствие. Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения лица, принимающего решение, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду ^ используемыми логическими аргументами (например, ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.
Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений лежат в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической. Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).
Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных качеств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальные затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.
Политическая модель решений характеризуется индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель по существу является функцией распределения власти в организации. Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ: уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом; повышается степень доверительности в межличностных отношениях за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения — более четкими. Сложные задачи, лишенные определенности, т.е. достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются часто групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения.
Самая простая среди них — стратегия простого большинства голосов.
Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, кроме того, мотивы принятого решения у каждого члена группы могут быть различны.
Другой метод выбора группового решения - стратегия суммирования рангов. Существует и так называемое компьютерное обсуждение.
Суть — передача от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респоденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решений состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка подведение итогов.
Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения:
• увеличение числа вовлеченных в процесс выработки решения;
• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;
• исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.
Численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Необходимо отметить, что при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.
Основные методы анализа альтернатив.Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их измене­ний. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернативы может осуществляться в условиях:
а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;
б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;
в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.
Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Рассмотрим первую группу решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.
Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса.
Дополнительная информация может отсутствовать. Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска. Риск прямо связан с неопределенностями при разработке управленческого решения (РУР). Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов.
Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск. Если неопределенность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным: 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитивного или негативного оттенка в записи риска указывают дополнительную информацию.
Риск — это возможность опасности, неудачи и приобретений выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С риском связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации управленческого решения. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного).
В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности.
Лицо, принимающее решение, должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели. При разработке управленческих решений анализ альтернатив проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждой из альтернатив. Правила анализа альтернатив задаются критерием оценки эффективности, любое решение может быть оценено с использованием трех параметров эффективности. целевого эффекта, затрат на получение этого эффекта, безопасности.
Этап выработки решения включает формирование, оценку выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значения факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося у руководителя опыта. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2 — 3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.
Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать:
• упорядочение всего списка альтернатив;
• детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив.
Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:
• выявления множества альтернатив решения проблемы;
• выбора допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограни­чениям;
• вынесения суждения о предпочтительности альтернатив и предварительного выбора лучшей альтернативы;
• оценки альтернатив со стороны руководителя;
• экспериментальной проверки двух — трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;
• выбора единственного решения на основе информации о Результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.
Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурса также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко на основе подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения.
Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений
Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и уста, наваливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др.
Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.
Выбор альтернативы — это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование, а также экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Следовательно, результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Часто для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основывающиеся на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.
Классическая форма оценки экономической эффективности решений — сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении, что является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений.
Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом давно не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому чаще начали применять методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективно оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя). Таким образом, взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.
Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам.
Учитываются и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми. Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения могут выступать эффективность, фактор времени; ограничением — степень риска.
Аналитические методы. Данные методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, обладающих объективным характером: между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества управленческого решения (УР) от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются не известными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зав?