Стратегия процесса: общая характеристика

Оглавление

Введение 2
1. Стратегия процесса: общая характеристика 3
2. Сервис как императив развития современного общества 5
3. Стратегии сервисных процессов 8
Заключение 14
Список литературы 15

Введение

Вторая половина ХХI в. характеризуется многими значительными явлениями и тенденциями в жизни общества и экономики нашей страны. По мнению специалистов одной из основных тенденций нашего времени является бурное развитие сферы услуг. Действительно, сфера услуг, степень её развития и структура стали выступать важнейшим критериальным признаком развития общества.
Услуги уже давно являются составной частью экономики большинства развитых стран, если раньше они способствовали развитию промышленности, то в настоящее время они пытаются заместить её.
Возникновение и развитие рынков услуг, усиление конкурентной борьбы за клиентов придают новый, качественно иной, чем ранее, смысл деятельности предприятий, требуют их ориентации не только на общественные запросы, но - и прежде всего - на личные потребности человека.
«Сервисная» цивилизация предполагает радикальное изменение мировоззрения руководителей и менеджеров предприятий. Для достижения успеха нужны новый менталитет, иные способности и организационные формы. Главные различия между сервисной и индустриальной экономикой заключаются в следующем.
В индустриальной экономике производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции; понятие полезность отождествляется с материальным продуктом; качество является синонимом понятия «хорошо изготовлено»; основные технологии сосредоточены в области преобразования сырья в готовую продукцию; менеджмент носит «механистический» характер из-за чрезмерной упорядоченности и иерархической организации.
1. Стратегия процесса: общая характеристикаСтратегия процесса – это подход, который использует организация для преобразования ресурсов в товары и услуги. Объектом стратегии процесса является нахождение пути производство товаров, которые удовлетворяют потребностям покупателя и специфике производства о цене и другим управленческим критериям. Отобранный процесс будет иметь долговременный эффект по таким критериям, как гибкость, цена и качество производимых товаров. Следовательно, многие стратегии фирм определятся временем, затрачиваемым на принятие решений о выборе процесса. Выплаты для эффективного процесса, отобранного в качестве приоритетного для начала производства, много больше, чем усилия, затраченные позже для усовершенствования неудовлетворительного процесса.
Сфокусированный на процессе. Более 75% производств выполняется в очень малых объемах или партиях разнообразных товаров. Малый объем товаров может быть разнообразным. Эти малые объемы, высокое разнообразие процессов также известны под названием «перемежающегося процесса» (технологическая специализация). Способности производства, организованного вокруг такого процесса определяют стратегию, сфокусированную на процессе.
Сфокусированный на продукте. Высокий объем производства и малое разнообразие процессов характеризуют процессы, сфокусированные на продукте. Возможности производства организуются вокруг товаров. Эти процессы также называются продолжительными, непрерывными процессами.
Они имеют очень продолжительный период производства одного и того же товара, отсюда их название. Такие товары, как стекло, бумага, электрические лампы, гайки и болты производятся с применением этих процессов. Такой организации присуща способность к стандартизации и, главное, к обеспечению качества, в отличие от организации, которая производит уникальные продукты ежедневно.
Повторяющиеся процессы. Производства, занимающие промежуточное положение между продолжительными и изменяющимися процессами - это повторяющиеся процессы. Повторяющиеся процессы используют модули. Модули - это части и компоненты, предварительно изготавливаемые, часто с использованием продолжительных процессов.
Линия с повторяющимися процессами - классический сборочный конвейер. Повторяющиеся процессы широко используются, в том числе сборочные конвейеры для всех автомобилей. Повторяющаяся стратегия более структурирована и последовательна, чем стратегия работы на заказ.
2. Сервис как императив развития современного обществаПо общему признанию сторонников концепции постиндустриального общества, наиболее фундаментальным признаком происходящих перемен является переориентация производства с просто создания материальных благ на предоставление услуг в широком смысле слова и генерирование информации. В свою очередь внутри сервисного сектора наиболее интенсивно процессы изменения структуры рабочей силы и занятости идут не в отраслях, предлагающих традиционные услуги (бытовые, транспортные, торговые), а там, где потребители выступают как индивидуальности, где производство услуги и ее потребление персонифицированы и неразрывно связаны.
Таким образом, современные взгляды на будущее общества основываются на представлении о предопределенности развития и совершенствования самого человека как личности и как работника. Это ставит во главу угла выявление длинных и сложных цепочек личных и общественных потребностей, в том числе в создании благоприятной среды обитания, поддержании здоровья, росте информированности, постоянном повышении интеллектуального уровня и т.п., и их операционное обеспечение через рыночные и нерыночные институты. Соответственно на вершине потребностей оказываются услуги здравоохранения, образования, индустрии отдыха и развлечений, телекоммуникаций и других отраслей подобного рода.
Качественные изменения в характере и ориентации современного общества, происходившие в XX столетии, обусловили хронологию последовательной смены конкретных экономических моделей развития и соответствующих парадигм управления хозяйственными объектами, совпадающую в целом с периодизацией, представленной в модели Д. Белла: начало – середина XX в. – период, характеризующийся ориентацией предприятий на возможности производства, эффективное использование своего ресурсного потенциала и предложение совокупному потребителю товаров и услуг, которые хозяйствующие субъекты могли и считали нужным производить (наиболее выразительной моделью такого предприятия является массовое производство стандартной продукции в течение многих лет или даже десятилетий);
50-е годы – середина 80-х годов – период доминирования производственно-маркетингового подхода с ориентацией на крупные сегменты массового рынка;с середины 80-х годов – современный этап экономического развития, когда главным для успеха бизнеса является своевременное обнаружение и реальное обеспечение потребностей клиентских групп и по возможности конкретного клиента.
Последний феномен, получивший первоначально в англоязычной, а затем и мировой научной литературе по сервисному бизнесу название кастомизация (от англ. customer – потребитель), означает особый, индивидуализированный подход к удовлетворению потребностей отдельного клиента и считается идеалом взаимодействия по линии «поставщик услуг – клиент». Он не только привлекателен по этическим соображениям, но и экономически выгоден, поскольку обеспечивает конкурентное преимущество благодаря созданию более высокой стоимости (ценности) для клиента. Данная концепция, получившая научное развитие у ряда исследователей под названием «сервисная фабрика», распространяется помимо сектора услуг на любую бизнес-деятельность, а применение соответствующих принципов и приемов работы рассматривается как обусловленная конкуренцией необходимость, которую часто называют сервисным императивом.
В этой связи производство услуг, призванное по своей сути обслуживать клиента, удовлетворяя его насущные личные или корпоративные потребности, становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис. Общество, институты которого, прежде всего экономические, готовы реализовать такие подходы, становится в подлинном смысле сервисным, а экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную.
Возникновение и развитие рынков услуг, усиление конкурентной борьбы за клиентов придают новый, качественно иной, чем ранее, смысл деятельности предприятий, требуют их ориентации не только на общественные запросы, но – и прежде всего – на личные потребности человека.
3. Стратегии сервисных процессовСтратегии переменных процессов могут быть использованы как для сервиса, так и для производства. Большинство сервисных предприятий имеют производство с очень малыми партиями. Это правильно для медицинского сервиса, ресторанов и т.д. Они часто производят малые размеры или единичные размеры партий товаров и услуг.
В стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использование оборудования крайне низкие – 5%.Например – рентген в кабинете дантиста и много оборудования в лучших ресторанов мало используется.
Таблица 1 – Сравнение стратегий процессов
Объем и ассортимент товаров Переменный процесс Модульный процесс Продолжительный процесс
Одна или малое число единиц товаров Проекты Стратегии не сложные(фиксированные вложения и затраты, вызванные переходом к производству другого продукта, высоки)
Очень маленький выпуск, высокое разнообразие Затраты на изготовление (технологическая специализация) Средний выпуск, среднее разнообразие Несвязанные повторения Продолжительный выпуск, среднее разнообразие Связанные повторения Очень продолжительный выпуск, изменение в параметрах (качество, размер, толщина.) Простые стратегии (переменные затраты высоки) Продолжительные процессы
Использование оборудования, % От 5 до 25 От 20 до 75 От70 до 80
Сервисная индустрия движется к правой части таблицы 1, это уменьшает количество вариантов сервиса, поэтому мы можем рассчитывать на понижение цены на единицу.
В сервисной экономике предприятия прежде всего стремятся повысить эффект полезности путем более полного удовлетворения специфических потребностей клиента; полезность определяется характером использования и уровнем совершенства так называемого сервисного продукта - самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и соответствующие услуги; в отношении качества речь идет об установлении интерактивных и постоянно отслеживаемых отношений с потребителем, что позволяет максимизировать степень его удовлетворенности; основные технологии связаны с поставкой услуг и функционированием материально-сервисных систем; управление отличается быстротой принятия решений, гибкостью, сетевой организацией, открытостью и свободой маневра и может быть признано как новый тип менеджмента.
Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.
Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой – их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.
Предоставление сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.
Развитие информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо.
Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится прежде всего к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.
Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места и времени для потребителя имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии. Создание и поставка сервисного продукта требуют проектирования и выполнения технологических процессов, регламентирующих методы и последовательность действий, в соответствии с которыми функционируют сервисные операционные системы. При этом особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов.
Неудачно разработанные процессы могут раздражать потребителей, когда последние сталкиваются с медленной, бюрократизированной и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.
Персонал сервисных фирм, поддерживающий непосредственные контакты с потребителями, оказывает большое влияние на восприятие качества услуг, прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг основываясь на оценке лиц, предоставляющих их.
Квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действия. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.
Успех продвижения сервисного продукта на рынок зависит прежде всего от наличия эффективных коммуникаций. Этот компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания ими выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, газеты, журналы, постеры, брошюры и веб-сайты.
Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты – все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.
Для того чтобы не потерять заданного направления в повседневной работе, сервисной компании необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.
Составной частью таких планов - стратегическое планирование, которое:
a) Задаёт направление для деятельности предприятия.
b) Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
c) Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
d) Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.
e) Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
f) Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.
Успех предприятия в значительной мере зависит от того, насколько удачно оно использует оптимальную стратегию.
Контакт с покупателем – это важная переменная в производственной системе. В процессе, который рассчитан на обезличенного покупателя, ожидание отдельного покупателя от процесса производства не оправдываются. Деятельностью в секторе сервиса – это хороший пример, так как происходит взаимодействие с клиентом, сколько только возможно, для оперативного и гладкого осуществления процесса. Многие процессы могут быть выполнены в уникальной для покупателя манере. Это взаимодействие может сопровождаться различными вариантами, как показано в таблице 2.
Таблица 2 - Взаимодействие с покупателем и сервисным процессом
Техника Пример
Ограниченное предложение Ресторан с ограниченным меню
Сеть потребительских поставок Перевозки транспортом предпочтительнее, чем производство на месте
Структура сервиса такова, что потребители приходят, когда им необходимо обслуживание Банк: потребитель приходит в представительство открыть новый счет, берет кредит и т. д.
Сервис самообслуживания покупателей в их собственном темпе Супермаркет или универмаг
Отдельные услуги, которые могут оказываться автоматически Автоматические расчетные узлы
Заключение

Для того чтобы не потерять заданного направления в повседневной работе, сервисной компании необходимы долгосрочные планы, учитывающие все изменения внешних факторов, и выявляющие все те шансы, которые при помощи имеющихся средств и с достаточной рентабельностью могут быть использованы.
Составная часть таких планов - стратегическое планирование.
Возможны несколько альтернатив внедрения сервисной стратегии.
1. Стратегия оптимизации сервиса.
2. Стратегия расширения сервиса.
3. Стратегия углубления сервиса.
4. Стратегия диверсификации сервиса.
Своевременное осознание предприятиями стратегического значения услуг позволит им укрепить свои конкурентные позиции, опираясь на следующие значительные позитивные эффекты:
- возможность уклониться от войны цен
- укрепление связей с клиентами
- взаимное влияние предложения товаров и услуг (оказанная услуга может инициировать спрос на товар и наоборот. У предприятия появляется возможность с помощью новых услуг стимулировать спрос на новую продукцию)
- создание барьеров на пути проникновения на рынок новых конкурентов.
Процесс выбора конкурентоспособной сервисной стратегии деятельности включает в себя следующие основные составляющие:
- уяснение текущей стратегии;
- проведение анализа портфеля продукции;
- выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
Список литературы

процесстратегия общество покупатель
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001.
2. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры.- М.: Дело, 2001.
3. Чернышев Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание// «Проблемы теории и практики управления», №1/04.
Размещено на Allbest.ru