Аналіз стану компанії

АНАЛІЗ СТАНУ КОМПАНІЇ

1. Етапи аналізу

Аналіз стану компанії концентрується на 5 питаннях

1) Наскільки ефективна діюча стратегія?

2) У чому сила і слабкість компаній, які в неї є можливості і що являє для неї погрозу?

3) Чи є ціни і витрати компанії конкурентоздатними?

4) Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

5) З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Щоб відповісти на ці запитання, експерти використовують 4 аналітичних інструменти:

1 – SWOT-аналіз;

2 – аналіз ланцюжка цінностей;

3 – аналіз витрат;

4 – оцінку конкурентоздатності.

2. Ефективність діючої стратегії

конкурентоздатність стратегія витрата

1 – необхідно усвідомити місце компанії серед конкурентів – чи спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції чи концентрує свої зусилля на визначених групах споживачів і ринкових ніш;

2 – визначити кордони конкуренції компанії в галузі – скільки рівнів каналів розподілу вона використовує; розміри і розповсюдження географічних ринків, на яких працює фірма, і груп споживачів, на яких вона орієнтується;

3 – оцінити функціональні стратегії компанії у галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів.

Кращим свідченням того, наскільки ефективна обрана стратегія, є стратегічне і фінансове положення компанії за останній час (оцінка проводиться на базі кількісних показників).

3. Сила і слабкість компанії, її можливості і загрози

SWOT-аналіз дає оцінку внутрішнього середовища фірми – її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і погроз і підкреслює, що стратегія має якнайкраще їх поєднати.

SWOT-аналіз схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони – це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони – це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони перекривають слабкі, а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс убік активів.

З погляду формування стратегії сильні сторони компанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для цього, то керівництво компанії має терміново створити базу, на якій стратегія могла б ґрунтуватися.

Водночас успішна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, що роблять компанію вразливою, заважають її діяльності чи не дають їй використовувати привабливі можливості.

Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії.

Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі:

1 – які забезпечують максимальне зростання її прибутку;

2 – при яких вона здобуває найбільші конкурентні переваги;

3 – які є прийнятними для неї у фінансовому відношенні.

Можливості галузі, що фірма не в змозі реалізувати, є ілюзією.

Найчастіше на добробут фірми негативно впливають визначені фактори зовнішнього середовища.

Погрозу можуть являти: поява більш дешевих технологій; упровадження конкурентом нового продукту; нові закони, що наносять вашій фірмі більший збиток, ніж іншим; можливість поглинання іншою фірмою тощо.

Можливості і погрози не тільки впливають на положення компанії, але і вказують на необхідність стратегічних змін.

Щоб відповідати положенню компанії, стратегія має:

1 – бути націлена на використання перспектив, що відповідають можливостям компанії;

2 – забезпечити захист від зовнішніх погроз.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про погрози, воно не в змозі розробити стратегію, що відповідає положенню фірми. Тому SWOT-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього положення.

4. Конкурентоздатні ціни і витрати компанії

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного положення фірми є конкурентоздатність її цін і витрат стосовно конкурентів.

Для того щоб компанія була конкурентоздатною, її витрати мають приблизно відповідати витратам конкурентів. Чим більше вони їх перевищують, тим уразливішою стає позиція компанії на ринку.

Стратегічний аналіз витрат зосереджує увагу на зіставленні витрат фірми та її конкурентів.

Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, що визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту чи послуги.

Основна діяльність:

1) матеріально-технічне забезпечення;

2) виготовлення;

3) доставка товару до споживача;

4) продажі і маркетинг;

5) обслуговування (сервіс).

Допоміжна діяльність:

1) розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і систем;

2) управління людськими ресурсами;

3) загальне управління.

Витрати фірми при виконанні кожної дії можуть бути збільшені чи скорочені під впливом 2 типів факторів:

1 – структурних ;

2 – виконавчих.

Ланцюжок цінностей компанії:

1 – дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють цінність для споживача, і допоміжні види діяльності;

2 – є засобом для стратегічної оцінки зв'язку між видами діяльності, здійснюваними усередині фірми та за її межами, що важливо для розробки стратегії, а також для визначення того, як можна розвити існуючі переваги;

3 – є інструментом для розуміння структури витрат фірми і того, як вони зростають і знижуються в залежності від виду діяльності й усередині самих видів діяльності.

Конкурентоздатність компанії з погляду витрат залежить не тільки від внутрішньо-фірмових витрат (власного ланцюжка цінностей фірми), але і від витрат у ланцюзі цінностей постачальників і дистриб’юторів (вони можуть мати надмірно високий рівень витрат чи розмір прибутку, що піддає ризику конкурентоздатність компанії, навіть якщо усередині самої фірми витрати на її господарську діяльність досить конкурентоздатні).

Усе, що робить компанія для зниження витрат постачальників чи збільшення ефективності їхньої роботи, може послужити причиною підвищення конкурентоздатності самої компанії.

Природа ланцюжків цінностей і відносна важливість видів діяльності усередині них розрізняються в залежності від галузі і місця компанії в системі ланцюжка цінностей.

Основною метою порівняльної оцінки витрат за основними видами діяльності є:

1 – виявити найкращу практику виконання визначеного виду діяльності;

2 – визначити найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат;

3 – приступити до підвищення конкурентоздатності фірми по витратах на основі отриманого аналізу там, де при їхній оцінці витрати на виконання даного виду діяльності виявилися вище, ніж в інших компаній.

Порівняльна оцінка витрат компанії і витрат її конкурентів, а також фірм, що досягли кращих результатів, дає ясну картину конкурентоздатності компанії по витратах.

Стратегічні дії з усунення недоліків, пов'язаних з високими витратами, мають реалізовуватися в тих 3 ланках ланцюжка цінностей, де ці недоліки виникають:

1 – у частині, пов'язаній з постачальниками;

2 – з діяльністю усередині компанії;

3 – з оптовими чи роздрібними торговцями.

Аналіз ланцюжка цінностей – могутній управлінський інструмент для визначення того, які види діяльності в ланцюжку потенційно мають конкурентну перевагу.

Основою конкурентної переваги є навички і здібності компанії порівняно з конкурентами, а точніше межі можливостей компанії організувати більш ефективне порівняно з конкурентами функціонування всіх елементів ланцюжка цінностей.

5. Міцність конкурентної позиції компанії

Використання концепції ланцюжка цінностей та інших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентоздатності компанії необхідно, але недостатньо.

Елементами більш глибокої оцінки конкурентної сили і конкурентної позиції компанії є дослідження того:

1 – наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний час;

2 – які перспективи зміцнення чи ослаблення конкурентної позиції при збереженні застосовуваної в даний час стратегії;

3 – яке місце займає компанія серед основних конкурентів;

4 – чи має компанія в даний час конкурентну перевагу чи відстає за рівнем конкурентоздатності від основних конкурентів;

5 – яка здатність компанії захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

Оцінку конкурентної сили можна провести за допомогою кількісної оцінки порівняно із суперниками кожного з ключових факторів успіху і кожного істотного індикатора конкурентної сили.

Конкурентна сила і конкурентні переваги дають можливість фірмі поліпшити довгострокову ринкову позицію.

6. Стратегічні проблеми, з якими стикаються фірми

Заключною аналітичною задачею є визначення стратегічних питань, на яких має сконцентруватися менеджмент при формуванні ефективного стратегічного плану дій.

Для того, щоб точно вказати питання, на вирішенні яких має зосередитися компанія, менеджери повинні взяти до уваги:

1. Чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил?

2. Наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху галузі в майбутньому?

3. Чи добрий захист проти 5 конкурентних сил пропонує існуюча стратегія– особливо проти тих, вплив яких може підсилитися?

4. У яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповідним чином захистити компанію від зовнішніх погроз і внутрішніх слабкостей?

5. Чи може наступ одного чи декількох конкурентів зашкодити компанії? Якщо так, то де і як?

6. Має компанія конкурентну перевагу чи вона повинна працювати, щоб перебороти конкурентні недоліки?

7. Які сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії?

8. Чи необхідні додаткові дії, щоб знизити витрати, використовувати існуючі можливості, підсилити конкурентне положення компанії?

Відповіді на ці запитання покажуть, чи може компанія продовжувати реалізацію своєї базової стратегії, вносячи в неї лише незначні зміни, чи вона має бути цілком переглянута.

7. Виконання стратегії

Кожна компанія має тільки їй властивий організаційний стиль.

У кожної фірми існує своя філософія і принципи, особливі методи розв’язання проблем і ухвалення рішення, своя ділова практика, свій кодекс цінностей, а також особлива система внутрішніх взаємин.

Усе це утворює поняття “корпоративна культура”, що найбільш повно виражає так званий дух корпорації.

Корпоративна культура компанійпов'язана з цінностями організації, переконаннями, традиціями, стилем роботи і внутрішнім середовищем організації.

Корпоративна культура не є статичною, раз і назавжди установленою формою взаємин у компанії. Кризи і зміни, що відбуваються в економіці, нерідко приводять до пошуків нових методів ведення справ, нових поведінкових стандартів. Зміна лідерів і керівництва компанії також може привести до виникнення нових ціннісних орієнтирів і практики, що змінить культуру фірми. Також можуть вплинути проникнення компанії в нову сферу бізнесу, завоювання нових ринків і її швидке зростання, що супроводжується збільшенням чисельності персоналу.

Незважаючи на те, що поняття „корпоративна культура” зазвичай розглядають як єдине ціле, на фірмах існують і так звані субкультури.

Основні цінності компанії, принципи, методи ведення бізнесу можуть значно змінюватися в залежності від відділу, географічного розташування, підрозділу компанії чи господарської одиниці. Причому згадані субкультури можуть вступати в протиріччя один з одним у випадку, якщо стилі менеджменту, філософія бізнесу і принципи ведення господарської діяльності в окремих підрозділах компанії занадто різні.

Сильна корпоративна культура та її тісний зв'язок зі стратегією фірми є могутніми важелями управління персоналом з метою поліпшення роботи.

Сильна культура являє цінність для корпорації, коли вона відповідає стратегії, і навпаки.

Тривале лідерство компанії у визначеній сфері бізнесу, невелика чисельність персоналу, тривале перебування на посаді керівництва компанії також сприяють створенню міцних традицій корпоративної культури.

Приведення корпоративної культури у відповідність зі стратегією фірми являє собою досить складну задачу.

Першим кроком є з'ясування того, які аспекти діючої культури є стратегічно підтримуючими, а які – ні.

Далі менеджери мають чесно і відкрито поговорити з усіма зацікавленими сторонами про ті аспекти культури, які необхідно змінити. Розмова має бути підкріплена видимими діями щодо зміни корпоративної культури.

Дії менеджерів з посилення відповідності між культурою і стратегією носять символічний і реальний характер.

Вище керівництво компанії має особисто брати участь у створенні орієнтованої на стратегію корпоративної культури.

Мета з'єднання стратегії і культури носить довгостроковий характер. Необхідний час, щоб нові переконання виникли і відклалися в розумах службовців. Чим більше організація – тим більше часу на це буде потрібно.

Етична корпоративна культура впливає на довгостроковий стратегічний успіх фірми, неетична може його знищити.

Система етичних норм і цінностей має бути не тільки визначена, але й інтегрована в культуру корпорації.

Коли етичні норми і цінності визначені, вони мають бути затверджені і включені в корпоративну політику, практику і поведінку.

При розгляді кодексів поведінки особлива увага має бути приділена тим видам діяльності компанії, що особливо чуттєві й уразливі – покупки, продажі, політичне лобіювання.

Відповідні зусилля мають бути започатковані в компанії повсюдно, проникаючи в кожну її структурну одиницю.

Облік цінностей і впровадження етичних норм мають розглядатися як безупинний процес побудови корпоративної культури.

Проблема стратегічного лідерства полягає в діагностуванні ситуації і виборі одного з декількох шляхів її вирішення.

Щоб бути в курсі того, як здійснюється стратегія, менеджеру потрібна широка мережа контактів і джерел інформації, як формальних, так і неформальних.

Має місце проблема надійності інформації, тому що доповіді можуть приховувати погані новини чи повідомляти їх не повністю, підлеглі можуть баритися доповідати про невдачі і проблеми, сподіваючись, що зможуть самі виправити справу і та ін.

Тому менеджер із стратегії повинен захистити себе від неприємних сюрпризів і бути впевненим, що він має точну інформацію і володіє ситуацією. Цього можна досягти за допомогою управління на основі максимальних контактів з персоналом (УОМКП).

Одним з найбільш очевидних факторів, що забезпечують успіх дії з адаптації культури до нових умов, є рівень компетентності вищого керівництва компанії.

Для здійснення широкомасштабних змін у корпоративній культурі необхідна сильна влада, якою володіє, як правило, тільки керівництво компанії.

Чим більше ступінь глобальних змін у корпоративній культурі в ході адаптації до нової стратегії, тим більш наочними мають бути слова і вчинки управлінського персоналу.

Хоча за формування і виконання стратегії відповідальним є менеджер, задача генерування свіжих ідей, визначення нових можливостей і пристосування до умов, що змінюються, не може бути виконана однією особою. Це задача всієї організації, особливо якщо це велика корпорація.

Стратегічне лідерство має забезпечити висування свіжих ідей рядовими співробітниками і підтримку підприємницького духу, що уможливить постійну адаптацію до умов, що змінюються.

Для того, щоб організація неухильно демонструвала високі етичні норми, вище керівництво має відкрито і недвозначно їм слідувати.

Коректування підходу компанії до реалізації стратегії має проводитися в разі потреби.