Методы и критерии выбора поставщиков

Кафедра Менеджмента

Специальность 080109 Бухгалтерский учет, анализ и аудит

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Пермь 2011
Оглавление

Методы и критерии выбора поставщиков. 2

«Золотые правила» физического распределения. Задачи логистического менеджмента в дистрибьюции. 2

Алгоритм разработки системы складирования. 2

Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами 2

Список использованных источников. 2

Методы и критерии выбора поставщиков

1. Метод рейтинговых оценок факторов.

Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

2. Метод оценки затрат (затратно-коэффициентный).

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли) вариант.

3. Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

4. Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы – о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Имеется два основных критерия выбора поставщика:

- стоимость приобретения продукции или услуг;

- качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость, к которой можно отнести, например, изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности фирмы, перспективы роста и развития производства и т.п.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от могущих возникнуть недопоставок, нарушений сроков доставки и т. п. Надежность можно оценить через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя. В отдельных случаях качество обслуживания, а также отдельные условия поставки не отражаются на цене приобретения. Кроме основных критериев выбора поставщика, существуют и прочие критерии, количество которых может быть достаточно велико, например, более 60.

К ним относятся:

- удаленность поставщика от потребителя;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- наличие у поставщика резервных мощностей;

- организация управления качеством продукции у поставщика;

- психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

- риск забастовок у поставщика;

- способность поставщика обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования;

- кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр.

Как минимум один из используемых источников должен быть независимым, т. е. не быть заинтересованным в возможных последствиях использования предоставленной им информации.

Также существуют критерии по М. Линдерсу и Х. Фирону:

1) качество поставляемой продукции;

2) своевременность (надежность) поставки;

3) цена;

4) обслуживание;

5) повторные предложения по разработке продукции или услуги, по улучшению стоимости;

6) техническая инженерная и производственная помощь;

7) оценка дистрибьюторских возможностей;

8) детальная оценка финансов;

9) детальная оценка управления.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение, и не может быть полностью формализован.

Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

«Золотые правила» физического распределения. Задачи логистического менеджмента в дистрибьюции

Правило 1

Для наиболее эффективного удовлетворения потребителей дистрибутивная логистическая цепь должна проникать, возможно, глубже к точкам конечного сбыта, использоваться, возможно, чаще и осуществлять транспортировку на возможно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц, обеспечивающих получение возможно больших вместимостей.

Правило 2

Для наиболее эффективного решения задачи физического распределения в логистической цепи необходимо использовать минимальное количество учетно-договорных единиц измерения продукции и минимальное количество учетно-договорных единиц транспорта, независимо от их вместимостей.

Правило 3

Если нельзя избежать создания стационарного склада. Он должен располагаться из логистической цепи в центре консолидации, который размещается возможно ближе к конечным торговым точкам, если это касается физического распределения в плане транспортировки. И в центре консолидации, расположенном возможно ближе к исходному производственному процессу, если это касается сортировки.

Дистрибьюция – это функциональная область логистики, задача которой – интегрированное управление логистическими функциями и операциями продвижения готовой продукции и сопутствующим логистическим сервисом от производителя до конечного потребителя.

Она является ключевой логистической активностью, включающей в себя большое количество элементарных и комплексных активностей.

Основными задачами логистического менеджмента дистрибьюции являются:

- построение организационной структуры дистрибутивных каналов и сетей;

- дислокация дистрибутивных центров (баз, складов) и других звеньев логистической сети в дистрибутивных каналах;

- транспортировка продукции, возвратной тары и отходов;

- складирование, хранение и грузопереработка продукции в складской системе;

- управление запасами, консолидация и рассредоточение товаров;

- передача прав собственности на продукцию;

- обеспечение сохранности и защиты товаров, страхование рисков;

- поддержание стандартов качества продукции и логистического сервиса;

- ценообразование;

- мониторинг и информационно-компьютерная поддержка логистических активностей в дистрибьюции и т. д.

Укрупненно эти задачи можно разделить на функции обмена, физического распределения и поддерживающие.

Алгоритм разработки системы складирования

Разработка системы складирования должна осуществляться в следующем порядке:

1. Определяются место склада в логистической цепи и его функции;

2. Устанавливается общая направленность технической оснащенности складской системы (механизированная, автоматизированная, автоматическая);

3. Определяется задача, которой подчинена разработка системы складирования;

4. Выбираются элементы каждой складской подсистемы;

5. Создаются комбинации выбранных элементов всех подсистем;

6. Осуществляется предварительный выбор конкурентных вариантов из всех технически возможных;

7. Проводится технико-экономическая оценка каждого конкурентного варианта;

8. Осуществляется альтернативный выбор рационального варианта.

Выбор элементов складских подсистем ведется с помощью схем и диаграмм или разработанных программ на ПК. Это обеспечивает методический подход с учетом всех возможных вариантов.

Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Основная идея модели. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы времени. Поскольку момент заказа заранее определен и неизменен, то постоянно пересчитываемым параметром является объем заказа. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня (с учетом потребления за время поставки).

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят друг от друга на равные интервалы, например 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т. п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа (ОРЗ):

,

где:

S – годовая потребность в материале;

A – расходы на выполнение одного заказа;

i – расходы на хранение единицы материала.

Интервал времени между заказами можно рассчитать следующим образом:

I = N:ОРЗ/S,

где N – количество рабочих дней в периоде.

Полученный с помощью данной формулы интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок. Например, при полученном расчетном результате (4 дня) возможно использовать интервал в 5 дней, чтобы делать заказы 1 раз в неделю.

В рассматриваемой системе момент заказа заранее определен и не меняется ни при каких обстоятельствах, постоянно пересчитываемым параметром является размер заказа. Его вычисление основывается на прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад организации.

Положительные моменты системы:

- отсутствие постоянного контроля запасов на складе.

Отрицательные моменты системы:

- высокий уровень максимально желаемого запаса;

- повышение затрат на содержание запасов на складе засчет увеличения площадей под запасы.

Список использованных источников

1. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- 2-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1999. - 228 с.

2. Миротин Л.Б., Некрасов А.Г., "Логистика интегрированных цепочек поставок": Учебник / Л.Б. Миротин, А.Г.Некрасов. М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 256 с.

3. Степанов В. И. Логистика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 488 с.

4. www.do.pstu.ru