Процес створення операційної системи

1. Термін"операції" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).

Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є това­ри, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, ніяка організація існувати не може. Для здійснення опе­раційної функції створюється відповідна операційна система.

Операційна система створюється та функціонує, враховуючи стратегію операційної діяльності, яка, в свою чергу, є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Стосов­но промислового підприємства повна система виробничої діяль­ності називається операційною системою. Банк або лікарня також мають операційні функції, хоча не мають нічого спільного з техно­логією обробки матеріалів або конвеєром. Тому управління операціями аналогічне до управління виробництвом, за виключенням то­го, що управління операціями охоплює більш широке коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не має нічого спільного з технологією підприємств обробної чи будь-якої іншої га­лузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо.

Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського ProductionandOperationsManagement, що в перекладі означаєуправління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано ви­значають операційний менеджмент як управління всіма ресурса­ми, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники: Сег Лі та Марк Шнай-дер'янс визначають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури, технологію, які використовуються управ­лінцями в процесі створення та функціонування операційної сис­теми

Російські професори З.П.Румянцева та Н.А.Саломатін визнача­ють виробничий менеджмент як систему взаємозв'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, про­грамою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним за­безпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у вироб­ництві¹⁴⁴. Кожний із визначених елементів стосується управління ви­робництвом і вимагає відповідного розгляду у їх взаємозв'язку та взаємодії.

Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства - це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища.

Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії(рис.1).

Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем:переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю(рис.2).

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення пере­робної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від перероб­ної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього се­редовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).

Основною метою операційного менеджменту євиробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управ­лінська мета залишається однією для всіх:безумовне виконання зада­ної виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних вит­рат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

На практиці більшість зарубіжних фірм використовує додаткові критерії оцінки та контролю своїх цілей.Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:

1. Кількість виготовленої продукції.

2. Видатки на матеріали, сировину, персонал тощо.

3. Утримання обладнання.

4. Якість та надійність продукту.

5. Вчасність доставки.

6. Капіталовкладення та їх окупність.

7. Гнучкість при зміні продукту.

8. Гнучкість зміни обсягів виробництва.

Однак більшість із цих критеріїв характеризують діяльність вироб­ника і меншою мірою спрямована на споживачів. Тому Річард Шонбергер, беручи до уваги досвід найкращих компаній, виділяє такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:

1. Витрати споживача.

2. Виграш часу.

3. Якість продукції.

4. Гнучкість.

Цілком очевидно, що критерії Р.Шонбергера є досить вдалою спробою реалізувати маркетинговий підхід в управлінні.

У сучасних умовах господарювання специфіка управління ви­робництвом визначається з врахуванням ринкових умов, які з середини 80-х років характеризуються такими чинниками:

•скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклату­ри виробів при зменшенні їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);

• значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з кон­веєрними пініями), що зумовлює підвищення вимог до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;

•зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що викликає труднощі у використанні традиційних виробничих систем та у механізмі прийняття рішень.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва перед­бачає:

• орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;

• проведення фундаментальних наукових досліджень:

• диверсифікацію виробництва;

• інтенсивну інноваційну діяльність;

• максимальне використання творчої активності персоналу.

2. Завдання підприємства - зробити ресурси продук­тивними. Вимірювання продуктивності (Productivity) - ос­новний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Про­дуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту.

Постійне підвищення продуктивності - одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність - це баланс між ба­гатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Мета не в тому, щоб знайти одну досконалу міру продуктивності, а у використанні ряду (системи) вимірників.

Отже,продуктивність підприємства (організації) означає той баланс між всіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), який забезпе­чує найбільше виробництво при найменших витратах. Це зовсім інше поняття, ніж традиційний, загальновідомий показник продуктив­ності на одного працюючого або на одну людино-годину.

Продуктивність в широкому розумінні - це відносна ефек­тивність та економічність організацій, причому одним із головних складників ефективності є якість.

Будь-яка організація може досягти зростання продуктивності, реалізуючи різні стратегічні підходи. Так, можна збільшити обсяг ви­робництва без зростання кількості ресурсів. Іншим шляхом зростання продуктивності є скорочення кількості ресурсів при стабільності об­сягів послуг. Крім того, продуктивність збільшується за умови випе­реджаючих темпів зростання обсягів виробництва порівняно з темпа­ми зростання кількості використаних ресурсів, або, навпаки, при ско­роченні обсягів виробництва більш повільними темпами, ніж скоро­чення кількості ресурсів. Кожний із шляхів зростання продуктивності залежить від ряду чинників зовнішнього середовища (клієнти, конку­ренти, постачальники тощо) та стану мікросередовища організації (мета, технологія, персонал та ін). Потенційний клієнт, який має сво­боду вибору, віддасть перевагу, безумовно, товарам чи послугам більш продуктивної організації.

Виходи репрезентують результати.Входи репрезентують ре­сурси, використані для отримання цих результатів. Р.Чейс визначає продуктивність так:

або

Дієвість визначається як досягнутий бажаний результат, який характеризує кількість виходів операційної системи з врахуванням їх якості.

Економічність має місце, коли певні виходи операційної сис­теми досягнуті за умови мінімальних входів.

Продуктивність може вимірюватися різними показниками (системою показників):

•часткова продуктивність характеризується кількістю го­тової продукції, віднесеної до певного одного входу:

• багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів;

•загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів і ресурсів (табл. 1.).

Детальніше зупинимося на оцінці входів та виходів операційної системи.

Ринкова вартість виходів визначається рядом чинників:

1. Кількість виробленої продукції.

2. Відповідність асортименту продукції попиту на неї.

3. Якість продукції.

4. Своєчасність виробництва продукції, врахування характеру попи­ту та зобов'язань з її доставки споживачам.

5. Гнучкість операційної системи при задоволенні різних вимог окре­мих споживачів тощо.

Таблиця 15.1 Вимірники продуктивності організацій

Загальна вартість входів теж визначається багатьма чинни­ками. Так, при аналізі матеріальних витрат необхідно враховувати:

1. Кількість спожитих матеріалів.

2. Ціну закупівлі.

3. Затрати на зберігання матеріалів.

4. Вартість замовлення матеріалів.

5. Розмір видатків, що виникають через недопоставку матеріалів.

6. Розмір видатків, пов'язаних з низькою якістю матеріалів.

Інші виходи теж оцінюються з врахуванням багатьох чинників. При розгляді питання продуктивності організації (промислового підприємства) доцільно дослідитицикл продуктивності. Він є ло­гічною послідовністю подій, які забезпечують підприємству можливість успіху через зростання продуктивності (рис.3).

Конкурентоздатність - це виражена компетентність фірми, її вміння робити щось ліпше від конкурентів.

Початок створення теорії порівняльних переваг належить до кінця XVIII - початку XIX ст., коли в працях Д.Рікардо були викладені основні положення теорії порівняльних витрат. В основі теорії ле­жить ідея про те, що в процесі обміну перевагу отримують ті країни, які виробляють продукцію з меншими витратами. Завдяки цьому вони виграють на світовому ринку, що й приводить до спеціалізації країн на виробництві товарів з відносно меншими, ніж у інших, витратами.

Трансформацію теорії порівняльних витрат в теорію порів­няльних переваг пов'язують з працями шведського економіста Е. Хекшера (1919 p.) та його учня Б. Оліна (1935 р.).Суть висновків, отри­маних цими вченими, зводиться до наступного: країна експортує това­ри, у виробництві яких найбільш ефективно використані надлишкові фактори виробництва, та імпортує товари з дефіцитними факторами виробництва. Математичний опис цієї теорії належить П. Самуельсону таВ.Столперу (40-vi роки XX ст.).

Подальший розвиток теорії порівняльних переваг даний в пра­цях В. Леонтьєва (70-ті роки XX ст.). Його висновки, які отримали на­зву"парадокса Леонтьєва", були прямо протилежними до висновків Хекшера-Оліна.Леонтьєв показав (на статистичних матеріалах 1947 p.) що, незважаючи на існуючу думку про надлишковість капіталу в США, в експорті цієї країни переважали трудомісткі товари.

Нові тенденції у розвитку світової торгівлі в останні десятиліття вимагали перегляду цілого ряду традиційних поглядів. Найбільш знач­ними в 90-ті роки були дослідження М. Портера, професора Гар­вардської школи бізнесу, який розробив теорію конкурентних переваг.

М.Портер детально аналізує різні підходи до пояснення при­чин конкурентоздатності окремих фірм та національної економіки країни. Він приходить до висновку, що конкурентна перевага фірми на внутрішньому та світовому ринках суттєво залежить від чинників, що сформувалися в країні базування фірми. Розглядаючи такі чинники, як наявність робочої сили, природних ресурсів, формування про­текціоністської політики уряду відносно вітчизняних фірм, відмінності в практиці управління фірмами тощо, М. Портер приходить до висновку, що жоден з них, взятий окремо, не дозволяє досить переконливо відповісти на питання, що ж саме визначає успіх фірми у конкурентній боротьбі. Відповідаючи на це запитання, він виходить з основополож­ного принципу: Конкурентоздатність відображає продуктивність використання ресурсів. Даний принцип дієвий як на рівні окремої фірми, так і на рівні економіки країни в цілому. Враховуючи це, можна стверджувати, що для забезпечення власної конкурентозатності фірми повинні постійно піклуватися про найбільш повне та ефективне вико­ристання наявних, а також придбаних для майбутнього виробництва усіх видів ресурсів.

Слід виділити одну важливу обставину. Конкурентоздатність фірми може бути оцінена лише в межах групи фірм, що належать до однієї галузі, або фірм, які виробляють товари-субститути (замінники). Конкурентоздатність можна виявити лише шляхом порівняння фірм як в масштабах країни, так і в масштабі світового ринку. Отже, конкурен­тоздатність фірми - поняття відносне: одна й та ж фірма може бути визнана конкурентоздатною в межах, наприклад, регіональної галузе­вої групи, а в межах світового ринку або його сегменту - ні.

У комплексі цих питань найскладнішим є оцінка рівня конку­рентоздатності, тобто виявлення характеру конкурентної переваги фірми порівняно з іншими фірмами. Тут виникає кілька проблем.

Перша з них полягає у виборі базових об'єктів для порівняння, тобто у виборі фірми-лідерав галузі (у межах даної країни або за її межами). Конкурентна перевага однієї фірми над іншою може бути оцінена ли­ше у тому випадку, коли обидві фірми задовольняють ідентичні потре­би покупців, що належать до споріднених сегментів ринку.

Друга проблема полягає увиборі критеріїв продуктивності використання ресурсів фірми. Коли діяльність фірми пов'язана з от­риманням прибутку, а сукупні ресурси оцінюються у грошовому ви­разі, продуктивність може бути оцінена показником рентабельності виробництва, тобто відношенням прибутку, отриманого за певний період часу, до затрачених в цьому ж періоді часу ресурсів, оцінених як витрати виробництва. Однак фірма не завжди ставить перед собою мету отримання максимального прибутку. Вона може функціонувати за принципом беззбитковості, тобто компенсації витрат виробництва. На стадіях зародження та початкових етапах зростання, коли не­обхідно завойовувати ринок, саме такі завдання є найбільш актуальними. Такий стан “беззбитковості” можна розглядати своєрідним трампліном для отримання більш високих прибутків у довготривалій перспективі. Враховуючи це, конкурентну перевагу як продуктивність використання ресурсів необхідно оцінювати за тривалий період часу, протягом якого можуть бути досягнуті стратегічні (а не тактичні) зав­дання фірми.

Третя проблема полягає уможливості дослідження ринку, особливо за кордоном. Складність, а іноді й повна відсутність доступу до інформації про діяльність конкурентів, може створити у керівництва фірми необгрунтовану думку про переваги фірми над кон­курентами, самозаспокоєність і послаблення зусиль для підтримування необхідного рівня конкурентної переваги.

При виробленні конкурентної стратегії необхідно, з одного бо­ку, найбільш повно оцінити сильні та слабкі сторони фірми, її позицію в галузі, а з іншого - структуру самої галузі та національної економіки в цілому, які впливають на співвідношення сил, що визначають конкуренцію в цій галузі та в країні.

Використовуючи операційну систему, можназабезпечити конкурентоздатність організації різними методами:

1. Лідерство за мінімумом витрат.

2. Технічні характеристики продукції (наприклад, міцність, надійність).

3. Швидкість доставки.

4. Гарантований час доставки.

5. Індивідуалізація виробів за вимовами замовників.

6. Впровадження продукції на ринок.

7. Гнучке регулювання обсягів виробництва.

Контрольні запитання:

1. Розтлумачте поняття «операція», «операційна функція», «операційна система», «операційний менеджмент».

2. Порядок побудови операційного менеджменту.

3. Хараткеристика операційної системи та її підсистем.

4. Характеристика критеріїв оцінки діяльності підприємств.

5. Перспективи вдосконалення менеджметну у сфері виробництва.

6. Сутність поняття «продуктивність підприємства».

7. Характеристика вимірників продуктивності організацій.

8. Охарактеризуйте цикл продуктивності.

9. Поняття та характеристика конкурентоздатності фірми.

10. Поблематика оцінки характеру конкурентної переваги фірми.