Проблемы лидерства и руководства

Содержание:

Введение

1. Руководство и лидерство………………………………………………3

1.2 Лидер или руководитель……………………………………….….8

2. Проблемы руководства и лидерства………………………………....10

2.1 Проблема общения……………………………………………...…..10

2.1.1Барьеры общения…………………………………………….....11

2.2Слушание……………………………………………………………..12

2.3 Проблема уверенности в процессе управленческого общения и пути ее формирования…………………………………………………………...13

2.4 Межличностные конфликты……………………………………….13

Заключение………………………………………………………………..19

Список литературы…………………………………………………...….21

Введение

Анализируя данную тему, на мой взгля возникает вопрос о том, как коллектив организуется, кто берет на себя функции ее организации, каков психологический процесс деятельности по управлению коллективом?

Проблема лидерства и руководства является одной из главных проблем социальной психологии, так-как оба эти процесса не просто относятся к проблеме взаимодействия коллектива внутри и между собой, а психологически описывают субъекта, который влияет на эти процессы. Когда проблема обозначается как «проблема лидерства», то этим лишь отдается дань социально-психологической традиции, связанной с исследованием данного феномена. В современных условиях проблема должна быть поставлена значительно шире, как «проблема руководства и лидерства в коллективе». Поэтому крайне важно сделать прежде всего терминологические уточнения и развести понятия «лидер» и «руководитель».

1. Руководство и лидерство

Специфика понятий лидерства в социальной психологии хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов - «лидерства» и « руководства».

Под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в коллективе “по-вертикали”, то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

Понятие же руководства относится к организации деятельности коллектива , к процессу управления им. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:[1]

Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в коллективе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений коллектива как социальной организации.

Лидерство можно констатировать в условиях микросреды ( ею и является коллектив). Руководство - это элемент макросреды, т.е. оно

связано системой общественных отношений.

Лидерство возникает стихийно,а руководитель любого коллектива либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в коллективе, в то время как руководитель - явление более стабильное.

Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся коллективной деятельности.

Сфера деятельности лидера - в основном малая группа коллектива, где он является лидером,а сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет свой коллектив в более широкой социальной системе.

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1) Руководство и лидерство - средства координации отношений членов социальной группы.

2) Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3) Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на себя ответственность - дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе - логическая несообразность в условиях демократии. Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в государственных учреждениях заключается в том, что по традиции отчета требуют от политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то оно совпадает с ролью и целями политика.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его так: «Руководство- основная сила в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой»[5] Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие.

Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели.

Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы, руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом :

1) Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2) Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3) Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с

последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4)Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы: планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя:

- администраторская ( прежде всего этап контроля);

- стратегическая ( планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

- экспертно - консультативная;

- представительская;

- воспитательная;

- коммуникативно - регулирующая;

- инновационная;

- дисциплинарная.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование:

Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели.

Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика

организации.

Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы – важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно-регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль.

Контроль- это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него

необходимые коррективы. При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи ( метод делегирования* полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной готовности:

- передавать право принятия решения другим;

- учитывать мнение других;

- мириться с ошибками других;

- доверять подчиненным;

- найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных.

Делегирование ( в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учитывая все это можно отметить, что одним из важных инструментов в руках руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении. Используя, передавая информацию и получая ее, руководитель организует, руководит и мотивирует починенных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом.

1.2Лидер или руководитель.

2. Проблемы руководства и лидерства.

2.1 Проблема общения

Общение – основная форма человеческого бытия. Отсутствие или недостаток общения может деформировать человеческую личность. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем, и служит жизненно важной цели установления взаимосвязей и сотрудничества людей. Практически все проблемы управления так или иначе связаны с общением.

Человеческое общение напоминает своеобразную пирамиду, состоящую из 4-х граней. В процессе общения мы познаем других людей, обмениваемся с ними информацией, взаимодействуем с другими и вместе с этим переживаем собственные состояния, возникающие в результате этого.

Таким образом, общение – это процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в современной деятельности и включающий:

− восприятие, познание и понимание партнера по общению.

− обмен информацией.

− выработку единой стратегии взаимодействия.

Неумение слушать является основной причиной неэффективного общения, поскольку приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. Иногда это может оказаться опасным или даже роковым.

2.1.1. Барьеры общения

В результате многолетней практики обучения искусству общения можно выделить следующие пункты:

1. Приказ, указание, команда.

2. Предупреждение, угроза, обещание.

3. Поучение, указание на целесообразность.

4. Совет, рекомендация или решение.

5. Нравоучения, логическая аргументация.

6. Осуждение, критика, несогласие, обвинение.

7. Похвала, согласие.

8. Брань, необоснованное обобщение, унижение.

9. Интерпретация, анализ, диагностика.

10.Успокаивание, сочувствие, поддержка, утешение.

11.Выяснение, допрос.

12.Увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка.

Эти виды реакции из-за их разрушительного воздействия на общение иногда называют барьерами слушания. Они, как правило, мешают собеседнику и нарушают ход его мыслей. Большинство из них означает желание изменить ход мыслей или переделать самого собеседника. Эти помехи неизменно заставляют собеседника прибегать к защите, вызывая раздражение и возмущение. В результате он начинает отстаивать свою точку зрения или стремится скрыть свои мысли и чувства, вместо того чтобы раскрыть их перед Вами.

Ирония заключается в том, что эти помехи мы чаще всего создаем в силу привычки, а не сознательно. Но эффект один и тот же: мы не слышим что нам говорят.

1.2 Слушание.

Мы слышим, конечно, многое, но прислушиваемся лишь к незначительной части того, что слышим. Наши уши подвергаются такой бомбардировке звуками, что мы отключаем сознательное внимание от всего, кроме тех звуков, которые нас интересуют в данный момент.

Слушание становится возможным вследствием различия скорости устной речи и умственной деятельности слушающего. Обычно люди говорят со скоростью 125 слов в минуту, хотя мы можем воспринимать речь, произносимую в три-четыре раза выше обычной. Различие между скоростью речи и умственной деятельностью может стать причиной невнимания, особенно в случаях, когда говорят медленно или неинтересно.

Для того, чтобы слышать, прежде всего, надо хотеть слушать. Иначе слова попадут в «глухие уши», как это часто и бывает. Усталому или занятому человеку трудно слушать и еще труднее услышать.

Часто ли мы действительно слушаем, когда речь собеседника нам не интересна или когда мы чувствуем себя усталыми? Да, мы слушаем, но в пол-уха, без энтузиазма. Оказывается, что мы почти ничего не услышали из того, что нам говорилось, поскольку на самом деле мы не слушали, и в основном потому, что не хотели.

Чтобы услышать, мы должны заплатить вниманием, то есть отдать одно взамен на другое. Слушая мы отдаем наше внимание, нашу заинтересованность и усилия с тем, чтобы получить взамен информацию, понимание, а возможно, и комфорт или развлечение. Слушание тяжелый труд, вот почему мы не можем слушать долго. Но умение слушать – это еще и дар, ценнейший дар, которым можно одарить другого.

Слушание – активный процесс, так как мы делим с говорящим ответственность за общение. Этот процесс требует наличия определенных навыков. Слушание на самом деле является умением общаться и учиться этому надо в первую очередь, поскольку слушать приходится часто. Кроме того, из всех видов общения умению слушать меньше всего учатся и меньше всего совершенствуют. Каждый из нас может слушать более эффективно, только надо научиться.

2.3 Проблема уверенности в процессе управленческого общения и пути ее формирования.

Главное психологическое условие успешной деятельности – это уверенность в своих силах. Чувство уверенности может быть привитым с детства, но может вырабатываться и целенаправленно. К основным путям выработки уверенности можно отнести следующие:

− Освоение и совершенствование профессионального мастерства,

− Адекватное поведение в различных ситуациях человеческого общения,

− Поддержание и укрепление здоровья и работоспособности,

− Создание и поддержание благоприятного внешнего облика.

Только в результате усилий человека на этих направлениях формируется уверенность как положительное качество характера. Как много в процессе делового общения порой зависит от нашей уверенности, от умения предстать партнером, который знает, чего он хочет, и вместе с тем считается с мнением, устремлениями, желаниями окружающих его людей. Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Именно последние воспринимаются нами как уверенные в себе люди.

2.4 Межличностные конфликты.

Конфликт – это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений итд.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями.

В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие:

­ объект конфликта,

­ участники конфликта,

­ конфликтная ситуация,

­ инцидент.

Объект конфликта – социальное явление, вызывающее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта характеризуется тем, что он:

­ может быть как материальным, так и психологическим,

­ всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной,

­ обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Вот почему точное знание объекта позволяет относительно точно спрогнозировать это поведение.

Участники конфликта – отдельные лица, группы людей и даже организаций. Наличие объекта и участников конфликта образует конфликтную ситуацию. Участники конфликта связаны определенными отношениями, каждый из них претендует на единоличное манипулирование объектом.

Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальное действие. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны участников конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны.

Итак, конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент.

Наряду с основными структурными элементами конфликта, существуют и дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующие: а) Условие протекания. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут быть:

- пространственно-временные (место осуществления и время, в течение которого конфликт должен быть разрешен);

-социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта);

-социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических национальных и др.).

К возникновению конфликтов могут привести определенные действия потенциальных оппонентов. Вот почему необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение:

­ высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие,

­ перебивание собеседника при высказывании им своего мнения, несдержанность,

­ открытое проявление личной антипатии к человеку,

­ постоянные или частные мелочные придирки,

­ принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка,

­ угроза,

­ подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу,

­ заниженная оценка вклада партнера в общее дело,

­ преувеличение собственного вклада, своей роли,

­ устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту,

­ постоянное навязывание своей точки зрения,

­ неискренность,

­ нарушение персонального физического пространства,

­ обсуждение интимных проблем собеседника,

­ резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание,

­ игнорирование попыток собеседника сгладить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы.

На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам: Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов.

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

­ соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

­ приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;

­ компромисс;

­ избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

­ сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стадиям управления конфликтами?

Соревнование-предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях: когда исход очень важен для вас; когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью; когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования; когда у вас нет иного выбора; когда вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

Избегание-эффективно в условиях: когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас; когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью; когда вы общаетесь со сложным собеседником; когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять; когда у вас недостаточно информации по проблеме; когда велика напряженность и нужно ее сбросить; когда вам нужно выиграть время.

Приспособление-эффективно в условиях: когда вы чувствуете, что немного уступая, вы теряете мало; когда надо смягчить ситуацию; когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас; когда правота не на вашей стороне.

Компромисс - то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого-Наиболее эффективен в условиях: когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы; когда требуется быстрое и временное решение; когда другие подходы оказались неэффективными; когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

Сотрудничество - в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда: решение проблемы очень важно для обеих сторон; у вас тесные и длительные взаимоотношения; у вас есть время поработать над проблемой; обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

В любом конфликте существуют, как правило, три пути его решения:

­ самый легкий, но не всегда реальный – изменить себя или изменить свое отношение к проблеме;

­ самый трудный, а поэтому практически нереальный – изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном направлении;

­ самый оптимальный и реальный – найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

*Делегирование-поручение, направление, передача данных.

Заключение

И так! Сделаем выводы по данной работе:

Лидерство -это способность влиять на индивидуумов и группы людей,

чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет абсолютно решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.

Существует несколько подходов к теории лидерства.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Для грамотного руководства современному руководителю важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.

Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние

обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен

понимать, какое значение его собственное планирование имеет для

возможностей сотрудников в реализации общих планов.

Список литературы:

1. Парыгин Б.Д. «Основы социально психологических теорий.» - М., 1971. 254 стр

2. Леонтьев А.Н. Лекции по общей психологии М., 2000 .509 стр.

3. Платонов К. К. П37 О системе психологии. М., «Мысль», 1972. 216 стр.

4. Годфруа Ж. Что такое психология: В 2-х т. Т. 1: Пер. с франц.-М.: Мир 1992. 496 стр.

5.Джонсон Р.,Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М., 1971

6. . Гиппенрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию, М., 2002. 276 стр.