Формирование структурных подразделений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Носителями корпоративной культуры являются люди.

Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом корпорации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организа­ции, то она должна быть предметом пристального внимания со сто­роны руководства.

Менеджеры-консультанты не только соответствуют установкам корпоративной культуры и сильно зависят от нее, но и могут, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие в желательном направлении, если умеют анализировать корпоративную культуру.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура».

Каждый автор стремится дать свое собственное определение этому понятию, но, по мнению большинства авторов, корпоративная культура представляет собой сложное явление, позволяющее определить характер отно­шений между работниками и внешней средой, добровольно прини­маемых и разделяемых членами организации.

Глава1. Понятие организационной культуры

1.1. Понятие и сущность культуры организации

Глобализация биз­неса отчетливо показала, что на его эффективность влияют не только так называемые жесткие факторы: земля, климат, оборудование, но и мягкие, которые нельзя осязать или измерить, но влияние ко­торых весьма ощутимо, в частности организационная культура.

В совокупности мягкие факторы образуют присущую жителям данной страны культуру, понимаемую как на­работанный веками набор образцов поведения и привычек. Руково­дителей организаций интересует прежде всего организационная культура[1].

Организационная культура - это набор наиболее важных поло­жений, принимаемых членами организации и получающих выраже­ние в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ори­ентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации пе­редаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения. Заявленные орга­низацией ценности должны стать убеждением персонала и реали­зовываться в их деятельности.

В России проведено мало социологических исследований, из которых можно было бы узнать об особенностях, преимуществах и недостатках российской деловой культуры. Между тем знание осо­бенностей национальной деловой культуры может помочь руководителю осознать причины и вероятные последствия многих соб­ственных решений, решений и поступков коллег и подчиненных, своего начальства или акционеров. Особенно это важно для россий­ских представительств иностранных фирм, так как Россия позже других начала строить современные рыночные отношения.

Особенно важно понять, что уже сформировалось в российской деловой культуре и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, легче предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моде­лей менеджмента в России.

Как известно, существуют три уровня культуры в бизнесе:

– национальная культура;

– организационная культура, культура данной деловой организа­ции;

– нижний уровень или «стиль руководства». Стиль руководства отражает, как руководитель реализуется в своих действиях[2].

Национальная культура сильно влияет на организационную, ко­торая, в свою очередь, влияет на управленческую. Но при сильном, волевом руководителе управленческая культура может определить организационную, а в совокупности организационные системы мо­гут менять национальную культуру.

1.2. Особенности формирования организационной культуры
в России

Предпринимательство в нашей стране не может развиваться без такого важного элемента, как контрактная культура, или культура выполнения контрактов. Если контракт подписан, его обязательно надо выполнять. Это должно стать частью национальной культуры. В настоящий момент контрактная культура у нас весьма низкая.

В организациях России существуют две основные проблемы: проблема власти, поскольку руководитель в системе без власти не руководитель, и проблема отношения к работе.

В большинстве рос­сийских деловых организаций власть построена по принципу вино­градной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами или замкнутыми группами. И хотя между ними существуют какие-то информационные и иные связи, ярко выражена обособленность каж­дой группы. Стоит ли сохранять такое положение, эффективно ли это для предпринимательской экономики? Все это нужно проверять в каждой организации.

Кластерная форма характерна и для западных бизнес-структур, но на Западе такая группа - это, как правило, сплоченная команда. Логично поставить вопрос: кто же такие русские коллективисты или индивидуалисты? Как показали социологические исследования, рос­сияне большие индивидуалисты. Однако власть считается больше с группой, чем с индивидом. Значит, в России в организации управ­ления нужно исходить из единства индивидуального и коллектив­ного.

Россияне довольно легко уживаются друг с другом в группе, счи­тая, что группа - наиболее важная часть социально-экономической системы, т.е. с группой считаются, она может заставить руководи­теля что-то изменить, а значит, можно решить и свои индивидуаль­ные интересы. Для россиянина группа - это часто его защита.

Когда человек устраивается на работу, важно понять, видит ли он в группе защиту или команду единомышленников. Это должен установить руководитель, во избежание конфликта с группой.

Кроме того, на Западе, в силу опять же большей структурирован­ности, формализованности заданий, оценки каждого отдельного работника, можно быстро выявить индивида, который выполнил свою часть работы плохо или хорошо, т.е. основу работы составля­ет индивидуальное задание и индивидуальная ответственность.

Поэтому работа в группе более эффективна. В России же индиви­дуальные задания расписаны хуже, люди долго разбираются, что и кому нужно сделать, хотя всем понятно, что работа в группе сегод­ня эффективнее, чем любая другая организация труда.

Организационная культура - это набор наиболее важных поло­жений, принимаемых членами организации и получающих выраже­ние в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ори­ентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации пе­редаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения. Заявленные орга­низацией ценности должны стать убеждением персонала и реали­зовываться в их деятельности.

1.3. Уровни организационной культуры

При исследовании организационной культуры часто выделяют ее второй уровень - ценности, определяющиеся сознани­ем и верой. Восприятие этих ценностей и верований носит исклю­чительно сознательный характер и полностью зависит от желания людей.

Исследователи часто ограничиваются этими двумя уровня­ми понимания корпоративной культуры. Но часть специалистов счи­тают целесообразным выделить и третий, еще более глубинный, уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, т.е. гуманистический смысл и социальную ответственность организации. Именно это позволяет персоналу по­нять свое место и роль в сообществе, в формировании адекватной природе человека дружественной социальной среды[3].

В связи с этим можно выделить субъективную и объективную части корпоративной культуры.

Субъективная корпоративная культура - это разделяемые работниками образцы положений, веры и ожиданий, а также груп­повое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включаются элементы символики, осо­бенно ее духовной части: герои организации, мифы об организа­ции и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, вос­приятие языка общения и лозунгов. Субъективная корпоративная культура является основой формирования практической культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид корпоративными культурами. Например, две компании могут за­являть о качественном обслуживании своих клиентов, но конечный результат во многом зависит от того, как будет осуществляться этот процесс[4].

Объективная корпоративная культура обычно обусловлена физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоян­ки для автомобилей, форма одежды персонала и др. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается дан­ная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъек­тивный аспект создает больше возможностей для понимания сути корпоративной культуры, установления различий между людьми как носителями культуры.

Если говорить о качественных признаках кор­поративной культуры персонала, то можно выделить «вымуштрован­ную», т.е. видимую с первого взгляда, составляющую и внутреннюю, фиксирующуюся на уровне понимания, сознания, интеллекта.

– осознание себя и своего места в организации (одни культу­ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независи­мость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);

– коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонных контактов» и открытости коммуникации отличается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жес­тикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональ­ной и территориальной принадлежности организаций);

– внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и др. подтверждают наличие множества микрокультур);

– что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; приносят ли люди с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

– осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблю­дение временного распорядка и поощрение за это; монохроничес­кое или полихроническое использование времени);

– взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату­су и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и граж­данству и т.п.);

– ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организации (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

– вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич­ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, кли­ентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние ре­лигии и морали);

– процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; акцент на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

– трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и чув­ство ответственности; разделение и замещение работы; чистота ра­бочего места; качество работы; привычки в процессе работы; оцен­ка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; инди­видуальная или групповая работа; продвижение по службе)[5].

Отмеченные характеристики организационной культуры в совокупности отражают ее концепцию и придают ей смысл.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают собственное физическое окружение, вырабатывают язык общения, соверша­ют адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют по­нимаемые всеми чувства и эмоции.

Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно обусловлено нормами, являющимися следствием этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой положений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные об­разцы поведения.

Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок расположения формирующих ее базовых положений, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами положений.

Так, две корпорации в рав­ной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей единство кооперации и внутренней конкуренции работников. Однако в одной корпорации кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры; в другой корпорации акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то что набор положений в сущности идентичен.

Это еще раз наглядно показывает, что говорить о корпоративной культуре можно лишь в том случае, когда вполне определенно мож­но выделить ее суть, главное, на чем она строится. В каждой орга­низации можно выделить много «локальных» культур. При этом имеются в виду преобладающая во всей корпорации культура и куль­тура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, реги­ональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать в рамках одной об­щей культуры[6].

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в боль­шей мере, чем в других частях организации. Обычно это субкульту­ра центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.

Во втором случае ключевые ценности домини­рующей в организации культуры принимаются членами какой-ни­будь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей. В организации может существовать и третий тип субкультур, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в орга­низации появляются обычно в том случае, когда индивиды или груп­пы находятся в условиях, которые, по их убеждению, не могут обес­печить им привычного или желаемого удовлетворения.

В определен­ном смысле корпоративные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значитель­ными изменениями в природе, конструкции и характере организа­ции.

Наглядные примеры таких групп - всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предпри­ятий и предпринимательские подразделения бюджетных организа­ций.

Глава 2. Элементы организационной культуры

2.1. Элементы организационной культуры

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Корпоративная индивидуальность – сущность индивидуальной корпоративной культуры. Это ценности, суждения и нормы поведения, принятые фирмой.

Корпоративная идентичность – это коммуникационная индивидуальность, «лицо фирмы», обеспечивающее узнаваемость предприятия и его услуг, а также выделение их среди конкурентов. Основная цель управления корпоративной идентичностью состоит в достижении имиджа и лояльности потребителей.

Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж создается основной деятельностью предприятия, а также целенаправленной информационной работой, ориентированной на целевые аудитории. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинговых коммуникаций (рекламы, пропаганды, личной продажи, стимулирования сбыта).

Формирование имиджа состоит в том, чтобы обеспечить согласование реальных достоинств фирмы, коммерчески важных для потребителей, и привнесенных специалистами достоинств, также коммерчески важных для потребителей.

Предприятие должно стремиться к тому, чтобы его образ в сознании целевых аудиторий как можно больше соответствовал образу, сконструированному специалистами.

Из этого общего положения вытекает ряд следствий, которые в це-
лом можно назвать правилами формирования положительного имиджа фирмы:[7]

1. Сформированный специалистами образ должен основываться на реальных достоинствах фирмы. Понятно, например, что фирма, плохо выполняющая свои обязательства перед клиентами, может потерять не только имидж заботящегося о своих клиентах и чрезвычайно надежного партнера, но и какое-либо доверие вообще.

2. Имидж должен иметь точный адрес, т.е. привлекать определенные целевые группы.

3. Имидж должен быть оригинальным, т.е. отличаться от образов других фирм и легко распознаваться.

4. Имидж должен быть простым и понятным, не перегруженным информацией, чтобы легко запоминался и сводил к минимуму возможные его искажения.

5. Имидж должен быть пластичным. Он, оставаясь неизменным в восприятии потребителей и легко узнаваемым, оперативно изменяется в ответ на перемены экономической, социальной, психологической ситуации, моды, а также под воздействием восприятия его потребителями[8].

Имидж – конечный продукт деятельности предприятия, но мы рассмотрим лишь ту его часть, которая видна посетителю, клиенту, деловому партнеру. К важнейшим компонентам этой части имиджа относятся:

- фирменный стиль;

- оформление офиса;

- организация приема посетителей.

Фирменный стиль — один из регуляторов поведения корпорации и ее сотрудников, включающий элементы корпоративной культуры и от­ражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты обще­ния, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности и т.п., свойственные корпорации (фирме) и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности.

Фирма органи­зует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определенным принципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными предcтавлениями о себе, о субъектах взаимодействия (клиентах, акционе­рах, сотрудниках, партнерах и т. п.) и о правильном общении с ними.

Фирменный стиль — это системное явление, где все элементы свя­заны между собой и влияют друг на друга. Сказать, что фирменный стиль – это особенности, отличительные черты данной корпорации от другой, было бы не совсем верно, поскольку в состав этого явления фирмы включают и установившиеся стандарты разного уровня, вплоть до глобального, и свои «изюминки».

Так, в пятизвездочном отеле в любой стране мира мы получаем определенный высокий уро­вень сервиса, но каждый отель стремится иметь некую особенность, привлекательную для клиентов. Поэтому стиль в данном случае - синтез мирового уровня сервиса и элементов специфики, местного колорита.

«Элементы фирменного стиля постепенно перерастают в фирмен­ные стандарты, определяющие поведение сотрудников. Недаром во время дебатов в английском парламенте по поводу восстановления разбомбленной немцами палаты общин Великобритании Уинстон Черчилль был против модернизации здания и настоял на повторении существовавшего здания, ибо другой вариант приведет к изменению стиля парламентских дебатов и тем самым повлияет на демократиче­ские основы английского общества в целом. «Мы придаем форму сво­им домам, - сказал он, - а они формируют нас»[9].

Назначение фирменных стандартов: исключение типовых ошибок, превращение удачных ситуаций в технологии. Или, как говорили рим­ляне: «Храни порядок, и порядок сохранит тебя».

2.2. Формирование организационной культуры

на предприятии

Формируя корпоративную культуру, профессиональные кадровые Службы на предприятии должны предложить свой комп­лекс мер в этой области. На наш взгляд, действия кадровой Службы по созданию сильной корпоративной культуры компании могут идти по следующим основным направлениям.

1. Разработка, утверждение и реализация корпоративных куль­тур отделов, служб, департаментов компании.

2. Разработка, утверждение и реализация основных принципов кор­поративной культуры компании. Здесь важно определить миссию компании, а также те правила и нормы, которых должны поддер­живаться сотрудники данной компании.

3. Доведение до сведения всех сотрудников этих норм и правил.

В прикладном плане мы предлагаем некоторые конкретные меро­приятия для решения этой задачи[10].

1) Четкая организация приема в компанию новых сотрудников: буклет компании с необходимой информацией о подразделе­ниях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в компанию, справочных телефонов; органи­зация периода адаптации новичков к условиям работы в ком­пании, включая закрепление наставников; обучение новичков.

2) Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников компании, установление особого ритуала поощ­рения отличившихся по профессиям (прежде всего массо­вым – сварщик, монтажник, оператор, бухгалтер, менеджер и другие), возможно, определение «человека года» компании. Главное здесь – система публичного поощрения.

3) Планирование карьеры сотрудников: содействие в обучении, стажировке, передвижении.

4) Установление льгот и поощрений для сотрудников, прорабо­тавших в компании определенное число лет, например пять и более[11].

5) Расширение ассортимента услуг, оказываемых сотрудникам компании ее службами: юридической, информационной, тех­нической, транспортной, расчетно-кассовой и др. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов. Расширение долгосрочного кредитования по круп­ным покупкам и вложениям сотрудников, например обуче­ние, лечение. Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

6) Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании: часы, галстуки, записные книжки и пр.

7) Установление дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности). Установление ритуа­лов дней рождений подразделений компании, поддержка кол­лективных выездов на отдых с участием руководителей ком­пании.

8) Учреждение музея компании, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о компании.

10) Регулярное информирование сотрудников филиалов и пред­ставительств о достижениях в работе компании. Один из хоро­ших вариантов – направление видеозаписи выступления ру­ководителей компании с подведением итогов, оценкой работы.

11) Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников компании: порядок, сроки, соответствующие рас­поряжения.

Понятно, что это примерный перечень, поскольку возможны и дру­гие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на форми­рование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого со­трудника, искреннего желания работать в ней творчески и плодотворно. В этой работе необходимо выделить такую важную составляющую как оп­ределение миссии компании.

Этот до­кумент обычно содержит краткую формулировку основных целей ком­пании на конкретный период, получение экономических результатов, стратегию своего поведения с клиентами и, что очень важно, отноше­ние организации к росту материального и социального благополучия своих сотрудников. Миссия компании обычно доводится до сведения как сотрудников, так и клиентов и партнеров компании[12].

В формировании корпоративной культуры важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника, с которым сотрудник знакомится заранее, еще до зачисле­ния в штат компании, и должен принимать его к исполнению во время своей практической деятельности.

На наш взгляд, каждый новый человек, желающий посвятить себя трудной специфической работе, определяя свой выбор, должен обя­зательно познакомиться со сводом основных принципов и правил жизни выбранной компании, соотнести их со своими личностными установками, сознательно выбрать место будущей работы.

Такое со­впадение (внутренний, собственный кодекс и вполне официальные правила жизни и работы коллектива) дает, как правило, хороший ре­зультат – формирование специалиста с высокой профессиональной и личностной отдачей, преданного компании. Наиболее трудной зада­чей оказывается формирование основных норм и принципов жизни и деятельности компании с учетом перспективы ее развития.

На наш взгляд, идея дать возможность идущему на работу в компанию новому сотруднику соотнести свои интересы и возможности с корпоративной культурой, философией компании, перспективами роста и развития компании через существующий свод основных принципов и правил работы – достойна поддержки и реализации.

Говоря о функциях кадровой Службы и линейных подразделений в области формирования корпоративной культуры, хочется особо под­черкнуть их роль в формировании трудовой дисциплины в организа­ции как важного аспекта этой культуры. Коммерческие отношения накладывают серьезный отпечаток на личностное поведение сотруд­ника.

Кроме того, сказывается еще наш «совковый» менталитет, работают старые стереотипы, и поэтому нам еще долго придется сталки­ваться с проблемой четкой организации трудового распорядка: прихо­да и ухода с работы, порядка местных командировок, роли руководи­теля в этой работе. Без сомнения, создание обстановки напряженного трудового ритма, уважительного отношения к времени клиента и кол­лег по работе является приоритетом в работе кадровых Служб[13].

Необходимо особо отметить, что помимо правил корпоративной культуры в организации необходимо разработать конкретные прави­ла (основы) этой культуры применительно к каждому подразделению компании. Причем в каждом таком подразделении, как мы уже отме­чали, эта культура имеет свои особенности.

Говоря об идее корпоративной культуры компании, следует при­знать, что основную трудность составляет не формирование некого набора мероприятий, а внедрение идей корпоративной культуры в со­знание каждого сотрудника, поддержка и развитие этих идей.

Сама технология внедрения и поддержки корпо­ративной культуры может иметь следующую последовательность[14].

1. Знакомство вновь поступающих на работу в компанию с кодек­ сом основных правил поведения и работы. Внутреннее согласие нанимающегося с установленными в компании правилами, же­лание быть причастным к делам и достижениям этой компании. Как отмечает Б. Гейтс, в компании «Майкрософт» эта работа идет с применением современных информационных технологий. Каждый кандидат, желающий поступить на работу в эту фирму, может подробно ознакомиться на сайте компании с требования­ ми, нормами работы и жизни этой компании.

2.Процедура-ритуал посвящения новичка в число сотрудников компании (от большого праздника, где собираются новички, по­ ступившие на работу за последние 3-5 месяцев, с обстоятельным сценарием его проведения до простых поздравлений в отделе кад­ров и на новом рабочем месте), вручение новичку основных доку­ментов (пропуск, телефонные справочники, должностные инст­рукции), знакомство с новым рабочим местом, непосредственным руководителем, наставником.

3. Включение новичка во все программы и мероприятия компании, в «ткань» корпоративной культуры. Реализация принципа «Цен­ности моей компании – мои ценности» через своего наставника, непосредственного руководителя, коллег по работе, сотрудников кадровых Служб, информирование о делах и достижениях ком­пании.

4. Развитие системы учета пожеланий сотрудников по изменению и улучшению корпоративной культуры: сбор и обработка пред­ложений, корректировка документов, проведение социологиче­ских опросов[15].

Для закрепления и развития идей и принципов корпоративной куль­туры компании следует более активно применять приемы современ­ной творческой и эффективной деятельности сотрудников.

Речь идет прежде всего о корпоративном уровне знаний, об управленческих технологиях, о творчестве, рационализаторской активности сотрудни­ков. Если самостоятельная подготовка, изучение иностранных языков, информационных технологий приветствуется в компании, на это вы­деляются определенные материальные ресурсы, то в компании внедряется сильная корпоративная культура, которая ведет к успешной реа­лизации основных целей (миссии) компании.

Очень хотелось бы, чтобы в компании практиковались приемы удержания сильных сотрудников, в том числе и через так называемые «мягкие» характеристики.

Дер­жать людей следует не силой приказа, страха неприятностей, а такими приемами, которые могут надолго привязать человека к компании.

Примером может служить создание с помощью компании современ­ного учебного заведения (школы, лицея, гимназии), где образцово по­ставлен учебный процесс, внеучебная работа, где есть интересная жизнь для юношей и девушек.

Очевидно, что при таких условиях ни один нормальный родитель не уйдет из компании, пока его ребенок не завершит курс обучения. В этом же ряду – проявления внимания к пен­сионерам, организация социальной поддержки и другие формы.

Следует также думать об атрибутике компании. Не случайно япон­ские фирмы с сильной корпоративной культурой имеют свои корпора­тивные гимны, знамена, корпоративные знаки отличия. На наш взгляд, сильная корпоративная культура формируется и через внимание к нуж­дам работника, предоставление ему возможности быстро и эффективно разрешить возникшие проблемы, не оставлять человека один на один с такими проблемами. Это особенно важно в российских условиях, так как в России сильны бюрократические традиции[16].

Если технология раз­решения проблем персонала не будет комфортной, четко определенной, то у сотрудников будут закрепляться неприятные ощущения.

Вся эта работа должна базироваться на особом внимании к этим проблемам со стороны руководителей подразделений, ибо они являются основными проводниками идей правления, всего высшего руко­водства компании в данной области, а также на умелой работе кадро­вых Служб, которые должны внимательно отслеживать результатив­ность мероприятий, настроение сотрудников и быть генераторами новых идей.

Глава 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

3.1. Исходные данные для расчетов

Функции организации

Таблица 3.1

Среднегодовой фонд времени одного работающего 1840 часов.

3.2. Определение необходимого числа структурных подразделений

Таблица 3.2

Расчет числа должностей в функциональных подразделениях

3.3. Разработка структуры управления предприятием

Для данного предприятия целесообразно использовать линейно-функциональную структуру управления. Из таблицы 3.2 видно, что такие функциональные подразделения, как ИВЦ, юридическое подразделение и подразделение технической безопасности не требуют количества сотрудников достаточных, для выделения их в самостоятельные структурные единицы.

Подразделение технической безопасности и ИВЦ можно объединить в службу главного инженера, подчиненную, соответственно, главному инженеру предприятия.

Поскольку предприятию для функционирования достаточного одного юриста, то не требуется создания юридической службы. Юрист может быть непосредственно подчинен генеральному директору.

Организационная схема предприятия представлена на рис. 3.1.

Функции менеджмента на данном предприятии выполняют: генеральный директор, зам. генерального директора и линейные руководители.

Рис. 3.1. Организационная структура предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, символика, верования, ожидания, расположения и нор­мы, составляющие основу отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами.

Корпоративная культура про­является в отношениях между людьми в организации. Поэтому раз­ные сотрудники или разные отделы организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе и специально не работают над ее формированием.

Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их писаные и неписаные правила, то есть культура.

В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства.

Даже если менеджеры не думают о культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общения, отношений с общественностью и прессой, они все равно присутствуют. И чем меньше задумываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров.

Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль являются как бы наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Афанасьев М.П. Корпоративное управление на российских предприятиях. – М., 2005.

2. Багов В.П. Корпоративный менеджмент. – М. : РЭА им. К.В. Плеханова, 2009.

3. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, оформление, продвижение. – Спб. : Питер, 2007.

4. Корпоративное управление / Под ред. М. Хасселя. – М., 2007.

5. Ларин А.А. Теоретические основы управления. – М. : Воениздат, 2005.

6. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М. : ИНФРА-М, 2007.

7. Опалев А.В. Умение общаться с людьми: этикет делового человека. – М. : ЮНИТИ, 2008.

8. Организационная культура предприятия. Серия «Бизнес-Тезаурус». – М. : ИСАРП, 2009.

9. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебное пособие. М. : МГУК, 2009.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Тео­рия и практика: учебник. – М. : ИНФРА-М, 2008.

11. Русинов Ф.М. Менеджмент. – М.: ФПК-ПРЕСС, 2005.

12. Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное пособие для вузов. – М. : Аудит, ЮНИТИ, 2009.

13. Управленческий консалтинг корпоративных организаций / Под ред. А.О. Блинова, Г.Н. Бутырина. – М. : Инфра-М., 2007.

14. Чижов Н. Управление корпоративными кадрами. - СПб. : Питер, 2006.

15. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2006.

[1] Опалев А.В. Умение общаться с людьми: этикет делового человека. – М. : ЮНИТИ, 2008. С. 37.

[2] См.: Организационная культура предприятия. Серия «Бизнес-Тезаурус». – М.: ИСАРП, 2009. С. 54.

[3] Управленческий консалтинг корпоративных организаций / Под ред. А.О. Блинова, Г.Н. Бутырина. – М. : Инфра-М., 2007. С. 72.

[4] Организационная культура предприятия. Серия «Бизнес-Тезаурус». – М. : ИСАРП, 2009. С. 49.

[5] Организационная культура предприятия. Серия «Бизнес-Тезаурус». – М. : ИСАРП, 2009. С. 58.

[6] Русинов Ф.М. Менеджмент. – М. : ФПК-ПРЕСС, 2005. С. 21. С. 68.

[7] Корпоративное управление / Под ред. М. Хасселя. – М., 2007. С. 68. С. 120.

[8] Корпоративное управление / Под ред. М. Хасселя. – М., 2007. С. 121.

[9] Корпоративное управление / Под ред. М. Хасселя. – М., 2007. С. 131.

[10] Чижов Н. Управление корпоративными кадрами. - СПб. : Питер, 2005. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2006. С. 167.

[11] Афанасьев М.П. Корпоративное управление на российских предприятиях. – М., 2005. С. 52.

[12] Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, оформление, продвижение. – Спб. : Питер, 2000. С. 81.

[13] Ларин А.А. Теоретические основы управления. – М. : Воениздат, 2005. С. 121.

[14] Чижов Н. Управление корпоративными кадрами. - СПб. : Питер, 2005. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2006. С. 81.

[15] Багов В.П. Корпоративный менеджмент. – М. : РЭА им. К.В. Плеханова, 2009. С. 52.

[16] Чижов Н. Управление корпоративными кадрами. - СПб. : Питер, 2005. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. – М., 2006. С. 89.