Создание конкурентного преимущества как основы стратегии компании

СОДЕРЖАНИЕ

1. Теоретические основы создания конкурентного преимущества как основы
стратегии компании 3
2. Анализ конкурентного положения компании и выявления конкурентных
преимуществ (на примере ООО «IT-Севис») 6
3. Рекомендации по выбору и реализации стратегии развития компании на
основе ее конкурентных преимуществ 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 11
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 12
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 13
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 14

Теоретические основы создания конкурентного преимущества как основы стратегии компанииВ общем понимании конкурентоспособность — это свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения какой - либо потребности в сравнении с аналогичными объектами, представленными на данном рынке [8, С. 363-373]. Однако в большинстве работ зачастую понятие «конкурентоспособность предприятия» сводится способности предприятия производить конкурентоспособный товар (продукцию) [7, С. 40].
В рамках конкурентного подхода конкурентоспособность понимается, как способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде (лучше – с положительной динамикой) [6, С. 401-409]. Таким образом, согласно конкурентному подходу, способность эффективно использовать имеющийся потенциал в конкурентной борьбе, создавая на его основе конкурентные преимущества, является основой конкурентоспособности предприятия.
Конкурентоспособность предприятия можно определить, как способность формировать и удерживать устойчивые конкурентные преимущества [1, С. 364-366].
Факторы конкурентоспособности – это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия [5, С. 89]. К факторам конкурентоспособности относят: финансовое положение предприятия; наличие передовой технологии; обеспеченность высококвалифицированными кадрами; способность к продуктовому и ценовому маневрированию; наличие сбытовой сети; состояние технического обслуживания; возможность кредитования; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта; платежеспособность основных покупателей [9, С. 456-459].
Устойчивость конкурентного преимущества обусловливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимуществ у предприятия; возможностями предприятия постоянно совершенствовать источники преимуществ и расширять их количество.
Стратегические задачи - это реакция на непредвиденные события внутри и за границами компании, которые могут значимо подействовать на достижение ее целей. В стратегии как в плане, вырабатывается мысленное исполнение заблаговременно установленных намерений высшего аппарата управления [3, С. 138]. Стратегия – это сопоставление компании, фирмы, к тому, что в теории менеджмента положено называть внешней средой. Притом это сопоставление затрагивает не просто в «чисто теоретическом» вопросе, а как достижение компанией некоторых конкурентных преимуществ по отношению к иным компаниям-соперникам и установление компромиссных (действенных для всех сторон) решений для компаний (фирм) – партнеров [2, С. 225].
Согласно циклу развития компании управленцы могут избрать одну из следующей основной стратегии: стратегию роста - базовую стратегию, изъявляющую стремление к росту объемов товара, прибыли, капитала; стратегию стабилизации - стратегию работы компании в условиях неустойчивости объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды; стратегию выживания - оборонительную стратегию.
Стратегическая модель Портера представлена на рис. 1 [4, С. 72].
Рисунок 1 - Общие стратегии по М. Портеру
М. Портер показал существование только двух направлений достижения рационального функционирования компании: или она делается в своем сегменте производителем с самым низким уровнем издержек, или дифференцирует свои товары (услуги) в тот сегмент, который ценятся потребителем до такого уровня, что он заплатит максимальную цену, чтобы получить ее.
Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.
Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не удовлетворен конкурентами.
2. Анализ конкурентного положения компании и выявление конкурентных преимуществ (на примере ООО «IT-Севис»)Проведем PEST-анализ ООО «IT-Сервис». Результаты PEST-анализа сведены в матрицу (табл. 1).
Таблица 1 - Матрица PEST
Р - влияние политических факторов Е - влияние экономических факторов
1.Основным политическим фактором, влияющим на рынок IT, является законодательство РФ и ряд международных положений, регламентирующих оборот информации.
2.Государство является значительным потребителем услуг, в частности, хостинга, однако не оказывает it-компаниям сколько-нибудь заметной помощи для повышения доступности услуги доступа к сети для граждан. 1. Нестабильная ситуация в мировой экономике, связанная с противостоянием РФ с одной стороны и ЕС, и США, с другой стороны.
2.Значительное влияние на рынки IT оказывает нестабильность российской национальной валюты.
3.Уменьшение объёмов прибыли предприятий и организаций из-за нестабильной экономической ситуации оказывает негативное влияние на деятельность провайдеров.
4.Интернет стал площадкой для электронной торговли. В настоящее время в интернет-магазинах можно приобрести любые товары и получить практически все услуги.
S - влияние социальных факторов Т - влияние технологических факторов
1.Потребность в коммуникации в настоящее время удовлетворяется с помощью сети Интернет даже там, где этого можно и нужно избегать.
2.Развитие возможностей сети Интернет привело к появлению специальных услуг, решающих социальные вопросы, прежде всего сектора госуслуг. Сфера IT на сегодняшний день является наиболее динамично развивающейся. Развитие идёт по трём направлениям:
1.Развитие коммуникативных возможностей. С учётом возрастающего влияния соцсетей развитие коммуникативных возможностей будет доминирующим фактором для рынка IT.
2.Развитие информационных ресурсов, в том числе библиотек файлов и обменных сетей.
3.Развитие технологий, обеспечивающих доступ к электронным сетям.
ООО «IT-Сервис», выступая участником рынка информации и IT, в полной мере подвержена воздействию охарактеризованных в матрице PEST факторов макросреды. Оборудование для реализации своей деятельности приобретается за границей, т.е. компания выступает участником международных экономических отношений. И хотя «война санкций» не затрагивает территорию, в которой функционирует компания, но поэтапное понижение стоимости национальной валюты воздействовало на себестоимость предоставляемых компанией услуг, что отразилось на их цене.
Сокращение прибыли компаний негативно воздействовало на реализацию корпоративных продуктов / услуг, оказываемых компанией, а понижение покупательской способности населения привело к уменьшению сбыта пакетных продуктов, предназначенных для физических лиц.
К положительным факторам, раскрытым посредством PEST-анализа, относятся повышающаяся потребность населения в коммуникациях, в получении обновляемой информации (СМИ) и в доступе к электронным файловым библиотекам, то есть к прогнозируемому росту потребности в интернет-услугах.
Проведем анализ конкуренции по методике М. Портера. Среда непосредственного влияния содержит факторы, прямо воздействующие на работу компании:
Поставщики. Конкурентное влияние поставщиков весьма незначительно, т.к. товар, который они поставляют (комплектующие, инструменты и т.п.) является предметом потребления, поставляется на рынок, большим количеством участников, полностью обеспечивая спрос. Надо отметить, что только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путем установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.
Трудовые ресурсы. На сегодняшний день, ООО «IT-Сервис» имеет сплоченный коллектив, связанный общей задачей по достижению стратегических целей предприятия. Это коллектив профессионалов, ведущий деятельность согласно международным стандартам и современным направлениям рынка.
3) Законы государства. Компании должны исполнять не только федеральные, но и региональные законы. Политическая обстановка в нашем государстве начинает уравновешиваться, улучшаются социальные условия.
4) Потребители. Покупатели становятся влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности взаимодействовать на качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Со стороны товаров / услуг субститутов влияния на данный момент не наблюдается, поскольку ПО и услуги по обслуживанию ПО выделяется спецификой производства и основного своего назначения. Но все же, со временем могут появиться новые технологии обслуживания и т.д.
5) Конкуренты. Для ООО «IT-Сервис» существует возможность появления в отрасли новых конкурентов, поскольку барьеры для входа в отрасль предъявляют умеренные требования. Среди крупнейших конкурентов, наличествующих на данный момент на рынке, можно отметить «Компьютер-Сервис», «Центр компьютерной помощи» и «Максофт». ООО «IT-Сервис» имеет два абсолютных преимущества: это присутствие постоянного поставщика и финансовые ресурсы. На данный момент основным преимуществом для ООО «IT-Сервис» остается возможность существенного варьирования ценой на рубеже демпинга. На основании проведенного анализа пяти сил М. Портера сделаем выводы относительно привлекательности каждой из групп (табл. 2, Приложение 1).
SWOT-анализ ООО «IT-Сервис» представлен в табл. 3 и 4 (Приложение 2). Опираясь на таблицу 4, можно сделать соответствующие выводы: применение методики SWOT позволило ООО «IT-Сервис» определить не только важную степень влияния возможностей, но и дать оценку использования вероятности применения их. Так, для ООО «IT-Сервис» принципиально важно развивать не только продукты для корпоративных клиентов и физических лиц в целом, а также давать возможность варьировать ценами на услуги для компаний с различными уровнями риска в зависимости от группы, в которую попадают данные предприятия. Для физических лиц сейчас очень важно удешевить приобретаемые услуги, что позволит в итоге остаться «на плаву» не только населению, но и самим компаниям, поэтому предлагается позволить разрабатывать наиболее выгодные условия по продуктам и услугам для различных групп населения с различным уровнем дохода, это позволит привлечь население, которое уже решило приобретать продукты / услуги других it-компаний.
3. Рекомендации по выбору и реализации стратегии развития компании на основе ее конкурентных преимуществМиссия организации ООО «IT-Сервис» - обеспечивать для клиентов самый лучший сервис, который только возможен. «Мы» - команда профессионалов-единомышленников. Работаем, чтобы сделать нашу компанию лучшей по производству IT-услуг и продуктов в городе для своих клиентов. «Хороший результат» - когда клиент нас рекомендует другим.
На основе миссии формулируются ключевые цели организации и КФУ табл. 5.
Таблица 5 - Возможные ключевые факторы успеха ООО «IT-Сервис»
Стратегические цели Возможный КФУ
Выйти в лидеры по продаже IT-услуг и продуктов в городе Сыктывкар Увеличить конкурентоспособность компании по сравнению с конкурентами
Увеличить производство IT-услуг / продуктов до объемов, удовлетворяющих спрос Лидерство в отрасли IT-технологий.
Увеличение доли рынка компании.
Стать лидером по введению новых IT-технологий в производство Расширение ассортимента IT-услуг и видов ПО.
Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов Программа снижения затрат. Увеличение рентабельности продукции / услуг
Обеспечить условия для безопасного труда работников, а также для повышения заинтересованности в работе Работа с персоналом: сохранение ценных кадров и повышение их квалификации. Привлечение будущих сотрудников и адаптация их на рабочих местах
Определить проблемы, существующие в области управления и способы их решения для получения запланированных результатов Использование системы SAP в организации и управлении производством в целом
Во второй главе данного исследования был проведен стратегический анализ компании, выявлены конкурентные преимущества и недостатки в хозяйственной деятельности компании, была определена стратегия, которой придерживается ООО «IT-Сервис» на сегодняшний день. Компания «IT-Сервис» имеет большой потенциал развития и, используя свои преимущества и возможности, она может избрать стратегию, которая в большей степени реализует ее стратегические цели, повысит устойчивость и конкурентоспособность. Для разработки стратегии ООО «IT-Сервис» предлагается два мероприятия: избрание стратегии развития и усиление конкурентных позиций (преимуществ) предприятия.
Для ООО «IT-Сервис» сейчас очень важно сохранять свои позиции на рынке it-услуг, наращивать объемы продаж (стратегия стабильности и стратегия выживания), развивать свою сеть, посредством открытия новых офисов продаж, расширять линейку своих продуктов / услуг, применять современные инструменты маркетинга и разработать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала (стратегия диверсификации и стратегия развития продукта / услуги).
Стратегия развития продукта / услуг свойственна, преимущественно, компаниям, рвущимся к лидерству в своей сфере бизнеса. Эта стратегия предоставит ООО «IT-Сервис» накопить конкурентные преимущества посредством активного завоевания других сегментов рынка, увеличения доли рынка, непрерывного продвижения своих услуг и продуктов, улучшения качества предоставляемых услуг, наращивание клиентской базы.
Диверсификация услуг ООО «IT-Сервис» на пути к универсализации может привести к увеличению нормы прибыли и снижению его рисков. Кроме того, осуществление диверсификации способствует возникновению эффекта синергии («экономия на масштабе»), что предполагает получение эффекта, который обеспечивается благодаря взаимодействию нескольких видов деловой активности компании. В совокупности данные результаты ведут к увеличению потенциала и конкурентоспособности универсальных компаний.
В частности, сегодня it-компании используют принцип диверсификации в качестве основы своего риск-менеджмента. Поэтому компании ООО «IT-Сервис» необходимо придерживаться стратегии роста (наращивания объемов продаж, завоевание большей доли рынка) и стратегию диверсификации продукта / услуги.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы исследования подтверждается тем, что конкурентоспособность представляет собой важнейший критерий успешности на рынке, основополагающее свойство предприятия, без которого невозможно обеспечить эффективность и безопасность, и, соответственно, инвестиционную привлекательность деятельности.
Проблема разработки результативных стратегий развития весьма актуальна для компаний, функционирующих в сфере услуг, которые реализовывают свою деятельность в жесткой конкурентной среде. Следовательно, стратегия выступает как совокупность действий, требуемых для достижения установленных целей посредством разумного использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые предоставят производственной системе значительную рентабельность и жизнестойкость.
В заключение отметим, что проведение всестороннего анализа конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон является необходимым условием для разработки стратегии функционирования ООО «IT-Сервис» на рынке IT и позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях продуктового профиля, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, о расширении и создании новых производственных мощностей. Победителем в конкурентной борьбе за потребителей станет то IT-предприятие, которое предложит потребителям своих услуг более широкую продуктовую линию, хороший сервис и весь комплекс сопутствующих услуг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бурим Е.О., Лымарева О.А. Влияние конкурентоспособности на финансовую устойчивость // Молодой ученый. – 2015. - №13(93). – С. 364-366.
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под науч. ред. С. Г. Жильцова. - СПб.: Питер, 2014. - С. 225.
Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. – С. 138.
Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С. 72.
Марков В.К. Исследование конкурентоспособностью промышленного предприятия на примере машиностроительного и металлообрабатывающего предприятия: Дис….к.э.н.-Саратов, 2013. - С. 89.
Фелештин В.И. Современные подходы к определению понятия «конкурентоспособность предприятия» // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2015. - №3(55). – С. 401-409.
Щетинина И.В. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности продукции / И.В. Щетинина // Экономинфо. - 2012. - № 7. - С. 40 - 41.
Щепакин М.Б., Кривошеева Е.В. Об экономической природе понятия «конкурентоспособность предприятия» // Поиск модели эффективного развития. Сборник статей международной научно-практической конференции. Под редакцией Г. Б. Клейнера, Э. В. Соболева, В. В. Сорокожердьева. - 2015. – С. 363-373.
Ярмухаметов И.В. Факторы конкурентоспособности предприятия // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика. Сборник научных статей 4-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Горохов А.А. – 2014. – С. 456-459.
ПРИЛОЖЕНИЕ

1Таблица 2 - Модель пяти сил стратегических групп конкурентов ООО «IT-Сервис»
Параметр Значение Описание Направления работ
Угроза со стороны товаров- заменителей Средний Компания обладает уникальным предложением на рынке, на данный момент не существует постоянная угроза замены другим товаром (услугой, продуктом). Но, в перспективе, такая угроза может появиться. В любом случае, поддерживать и постоянно совершенствовать отношение качество/цена. Проводить мониторинг о новых ПО и технологиях.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции Высокий Рынок компании является весьма конкурентным и перспективным. Наличествует возможность сопоставления продуктов и услуг различных компаний. Есть ограничения в росте цен. Проводить регулярный мониторинг предложений конкурентов. Развивать уникальность продукта (услуги) и поднимать воспринимаемую ценность продукта. Снижать воздействие ценовой конкуренции на сбыте.
Угроза со стороны новых игроков Средний Средний риск входа новых игроков.
Сложность появления новых компаний на рынке в связи в общемировым кризисом, высоким уровнем первоначальных инвестиции и поиском клиентов. Проведение акций, обращенных на длительность контакта потребителей с фирмой. Повышать результативность производства услуг.
Угроза потери текущих клиентов Высокий Портфель клиентов обладает существенными рисками. Может появиться более привлекательное предложение по качеству, но менее интересных по цене. Выработать эконом - программы для потребителей, чувствительных к цене. Рост качества продукции / услуг по отстающим параметрам и т. д.
Угроза нестабильности поставщиков Средний Уровень влияния на отрасль поставщиков незначительный. Проведение переговоров о фиксировании цен и улучшении качества комплектующих и ПО.
ПРИЛОЖЕНИЕ

2Таблица 3 - Сильные-слабые стороны, возможности-угрозы ООО «IT-Сервис»
Возможности Угрозы
1.Изменение доходов населения.
2. Потенциал и рост рынка IT и привлечения ресурсов.
3. Повышение уровня потребительской культуры.
4. Существование незаполненных ниш на рынке и возможность работать с достаточной для компании положительной рентабельностью.
5. Выход на новые сегменты рынка.
6. Завоевание и укрепление положительного имиджа компании.
7. Возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты / услуги по сравнению с компаниями - конкурентами.
8. Улучшение условий доступа к инструментам IT-технологий 1. Неблагоприятная рыночная конъюнктура, значительная динамика рынка.
2. Возможность кризиса неплатежей низкая платежеспособность клиентов.
3. Падение реальных доходов населения, сокращение потребления и розничного товарооборота.
4. Ужесточение требований со стороны государства.
5. Усиление позиции «государственных» компаний.
6. Активное развитие крупными компаниями региональных сетей.
7. Передел долей регионального рынка в связи с изменившейся рыночной конъюнктурой.
8. Существование большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами.
Сильные стороны Слабые стороны
1. Большая для региона база существующих корпоративных клиентов.
2. Профессиональный менеджмент, высокая квалификация персонала.
3. Высокое качественное обслуживание и индивидуальный подход к клиенту.
4. Налаженные деловые контакты с партнерами, устойчивая репутация на рынке it-услуг.
5. Достоверный мониторинг рынка.
6. Наращивание собственного капитала.
7. Высокий контроль за результатами.
8. Расширенная линейка продуктов и услуг с явными преимуществами. 1. Отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов.
2. Недостаточно известный бренд компании.
3. Высокий уровень постоянных издержек.
4. Отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов.
5. Отсутствие системы поощрения постоянных клиентов по всем продуктам компании.
6. Слабый маркетинг продуктов и услуг.
7. Ограничение активного развития форматом присутствия компании (неудобство доступа к услуге).
8. Отсутствие ясно сформулированной стратегии развития компании.
Таблица 4 -Расширенная матрица SWOT возможности-стороны ООО «IT-Сервис»
-75565317500 Возможности Угрозы
Сильные стороны СИВ – Силы и Возможности
Стратегии, использующие сильные стороны,
чтобы реализовать возможности внешней
среды:
1) S5+O4+O5 = -0,08,
Стратегия проникновения на рынок (преимущество по издержкам)
2) S2+S3+S8+O2+O7= 0,42
Стратегия концентрированного роста
(Стратегия развития продукта) СИУ – Силы и Угрозы
Стратегии, использующие сильные стороны
компании, чтобы минимизировать угрозы
внешней среды:
1) S2+S4+S6+T2 = 0,47
S3+S5+T1 = 0,14
Стратегия стабильности
2) S1+S3+S4+T1+T4=0,59
Стратегия дифференциации
Слабые стороны СЛВ – Слабости и Возможности
Стратегии, использующие возможности
внешней среды, чтобы минимизировать
влияние слабых сторон компании:
1) W1+W3+W4+O1+O8=0,2
Стратегия стабильности
2) W3+W6+W8+O4+O5+O7=0,1
Стратегия развития продукта СЛУ – Слабости и Угрозы
Стратегии, минимизирующие слабые
стороны компании и позволяющие
избежать угроз внешней среды:
1) W2+W5+W7+T2=0,34
Стратегия выживания
2) W3+T3+T4=0,29
Наступательная стратегия