Проблемы инновационной деятельности в сельском хозяйстве

Содержание

Введение

1. Проблемы инновационной деятельности на примере (отрасли овцеводства)

1.1 Проблемы и перспективы развития овцеводства

1.2 Экономическая характеристика колхоза «Дружба»

1.3 Возможности развития колхоза «Дружба»

2. Стратегический анализ колхоза «Дружба»

2.1 Анализ внешней среды организации

2.2 Оценка сильных и слабых сторон организации

3. Совершенствование инновационной деятельности на предприятии

3.1 Совершенствование механизма ведения отрасли овцеводства за счет внедрения инновационного проекта, путем наращивания технической оснащенности предприятия

3.2 Расчет эффективности за счет внедрения инновационного проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема данного курсового проекта посвящена рассмотрению вопросов, которые связаны с инновационной деятельностью предприятия. Любое предприятие, которое начинает свою деятельность или уже действующее, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.

Инновационная деятельность на предприятии является для российской экономики сравнительно новым явлением. Необходимость в нем появилась в результате экономической реформы, результатом которой стал переход от плановой экономики с ее централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

Инновационная деятельность призвана расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Стержнем инновационной деятельности является стратегия компании, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Правильно выбранное направление является первым важнейшим результатом и в то же время эффективным механизмом в инновационной деятельности предприятия.

Одним из главных направлений инновационной деятельности является бизнес – планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.

Исходя из актуальности темы, целью данного проекта является выбор и разработка стратегии для развития овцеводства в Читинской области.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть проблемы инновационной деятельности на примере развития отрасли овцеводства;

– провести стратегический анализ деятельности колхоза;

– разработать пути совершенствования механизма ведения отрасли овцеводства за счет внедрения инновационного проекта, путем наращивания технической оснащенности предприятия;

– по результатам исследования сделать заключение.

Предметом исследования является процесс инновационной деятельности предприятия.

Объектом исследования является колхоз «Дружба» Могойтуйского района Читинской области. Хронологические рамки исследования охватывают 2004–2006 годы.

Методологическая основа исследования основывается на работах выдающихся деятелей в области управления предприятием: Ансофф И., Круглова М.И., Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф.

1. Проблемы инновационного развития (на примере отрасли овцеводства)

1.1 Проблемы и перспективы развития овцеводства

Овцеводство традиционно являлось стратегической отраслью народного хозяйства Читинской области как важнейшая сырьевая база для ряда отраслей промышленности, обеспечивающая занятость населения.

Особое положение отрасли обусловлено тем, что значительная часть территории страны имеет экстремальные природно-климатические условия. В эту зону с резко континентальным холодным климатом входит и Читинская область. Вместе с тем за последние 9 лет происходят весьма нежелательные процессы: сокращение поголовья овец, снижение объемов производства шерсти, особенно наиболее ценной тонкой, составляющей ранее более 3/4 общего объема заготовок.

Овцеводство в Читинской области всегда было одной из ведущих отраслей сельскохозяйственного производства. Этому способствовали наличие огромных площадей, степных и горных пастбищ, климатические условия, позволяющие использовать пастбища зимой, богатый опыт местного населения, потребность в шерсти и баранине, необходимых для людей, живущих в экстремальных природно-климатических условиях.

Общеизвестно, что, начиная с 1990 г. цены на промышленную продукцию выросли в 4 тысячи раз, а на электроэнергию и горюче-смазочные материалы – почти в 6 тысяч раз. В то же время цены на сельхозпродукцию выросли всего в 800 раз. Поэтому производить шерсть стало невыгодно, так как ее себестоимость превышала цену реализации. Производили за 40–45 рублей, а продавали за 7–8 рублей.

В 1998 году себестоимость произведенной шерсти в среднем составляла 45–55 руб. за один килограмм, а закупочная цена была всего 14 рублей в чистом волокне, цена овчины 10 рублей и за один килограмм баранины высшей упитанности мясокомбинат выплачивал хозяйствам 2,5 рубля. Это явилось основной причиной сокращения поголовья. Конечно, не обошлось и без, может быть, поспешных решительных действий отдельных сельскохозяйственных руководителей, так как многие оказались в сложных условиях, без опыта рыночных отношений. Многие из них растерялись и пошли по линии наименьшего сопротивления, то есть ликвидации поголовья.

Наряду с сокращением поголовья идет снижение продуктивности животных. В лучшие годы развития овцеводства из-за большой численности овец, а следовательно огромной нагрузки на пастбища и кормовые угодья, многие руководители стремились заготовить на одну овцу, чтобы получить от нее качественную шерсть, а также мясо, как минимум 2–2,5 центнера корм. единиц. Но заготовляли от силы 1–1,5 центнера корм. единиц на голову, остальная потребность компенсировалась за счет пастбищ. Сегодня обстановка изменилась и нагрузка на пастбища стала ниже. Средний настриг шерсти за последние годы снизился почти на 1 килограмм по области. В последние годы этот показатель колеблется в пределах 2,5–3 кг.

Сокращение поголовья, снижение среднего настрига шерсти, естественно, приводят к большому недобору производимой продукции. Общее производство шерсти в этом году составило в области всего 400 т., в то время как в 1979 г. было произведено 6,1 тыс. т – уменьшилось в 11 раз

Из-за убыточности отрасли во многих хозяйствах полностью перестали существовать пункты искусственного осеменения маток. Все предприятия уничтожили баранов, от которых ранее получали сперму для осеменения маток. Почти во всех хозяйствах перешли на вольную случку. Для этого используются низкопродуктивные бараны. Все это приводит к снижению продуктивности потомства, способствует появлению слабых нежизнеспособных ягнят и большому их падежу. Не случайно в последние годы выход ягнят на 100 маток составляет не более 55 голов. Получали ранее 78–80 голов.

Поэтому в настоящее время назрела острая необходимость в дополнительном принятии экстренных мер по сохранению оставшегося поголовья овец.

В разряд первоочередных мер по стабилизации поголовья скота и развития животноводства Правительство Читинской области отнесло материальное и моральное стимулирование животноводов по результатам работы; обеспечение животноводства кормами и улучшение племенной работы; внедрение прогрессивных методов ведения животноводства; дополнительное привлечение денежных ресурсов для дотирования продукции, осуществление комплекса мер по интеграции на взаимно выгодных условиях сельхозпроизводителей и предприятий перерабатывающей промышленности, в том числе и акционерных обществ; предусмотрение льготного налогообложения перерабатывающим предприятиям, в том числе зачисление в местный бюджет; улучшение ветеринарного обслуживания и другие меры. Все эти внутренние резервы, которые область может мобилизовать, но, к сожалению, они ограничены из-за недостаточности финансовых ресурсов. Поэтому нам необходима поддержка на федеральном уровне, особенно в части выплаты дотаций на овцеводство.

Для развития овцеводства потребуются материальные затраты. При сокращении поголовья были разрушены и пришли в ветхое состояние многие кошары, которые строились в основном из железобетона и дерева, и вмещали по 600 голов. Сейчас же необходимо строить кошары разной вместимости и предельно использовать дешевый строительный материал в безлесных районах. В несколько раз дешевле обходится строительство кошар из самана. При малой механизации бригада из 4 человек делает за смену до 800 саманных блоков размером 20 ґ 20 ґ 40 м, которые весной быстро высыхают на открытой площадке, их легко укладывать в стены на глиняный раствор. Кровля выполняется тоже из саманной массы. Пиломатериал требуется только на стропила, двери и окна. Думаю, что сегодня тот самый случай, когда этот опыт надо использовать по всей области.

В приказе Министерства сельского хозяйства России №485 от 22.06.99 г. о мерах по стабилизации овцепоголовья и козоводства Российской Федерации была разработана федеральная целевая программа на 1999–2009 год по стабилизации и развитию овцеводства и козоводства.

В Федеральной программе стабилизации и подъема овцеводства России было предусмотрено наращивание потенциала племенного тонкорунного овцеводства и прогрессивных технологий применительно к новым условиям хозяйствования; предложен эффективный механизм государственной поддержки отрасли, связанных с ней перерабатывающих отраслей, социальной сферы села и повышение уровня жизни селян.

1.2 Экономическая характеристика предприятия (колхоза «Дружба»)

Колхоз «Дружба» расположен в западной части Могойтуйского района. Центральная усадьба расположена в единственном населенном пункте Цаган-Челутай. Расстояние по автомобильной дороге от центральной усадьбы до районного центра 45 км., до областного центра 233 км.

Территория колхоза по агроклиматическому районированию Читинской области входит в степную зону. Климат характеризуется резко выраженной континентальностью. Средняя годовая температура воздуха отрицательная и составляет – 1,8 градусов. Средняя температура января составляет -23 градуса, июля +19,7 градусов. Вегетационный период с температурой выше +5 градусов, составляет 149–152 дня, средняя продолжительность безморозного периода составляет 110 дней.

Преобладающее направление ветра в эрозивно-опасный период (март, апрель, май) – северо-западное. Среднегодовое количество осадков по многолетним данным 321 мм. По месяцам они распределяются крайне неравномерно, наибольшее количество приходится на июль, август.

По характеру рельефа территория колхоза «Дружба» делится на 2 части: северную и южную. Северная часть характеризуется низкогорными хребтами с длинными пологими склонами. Абсолютной высоты достигают 1000 метров, относительные 250–300 метров. Южная часть землепользования – ровная полого-увалистая равнина.

Гидрографическая сеть хозяйства представлена рекой Ага и ее притоком рекой Хила. Река Ага протекает по северной границе землепользования протяженностью 5 км. и большого значения для хозяйства не имеет. Река Хила, протекает по северо-восточной границе хозяйства. Мелкие притоки реки Ага на территории колхоза представляют небольшие водотоки уходящие в грунт и пересыхающие уже в первой половине лета. Снабжение водой населения и общественное животноводство осуществляется из скважины.

Наиболее распространенными почвами на территории хозяйства являются темно-каштановые бес карбонатные и мучнисто-карбонатные почвы. По данным механического анализа темно-каштановые почвы имеют легко-суглинистый и песчаный механический состав, что способствует развитию эрозийных процессов. Под сенокосами распространены влажно-луговые, под пастбищами – черноземы бес карбонатные мало – гумусные. По природному районированию территория колхоза относится к Онон-Аргунскому округу Дауро-Монгольской провинции, которая характеризуется преобладанием степной растительности. Наибольшее распространение имеют сухие степи пологих склонов и равнин. Преобладающими типами растительности являются: пижмовый, ковыльный. Травостой их часто разреженный и низкорослый и пастбища выбиты.

Естественные кормовые угодья колхоза играют большую роль в кормовом балансе, поэтому проведение улучшения на низкоурожайных участках является первой необходимостью для создания устойчивой кормовой базы, как для общественного, так и личного животноводства.

В сельском хозяйстве земля выступает, как предмет труда, и, исходя из этого, как средство производства. Особенностью земли является то, что она имеет постоянство места, пространственно ограничена и при правильном использовании не ухудшает, а наоборот, улучшает свои свойства. Основу наращивания объема производства сельскохозяйственной продукции составляют научно-обоснованные системы земледелия, вводимые в хозяйствах с учетом почвенно-климатических условий. О размерах и видах земельных угодий колхоза «Дружба» за 2004–2006 гг. свидетельствуют данные отраженные в таблице 1 «Состав и структура земельных угодий колхоза «Дружба»

Таблица 1. Состав и структура земельных угодий колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 1 видно, что за анализируемый период общая площадь земель уменьшилась на 62 га, за счет возврата государству земель долгосрочного пользования. Площадь пашни не изменилась и составляет на 01.01.07 г. 1850 га. Следует отметить, что в общей земельной площади наибольший удельный вес занимают сельскохозяйственные угодия составляющие 88,3% от общей земельной площади, основу которых составляют пашня и пастбище. Кроме того, видно, что после 2004 года было приостановлено наращивание земельных угодий в колхозе «Дружба».

Рассмотрим эффективность использования земли, которая характеризуется следующими показателя (таблица 2).

Данные таблицы 2 показывают, что за рассматриваемый период степень вовлечения земли в сельскохозяйственное производство снизилась на 0,1%, а степень использования сельскохозяйственных угодий осталась неизменной (87%). Показатель использования земли в 2006 году увеличился на 28,5% по сравнению с 2004 годом.

Таблица 2. Показатели эффективности использования земли в колхозе «Дружба»

Эффективность производства все в большей мере зависит от того, как используются основные средства и, прежде всего, производственные основные фонда. Производственные основные фонды – это стоимостное выражение совокупности материально – вещественных ценностей, которые функционируют в производстве в неизменной натуральной форме в течении длительного времени и свою стоимость постепенно переносят на произведенную продукцию. Непроизводственные основные фонды за время своего использования изнашиваются и тем самым утрачивают стоимость по частям. Состав и структура основных фондов в колхозе «Дружба» за 2004–2006 гг. отражены в таблице 3.

Таблица 3. Состав и структура основных фондов колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес занимает пассивная часть фондов часть основных фондов, не участвующая в создании продукции. Однако динамика основных фондов показывает рост активной части фондов. Так доля активной части основных фондов в 2004 году составила 43,5% к общему объему оснащенности хозяйства основными фондами, в 2005 году – 55,6%, в 2003 году – 40,2%, в 2006 году активная часть основных фондов увеличилась по сравнению с 2005 годом на 1,7%. Этот факт с положительной стороны характеризует степень технического прогресса основных производственных фондов колхоза «Дружба»

Эффективность использования основных производственных фондов характеризуется соотношением темпов роста выручки от реализации продукции, а также показателями фондоотдачи, фондоемкости, фондовооруженности и производительности труда. Показатели эффективности использования основных производственных фондов отражены в таблице 4.

Таблица 4. Показатели эффективности использования основных производственных фондов колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 4 видно, что фондоотдача на 1 рубль основных производственных фондов в 2005 году по сравнению с 2004 годом осталась на уровне 2004 года, в 2006 году на 26,3% к уровню 2005 года. Фондоемкость показывает, что в расчете на 1 рубль товарной продукции в колхозе «Дружба» имеется основных производственных фондов на сумму 5,2 рублей в 2004 году; 4 рубля в 2005 году; 4,0 рубля – в 2006 году. Фондоемкость в 2006 году по сравнению с 2004 годом снизилась на 23,1%.

В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль принадлежит трудовым ресурсам. Ведь именно трудовые ресурсы это основной элемент производства и главная производственная сила. В процессе производства только живой труд создает стоимость и является его источником.

Среднегодовая численность работников в колхозе «Дружба» сокращается в 2006 году по сравнению с 2004 годом на 71 человек. Среднегодовая численность работников в колхозе «Дружба» за 2004–2006 гг. отражена в таблице 5.

Таблица 5. Среднегодовая численность работников колхоза «Дружба»

Из данных таблицы 5, видно, что среднегодовая численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве сократилась на 71 человек. Уменьшилось число работников, занятых в сельскохозяйственном производстве на 6 человек, работников овцеводства на 17 человек, временных работников на 46 человек. Резкое снижение численности связано с тем, что в 2004 году, где расположен колхоз «Дружба», были открыты две торговые точки, которые привлекли людей сравнительной легкостью работы и более высоким заработком. Произошла так называемая местная миграция трудовых ресурсов.

Основной коллективной формой организации труда в колхозе «Дружба» является бригада. Причем в коллективе количественный состав бригад, необходимая техника и лимиты затрат определяются по технологическим картам. Исходя из объема работ и количественного состава определяются загруженность механизаторов и рабочих в бригадах. На основании технологических карт составляются календарные графики работы. В животноводстве поголовье скота закрепляется за бригадой, состоящей их смешанных звеньев, поэтому существует несколько бригад закрепленных за КРС, свиньями, овцами.

Оплата труда в колхозе «Дружба» производится по единой для бригады расценки, а между звеньями и работниками распределяются по тарифу, отработанному времени и коэффициенту трудового участия. Фонд оплаты труда образуется из тарифного фонда оплаты труда, доплаты за продукцию, надбавки за классность, за непрерывный стаж работы. Форма оплаты труда в колхозе «Дружба» сдельная, исходя из отработанного времени. Работникам животноводства за хорошие показатели в работе присваивается звание «мастер животноводства» 1 и 2 класса. Также применяется и натуральная форма оплаты труда, при этом оценка продукции производится по договорным ценам, которые, как правило, не выше розничных, исходя из себестоимости. От рабочей силы, предметов труда, материально-технического уровня и эффективности использования основных фондов во многом зависят объем выпуска и реализации продукции, в свою очередь они оказывают значительное влияние на финансовый результат деятельности предприятия.

Таблица 6. Состав и структура товарной продукции колхоза «Дружба»

Состав и структура товарной продукции колхоза отражены в таблице 6. Из данных таблицы 6 можно сделать вывод об отраслевой структуре хозяйства. Как видно из динамики за 2004–2006 гг. наибольший удельный вес в товарной продукции занимает продукция животноводства (64,7%). Наибольший удельный вес в продукции животноводства занимает овцеводство: реализация шерсти общем объеме реализации товарной продукции составляет – 16,7%, овцы в живой массе в среднем составляют 40,7%. Необходимо отметить, что наряду с основными отраслями хозяйство имеет развитые дополнительные отрасли: выращивание свиней, коневодство. Таким образом, товарное производство колхоза «Дружба» в условиях рынка развивается всесторонне.

Величина валовой прибыли составляет разницу между денежной выручкой от реализации продукции и суммарной стоимостью (себестоимостью) всех товаров (работ, услуг), т.е. издержками производства. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба» представлены в таблице 7.

Таблица 7. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба»

Данные таблицы 7 свидетельствуют об окупаемости производственных затрат в 2006 году, так как рост выручки (105,2%) превышает темпы роста затрат (65,6). Прибыль от продаж в динамике за три года возрастает: 2004 год – убыточное, 2005 г. – 278 тыс. руб., 2006 г. -32 тыс. руб. Имея убыток в 2004 году, равный 1887 тысяч рублей, колхоз при наращивании темпов роста выручки и экономя затраты на производство, получил прибыль в размере 32 тысячи рублей в 2006 году. Этот факт свидетельствует о том, что колхоз улучшает свое финансовое состояние.

1.3 Возможности развития колхоза «Дружба»

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломерантной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.[1]

Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат,» повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

2. Стратегический анализ колхоза «Дружба»

2.1 Анализ внешней среды организации

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды, под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Классификация внешних факторов приведена в таблице 8

Таблица 8. Оценка отраслевой среды

Из вышеприведенной таблицы 8 видно, что согласно оценке рыночных факторов особую привлекательность для предприятия имеют размер рынка услуг и действующие цены. Предприятие находится в условиях очень высокой конкуренции на рынке реализуемых услуг, имеет большую потребность в заемном капитале, велика опасность социальных проблем с явно выраженными их государственными ограничениями, предприятие имеет очень низкую технологическую базу, высокий процент налогообложения создает препятствия для накопления капитала.

Конкуренты

У нашего колхоза на сегодняшний день существуют сильные конкуренты: племенные совхозы Читинской области. В приведенной ниже таблице 9 представлена сравнительная характеристика конкурентов

Приведенные данные по конкурентам показывают, что наибольшую сложность на текущий момент представляет племенной совхоз «Ушарбай», который имеет наиболее прочное положение и перспективы развития.

Таблица 9. Сравнительная характеристика конкурентов

Однако наш колхоз вполне может составить ему конкуренцию при условии постоянной грамотной маркетинговой политики в области развития сельского хозяйства в Могойтуйском районе.

Потребители

Так как основными видами деятельности являются:

– разведение овец и коз;

– разведение крупного рогатого скота;

– разведение свиней;

– разведение лошадей, ослов;

– выращивание зерновых и зернобобовых культур;

– выращивание кормовых культур;

– выращивание картофеля, столовых корнеплодных и клубнеплодных культур с высоким содержанием крахмала;

– оптовая торговля зерном, мясом, мясом птицы;

– оптовая торговля шкурами и кожей.

значит основными потребителями продукции сельского хозяйства являются население Читинской области и других регионов России, юридические и физические лица, которые пользуются предлагаемой продукцией.

Ценовая политика колхоза.

Под ценовой политикой понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свою продукцию, что расценивается как один из наиболее существенных элементов маркетингового комплекса. Уровень цен должен быть минимально достаточным, чтобы обеспечить предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность всего комплекса сельскохозяйственной продукции, достижение краткосрочных и долгосрочных целей, основной из которых является овладение основной долей рынка сельскохозяйственной продукции В Читинской области.

Таким образом, предлагается активная ценовая политика, заключающаяся в стратегии ценового прорыва, т.е. применения уровня цен несколько ниже уровня цен конкурентов и получения большей массы прибыли за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

2.2 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды. Классификация сильных и слабых сторон предприятия приведены в таблице 10.

Таблица 10. Классификация внутренних факторов

На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, сформируем SWOT-матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам. В предлагаемой таблице 11 проведен свод анализ, отражающий возможности и угрозы предприятия во взаимодействии с внешней и внутренней средой колхоза «Дружба».

Таблица 11. SWOT – матрица

По данным СВОТ-анализа можно сделать следующие выводы:

На мой взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне ОАО не будут совершенны и целостны, без создания экономических условий благоприятствующих развитию отрасли в целом. Острым вопросом выживаемости предприятия является построения эффективной системы управления персоналом, которая непосредственно влияет на поведение сотрудников. Кроме того, для достижения поставленных целей колхоза необходимо учитывать организационную культуру как один из основных факторов влияющих на деятельность предприятия в процессе достижения своих целей. Кроме того, в отрасли сельского хозяйства сложился очень низкий уровень заработной платы, поэтому совершенствование системы мотивации на предприятии, также является первоочередной задачей.

В результате анализа, проведенного во второй главе можно сделать вывод, что под действием факторов внешней среды были снижены темпы роста продукции животноводства, в нашем случае овцеводства. В условиях «выживания» колхоз не наращивает свою производственную базу в части роста стоимости активной части производственных фондов, что в свою очередь повлекло за собой снижение темпов роста товарной продукции. Минимальное наличие денежных средств не позволяет предприятию вести активную ценовую политику в области приобретения новых сельскохозяйственных машин. Необходима разработки стратегии концентрированного роста продукции овцеводства за счет банковского займа на льготных условиях, что и предлагается мною в третьей главе курсовой работы.

3. Совершенствование инновационной деятельности на предприятии

3.1 Совершенствование механизма ведения отрасли овцеводства за счет внедрения инновационного проекта, путем наращивания технической оснащенности предприятия

В целях участия в Программе Приоритетный национальный проект «Развитие АПК» и совершенствования экономического механизма предприятия в целом и отрасли овцеводства, улучшения социального состояния жителей села, занимающихся производством сельскохозяйственной продукции требуется ряд мероприятий, прежде всего наращивание технической оснащенности предприятия, путем увеличения активной части фондов, которая как было выяснено в анализе имеет меньший удельный вес, чем пассивная часть. Для этого нам нужно будет произвести заем денежных средств и произвести расчет производственного, финансового, инвестиционных планов предприятия.

Определим дополнительные затраты а и сведем данные расчетов в таблицу 12

Таблица 12. Определение дополнительных затрат

Исходя среднего уровня цен на произведенную продукцию, определенного на основе анализа цен конкурентов, плановый производственный план и объем денежных поступлений определяется на следующем уровне (таблица 13).

Таблица 13 Планируемые доходы предприятия, тыс. рублей

Согласно приведенной таблицы 13 выручка от реализации спланирована в2008 году с ростом к 2007 году на 12,1%, 2009 года к 2008 году с ростом на 14,1%, 2010 года к 2009 году на 12,3%, 2011 года к 2010 году на 11%. Дополнительная выручка от реализации получена за счет эффективности использования сельскохозяйственных угодий, наращивания активной части фондов до 70%. Почему взята только часть этой выручки, потому что реализация инвестиционного проекта будет осуществляться за счет чистых денежных поступлений выручки за счет увеличения поголовья овец. В таблице 14, где сгруппированы основные статьи постоянных издержек предприятия, включено: погашение банковского кредита, оплаты труда работников и соответственно отчислений в фонды, коммунальные платежи и начисление амортизационных отчислений.

Таблица 14. Постоянные издержки, тыс. рублей

Одна из постоянных составляющих статей затрат в таблице 14 включает погашение банковского кредита, который рассчитан исходя из банковского процента – 19% годовых. Динамика роста заработной платы работников запланирована на основе имеющейся численности и по годам ее состав не меняется. Увеличение численности штата не планируется, будет осуществляться совмещение профессий на всех участках обслуживания. Это вызвано большими финансовыми трудностями, сложившимися на предприятии. Отчисления на социальные нужды запланированы в размере 26% отчислений от начисленного фонда заработной платы. Рост затрат, направляемых на оплату коммунальных платежей запланирован в 2007 году с ростом к соответствующему периоду 2006 года на 21,1% и в последующие периоды в среднем на 19,7% роста.

Переменные издержки отражены в таблице 15. Их состав следующий: расходы на ГСМ запланированы с учетом повышения цен на горюче-смазочные материалы по утвержденным тарифам, предлагаемым нашим статистическим управлением, рост материальных расходов включает не только приобретение материалов, но и затраты производимые организацией в части услуг, которые осуществляют сторонние организации, в части отнесения их на материальные затраты. Удельный вес переменных издержек в общих затратах составляет 11,6%.

Таблица 15. Переменные издержки

Далее составляем финансовый план, чтобы иметь представление об имеющихся денежных средствах, которые определяются уровнем чистой прибыли. Финансовый план представлен в таблице 16.

Таблица 16. Финансовый план

Данные таблицы 16 свидетельствуют о том, что темпы роста выручки от реализации услуг (темпы роста в отношении 2011 года к 2006 году составляют 159,4%) превышают темпы роста затрат, направляемых на производство продукции (темпы роста затрат в отношении 2011 года к 2006 году составляют 139,4%). Такое соотношение темпов выручки и затрат при составлении бюджетных планов считается выдержанным и проект утверждается для дальнейшей его реализации. Сумма налога на прибыль при планировании взята в размере 24% от суммы балансовой прибыли. Размер налогообложения балансовой прибыли взят на уровне 2006 года.

3.2 Расчет эффективности за счет внедрения инновационного проекта

При оценке эффективности инвестиционных проектов обязательным условием является сопоставимость по времени капитальных вложений и потоков будущих поступлений. Эти два показателя не могут сравниваться непосредственно, так как возникают в разные моменты времени, а цена денег по мере удаленности их получения падает, что связано с инфляцией, риском неполучения вложенных средств и т.д. Поэтому и инвестиции, и поток будущих поступлений как источник их окупаемости необходимо свести к эквивалентным величинам, рассчитанным на один и тот же момент времени. Это будет текущая стоимость, которая получается путем дисконтирования.

Инвестиционные затраты (ИЗ) будущего (расчетного) периода (t) c учетом дисконтирования определяются по формуле:

ИЗt=ИЗ1 (1+Енп), где

ИЗ1 – сумма инвестиционных затрат, вкладываемых на момент расчета.

Инвестиционные затраты будущего периода больше, чем первоначальные затраты, так как из-за инфляции и других негативных процессов для создания объекта аналогичной производственной мощности через t лет потребуется больше денег, чем это необходимо в данный момент. Эти затраты должны окупаться за счет будущих поступлений – прибыли, направляемой на накопление, и амортизации, составляющих чистый поток денежных средств (ЧП). Текущая стоимость будущих поступлений вычисляется следующим образом:

ТС=(Пнак +А)*(1+Енп),

А чистая текущая стоимость проекта (ЧТС) определяется разницей между суммарной текущей стоимостью по годам расчетного периода и инвестиционными затрами:

ЧТС= ЧП1 (1+Енп)+ ЧП2 (1+Енп)+…..+ЧПt(1+Енп) – ИЗ

Для определения коэффициента дисконтирования могут применяться стандартные таблицы. Тот период времени в годах, в течение которого суммарный дисконтированный чистый поток сравняется с капитальными вложениями и другими затратами, связанными с инвестированием, является сроком окупаемости инвестиционных затрат, т.е.

Сумма ЧТi = ИЗ или ЧТС = сумма ЧПi – ИЗ=0

В таблице 17 я представлена последовательность расчета срока окупаемости инвестиций.

Таблица 17. Последовательность расчета срока окупаемости инвестиций

И З (инвестиционные затраты) для расчета амортизации рассчитываются следующим образом:

1-ый год – строка 5 графа2;

2-ой год строка 6 графа 2 – строка 7 графа 2 и т.д.

Инвестиции, не возмещенные за текущий год (ЧТС):

1-ый год строка 5 графа 2 – строка 8 графа 2

2-ой год строка 9 графа 2 – строка 8 графа 3

3-ий год строка 9 графа 3 – строка 8 графа 4 и т.д.

Срок окупаемости нашего проекта составляет пять лет. Графический процесс окупаемости инвестиций, определенный по чистой текущей стоимости показан на рис. 1.

Рис. 1. Окупаемость инвестиционных затрат по ЧТС

В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл. 18

Финансово-экономические риски

С тем, чтобы определить, насколько рискован запланированный проект, производятся расчеты в следующей последовательности:

Определяем средневзвешенную рентабельность через вероятности. Среднефирменная рентабельность составила за ряд лет – 6,7%, 9,5%, 14%, 16,8%, 18,7%. Планируемый уровень рентабельности – 20%.

Определяем средневзвешенную рентабельность:

6,7 * 1/5 + 9,5*1/5 + 14*1/5 + 16,8*1/5 + 18,7*1/5 = 13,1%

Далее определяем дисперсию, как сумму произведений всех квадратов разниц между средней и фактической их величиной на соответствующую величину вероятности данного события:

Дисперсия = (6,7–13,1)² * 0,2 + (9,5–13,1)²* 0,2 + (14 – 13,1)² * 0,2 + (16,8 –13,1)² * 0,2 + (18,7 – 13,1)² * 0,2 = 20

Находим стандартное отклонение = 4,47

Это значит, что наиболее вероятное отклонение рентабельности продукции от ее средней величины составит ± 4,47%, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать рентабельность продукции на уровне 8,63% (13,1% – 4,47%), а по оптимистическому прогнозу 17,57% (13,1% + 4,47%). Из этого можно сделать вывод, что проект минимально рискован, т. к. планируемая рентабельность составила 20%.

Заключение

Существует множество определений организации системы инновационного развития предприятия. «Инновационная деятельность предприятия» – самостоятельный вид деятельности, главной целью которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности организации.

Инновация призвана служить гарантией процветания предприятия. Следует отметить, что успешное функционирование всей системы хозяйствования, ее эффективность во многом зависят от деятельности хозяйственных руководителей, от их умения организовать процесс инновации. За последние годы экономическая обстановка в России значительно изменилась, что создало весомую необходимость построения нового «здания» системы управления персоналом на сельскохозяйственных предприятиях для решения проблем и пополнения функций в существующих системах управления организацией. Таким образом, совершенствование системы управления организацией на сельскохозяйственных предприятиях является неотъемлемым фактором, который определяет производственное поведение сотрудников, а следовательно и достижение организационных целей.

В отношении экономической характеристики колхоза «Дружба» следует отметить, что специализация хозяйства – животноводство, а именно овцеводство. Общая земельная площадь в колхозе по состоянию на 2006 год составляет 49666 га, из нее удельный вес сельскохозяйственных угодий равен 88,3%. Основные фонды в хозяйстве оцениваются в 48149 тыс. рублей. Среднегодовая численность работников в 2006 году снизилась на 71 человек по сравнению с 2004 годом и составляет 60 человек. Денежная выручка по сельскохозяйственному производству в 2004 году составила 3210 тыс. рублей, в 2005 году 4126 тыс. рублей, а в 2006 году 3378 тыс. рублей основу которой составляют статьи животноводства. Колхоз является прибыльным и рентабельным (в 2006 году уровень рентабельности составил 0,9%, в 2005 году – 7,2%).

В проектной части курсовой работы было предложено совершенствование механизма ведения отрасли овцеводства за счет внедрения инновационного проекта, путем наращивания технической оснащенности предприятия

Внедрение инновации предусматривает совершенствование экономического механизма предприятия в целом и отрасли овцеводства, улучшения социального состояния жителей села, занимающихся производством сельскохозяйственной продукции, прежде всего наращивания технической оснащенности предприятия, путем увеличения активной части фондов. Для этого был произведен заем денежных средств, которые были направлены на увеличение технической оснащенности колхоза, в результате которой увеличивается эффективность использования сельскохозяйственных угодий, растет поголовье овец, в результате увеличиваются денежные поступления, растет прибыль предприятия, которая направляется на погашение инвестиционного займа.

Список использованной литературы

1. Гражданский Кодекс РФ

2. Трудовой Кодекс РФ

3. Сельское хозяйство Республики Бурятия. Статистический сборник №10–07–13. Улан-Удэ, 2004 г.

4. Организация производства на предприятиях АПК: учебник / под ред. Шакирова Ф.К. – М.: КолосС, 2003 г.

5. Баева Е.А. Бухгалтерский управленческий учет в животноводстве. Автореферат – М., 2004 г.

6. Востриков Н.И. Повышение производительности труда в овцеводстве. Автореферат – Новосибирск, 2001 г.

7. Лумбунов С.Г. Продуктивность овец. – Улан-Удэ: изд-во БГСХА, 2001 г.

8. Дамдинжапов З.М. Условия и факторы повышения эффективности интенсивного скотоводства. Материалы научно-практической конференции, посвященной 70-летию БГСХА. – Улан-Удэ: изд-во БГСХА, 2001 г.

9. Горланов С.А., Назаренко Н.Т., Попов Ю.Ю. Основы рыночных отношений в сельском хозяйстве. Учебное пособие. – Воронеж: ВГАУ – УКЦ, 2001 – 320 с.

10. Ефимова М.Р., Петрова Е.В., Румянцев В.Н. Общая теория статистики. – М.: Инфра – 2004. – 416 с.

11. Кованов С.И., Свободин В.А. Экономические показатели деятельности сельскохозяйственных предприятий – М.; Агропромиздат, 2005 – 158 с.

12. Крючков В.Г., Раковецкая Л.И. Трриториальная организация и эффективность производства в сельском хозяйстве – М.; МТУ, 2004 г. – 135 с.

13. Назаренко Н.Т. Экономика сельского хозяйства: микроэкономика сельскохозяйственных предприятий. Учебное пособие – Воронеж: ВГАУ – УКЦ, 2001 – 216 с.

14. Экономика сельского хозяйства – Журнал №7, 2004

15. Яковлев В.Б, Корнев Г.Н. Анализ эффективности производства – М.; Росагропромиздат, 2002 – 220 с.

16. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. - М.: Изд-во МГУ, 2000

17. Виханский О.С., Наумов А.Л. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Изд-во МГУ, 2001

18. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: Дело ЛТД, 2001

19. Гвишлави Д.М. Организация и управление. М. – :МГУ, 2002

20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002

21. Горнев А.З., Удалов Ф.Е., Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений: Монография – Н. Новгород: Изд-во Нижегородского унив-та. 2002

22. Громова О.Н., Мешин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. – М. Экономика, 2001

23. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. - СПБ: Лениздат. 2001

24. Зайцев Г.Г., Файбуневич С.И. Управление кадрами на предприятии. – СПБ: Лениздат, 2001

25. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ЮНИТИ, 2001

26. Квалифицированный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. – М.: Соцзащита, 2002

27. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии: Учебное пособие для студентов. - М.: Инфра. 2003.

28. Кодекс законов о труде Российской Федерации: Официальный текст по состоянию на 1 октября 1995. – М.: Издательская группа «Инфра-Кодекс». 2004.

[1] Основы менеджмента // под ред. А.А. Радугина – М.: Центр, 2002. С. 154.