Аудит персонала

АУДИТ ПЕРСОНАЛА

АУДИТ ПЕРСОНАЛА (АП)– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

· Профессионализм;

· Независимость;

· Достоверность;

· Честность;

· Объективность;

· Сопоставимость с международным правом.

Объект аудита – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Основные направления АП:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.

Основные параметры АП по функциям управления персонала

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадр.инф-ии и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством орг-ции.

Источники информации при АП: законы и инструкции в области У трудом и труд.отношениями , труд.показатели п/п , рез-ты анкетировпания и интервьюирования раб-в.

Сложность и многократность обьекта и целей аудита персонала предполагает использование многообразного методов проведения проверки и анализа,

который м/разделить на три основ.группы методов:

1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ труд.показателей о рез-ти деят-ти п/п и его П.( Показатели исп-я раб.силы, раб.времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Ист-ки инф-ии: баланс труд.ресурсов, описание работы и специфики, долж.инструкции, данные об издержках на найм, увольнение, обучение и переподготовка кадров, анкеты и тесты кандид-в, уровень проф.травматизма и общ.заболеваемоти,..

2) Социально-психологич.методы- проведение соц.опросов, анкетирования, индив.и коллек.бесед. интервьирования раб-в различного уровня. Данн.методы исп-ся для оценки удовл-я трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффек-ти деят-ти рук-ва и системы вознаграпждения.

3) Экономические методы – ч/з сравнение эк.и соц.показателей деят-ти орг-ции с законодательно установл.нормами, нормативамиили со средними и лучшими в отрасли (группе аналог.п/п) показателями оценить: конкурентосп-ть п/п на рынке труда, эффек-ть функц-я служб УП , эффект-ть самого АП.

Классификация типов АП

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для орг-ии проверки, его обучение, разработка внутрифирмен.документа ( приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализ.инф-ии.

2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации – инф-я формализ-ся в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности П путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими п/п, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и…

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включ.отчет о АП. Там могут указ-ся пути усоверш-я УП (внедрение нов.технологий – коммуникац., офисной, инф-й), предложения по модификации сущ.УП, уточнение документации. Здесь же оценка резул-ти АП , заключ-ся в предложенных рационализаторских меролприятиях в области труда, Кад.службы.

4.1. Основныенаправлениядеятельности современныхкадровыхслужб

Управление человеческими ресурсами организации включает в себя несколько в равной степени важных направлений деятельно­сти, а именно [4]:

1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического кли­мата в Компании, направленной на осознание каждым сотрудни­ком себя как части организации, своей причастности к достиже­нию целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотруд­ников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая прини­мать осознанные управленческие решения. Обычно руководство Компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибути­кой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа Компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой Компа­нии, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов про­даж, росту производства и, соответственно, прибыли Компании.

2.Формирование организационной структуры: разработка и со­
вершенствование организационной структуры, ее оптимизация,
приведение в соответствие с постоянно изменяющимися услови­
ями внешней среды, разработка Положений о структурных под­
разделениях Компании, должностных инструкций сотрудников.

3. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения бу­
дущих потребностей организации в человеческих ресурсах, разра­
ботка системы учета количества и качества труда персонала, норм
оптимальной загрузки.

4. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандида­
тов по всем должностям, объем которого в значительной степени
определяется разницей между наличной рабочей силой и буду­
щей потребностью в ней, создание собственной базы данных кан­
дидатов.

5. Отбор персонала: оценка кандидатов на рабочие места и от­
бор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

6. Адаптация персонала: введение нанятых работников в орга­
низацию и ее подразделения, развитие у работников понимания
того, что ожидает от них организация и какой труд получает в ней
заслуженную оценку, разработка Положения о персонале Компа­
нии.

7. Оценка персонала: разработка и реализация методик оценки
персонала, разработка Положения о порядке проведения аттеста­
ции персонала Компании.

8. Обучение персонала: разработка программ обучения трудо­
вым навыкам, требующимся для эффективного выполнения ра­
боты, разработка Программы профессиональной подготовки пер­
сонала Компании, создание «института» преподавателей-настав­
ников.

9. Планирование карьеры: разработка программ, направленных
на развитие способностей и повышение эффективности труда со­
трудников, создание системы продвижения по службе, причем
равнозначно как по вертикали, так и по горизонтали (ранговое
повышение), создание «резерва на выдвижение», разработка По­
ложения о кадровом резерве.

10. Определение заработной платы и льгот: разработка структу­
ры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и со­
хранения сотрудников, разработка Положения о заработной пла­
те в Компании, разработка компенсационного пакета, а также
системы морального стимулирования сотрудников и комплекса
мер по социальной защите персонала Компании.

11. Учет и контроль: документооборот, кадровое делопроизвод­
ство, учет персонала, а также рабочего времени, контроль за со­
блюдением трудового законодательства, разработка «Паспорта
специалиста Компании», включающего в себя как стандартные
кадровые данные, так и рекомендации и отзывы непосредствен-

ного руководителя, вышестоящего руководства, психолога, кол­лег по работе и, что наиболее важно, клиентов Компании, а так­же данные регулярных аттестаций и социологических исследова­ний и т. п.

12. Перемещение персонала: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или меньшей ответственно­
стью («повышение» или «понижение»), развития их профессио­
нального опыта путем перемещения на другие должности или
участки работы (ротация), а также процедур прекращения кон­
тракта (увольнение), разработка Положения о ротации кадров,
создание «института» советников, экспертов.

13. Социально-психологический мониторинг: диагностика кол­
лектива Компании и его отдельных подразделений, разрешение
конфликтов, ведение переговоров, создание эффективных команд.

Здесь следует обратить внимание на следующее обстоятельство: все направления деятельности кадровых служб взаимосвязаны меж­ду собой. К примеру, если рассмотреть «оценку персонала», то она является базовой для многих конкретных аспектов и направ­лений кадровой работы. В частности:

при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсут­ствие у него необходимых качеств для успешной эффективной работы, дать описание его особенностей;

при продвижении необходимо оценить, насколько сотрудник Компании подготовлен к выполнению новых функций;

при обучении необходимо оценить уровень профессиональной компетенции сотрудников Компании, выявить перечень знаний, навыков, которыми им необходимо овладеть, выявить стереоти­пы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть, и, наконец, определить направ­ления, по которым должно идти обучение и развитие персонала Компании, иначе говоря — сформулировать потребности в обуче­нии;

при реорганизации необходимо оценить возможности сотрудни­ков приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них и именно их оставить в новой организации;

при поощрении необходимо оценить заслуженный сотрудником размер премий и компенсаций;

при сокращении или увольнении необходимо оценить перспекти­вы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подо­брать ему программу переобучения [5].

Следует подчеркнуть, что независимо от размеров Компании, ее численности сегодня все эти функции обязательно должны быть реализованы в стремящейся к успеху Компании. Если Компаниянебольшая, то эти функции возлагаются на профессионального, еще раз подчеркиваю, именно профессионального менеджера по персоналу. Если она средняя, то создается служба персонала, в которую входят несколько сотрудников, распределяя эти кадро­вые функции между собой. А если это большая Компания, то в ней уже создается управление или департамент по работе с пер­соналом, причем с входящими в него несколькими специализи­рованными подразделениями: отделами и группами, каждое из которых отвечает за одно из перечисленных выше современных направлений кадровой деятельности.