Организация обслуживания, понятие контактной зоны и точки соприкосновения , процесс заказа у

Оглавление

1. Организация обслуживания, понятие «контактной зоны» и «точки соприкосновения», процесс заказа услуги. 3

2. Почему удержать постоянного клиента для фирмы экономически целесообразней, чем привлечь нового?. 8

Литература . 11

1. Организация обслуживания, понятие «контактной зоны» и «точки соприкосновения», процесс заказа услуги

Процесс обслуживания потребителя является составной частью сферы сервиса.

Обслуживание – это деятельность исполнителя услуги, проходящая при непосредственном контакте с потребителем. Процесс обслуживания обеспечивается средствами производства и персоналом сервисной организации. Обслуживание включает анализ заказа потребителя, разработку проектов оказания услуг (технических заданий и процесса оказания услуги), поиск компромиссных решений в условиях многовариантности способов оказания услуг, установление и обеспечение необходимого качества услуги, согласование, оформление и доведение услуги до потребителя.

Главной задачей предприятий этой сферы является удовлетворение потребностей населения в услугах различного характера за счет увеличения объектов услуг, расширения их ассортимента, повышения качества и культуры обслуживания. Чем лучше организованно обслуживание, тем охотнее и регулярнее заказчик обращается к услугам данного предприятия – а это одно из важнейших условий, обеспечивающих возможность рациональной организации процесса производства услуг, и в целом условия, обеспечивающие конкурентоспособность предприятий сферы сервиса.

Главная задача организации обслуживания населения – это разработка и внедрение рациональных форм и методов обслуживания.
Рационально организовать процесс обслуживания, полнее удовлетворить все возрастающие потребности в услугах и одновременно улучшить использование предметов труда, его средств в процессе оказания услуг всегда непросто – для этого требуются серьезные теоретические исследования.

Как и любому виду трудовой деятельности, обслуживанию потребителя присущи определенные принципы организации.
Среди них можно выделить:

- более полное удовлетворение платежеспособного спроса населения на услуги;

- максимальное приближение услуг к потребителю;

- повышение внимания к заказчику, к его индивидуальным требованиям, вкусам и запросам;

- создание наибольших удобств и комфортных условий для заказчика при пользовании услугами;

- доведение услуг до потребителя с меньшими затратами.

Реализация этих принципов на практике предполагает осуществление комплекса мероприятий, направленных на решение следующих вопросов:
1. Увеличение объема реализации услуг и расширение номенклатуры оказываемых услуг.

2. Улучшение качества исполнения заказа.

3. Улучшение качества обслуживания заказчиков за счет внедрения прогрессивных форм обслуживания.

4. Повышение культуры обслуживания.

5. Совершенствование ценообразования услуг.

Повышение эффективности обслуживания достигается за счет проведения систематической работы в следующих направлениях:

1. Внедрение прогрессивных форм обслуживания.

2. Рациональное размещение подразделений предприятий, осуществляющих прием и выдачу заказов.

3. Установление наиболее удобного режима работы предприятий и их подразделений, непосредственно оказывающих услуги населению.

4. Соблюдение сроков исполнения заказов.

5. Повышение культуры обслуживания.

Предоставление услуги - это деятельность исполнителя услуги, необходимая для обеспечения выполнения услуги. Предоставление услуги делится на отдельные этапы: обеспечение необходимыми ресурсами, технологический процесс исполнения, контроль и оценка, процесс обслуживания. Услуги неотделимы от потребителей и исполнителей.

Жизненный цикл услуги подразделяется на несколько этапов:

1) предоставление информации по услугам, предлагаемым потребителям;

2) принятие заказа на услугу;

3) исполнение услуги;

4) контроль качества исполнения услуги;

5) выдача заказа потребителю.

Отдельные элементы процесса взаимодействия между контактным персоналом фирмы и потребителями (этапы) в момент производства и потребления услуги называют точками соприкосновения. Именно в точках соприкосновения клиент оценивает работу контактного персонала, а также получаемую сумму выгод или потерь. В точках соприкосновения подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей.

В ходе обслуживания производитель, обслуживающий конкрет­ного потребителя, и сам потребитель взаимодействуют в рамках определенной контактной зоны (месте предоставления услуг, где работник взаимодействует с клиентами) , которая в разных видах сервиса и на разных предприятиях неодинаково организована, имеет разные масштабы, действует в различной обстановке. Так, во многих слу­чаях работник контактной зоны и потребитель сидят в помещении офиса фирмы по разные стороны служебного стола. Существуют виды услуг, в рамках которых контактная зона ограничена про­странством служебного помещения. В этом случае работник стоит перед потребителями или двигается между ними, предлагая свои услуги: преподаватель в аудитории, стюардесса в салоне авиалай­нера и др. Во всех этих случаях расстояние между производителем и потребителем услуги в среднем должно варьироваться в диапа­зоне от 1 м до 70 см.

Вместе с тем значительная часть личных услуг оказывается в пространстве предельно сжатой контактной зоны, когда работ­ник подходит вплотную к клиенту. Это происходит в процессе ре­ализации парикмахерских, косметических, банных услуг, ресто­ранного, медицинского, санаторно-оздоровительного, культурно-валеологического обслуживания и т.п. Потребитель услуг при этом может стоять (процедура осмотра больного доктором), сидеть (по­сетитель ресторана, которого обслуживает официант) или лежать (отдыхающий санатория, которому делает массаж медсестра).

Во всех перечисленных случаях работник, производящий услу­гу, должен овладеть профес­сиональными навыками работы с кли­ентом в непосредственной близости от него. Услуга направ­лена на удовлетворение наиболее тонких и специфических (витально-рек­реационных, косметиче­ских, индивидуально-вкусовых или интим­ных) потребностей человека.

Главные требования к работнику сервиса в этом случае сводят­ся к следующему: не причинять потребителю услуги неудобства без крайней необходимости, не допускать возникновения у него болезненных или неприятных ощущений, быть обходительным, любезным. Работнику контактной зоны необходимо при любой реакции потребителя (пациента, клиента) сохранять, с одной сто­роны, доброжелательность, радушие, с другой — тактичность, сдержанность. В видах сервиса с ограниченным пространством кон­тактной зоны многие поведенческие стереотипы персонала и про­цедуры обслуживания нормированы особенно жестко и детально.

Вместе с тем в сервисе существуют некоторые разновидности услуг и формы обслуживания, в которых контакты между произ­водителями и потребителями могут быть сведены к минимуму. В этом случае работники сервиса создают возможности и условия для са­мостоятельного потребле­ния клиентом их услуг. Такова специфика некоторых разновидностей услуг связи, информацион­но-компью­терного обслуживания, гостиничного сервиса. Так, традиция гостиничного сервиса жестко предписывает: клиент не должен видеть работу горничной, администратора на этаже, хотя при этом за клиентом остается право в любое время обратиться к ним в случае необходимости.

Наконец, существует множество видов сервиса, который гене­рируется без присутствия кли­ентов, — таковы во многих случаях ремонтно-бытовые услуги, услуги товарных перевозок, целый ряд производственных услуг и др. Производители и потребители услуг контактируют лишь на эта­пе заказа и после завершения работы. Но в этих случаях клиент должен принять заказ, оплатить его, тем самым признав услугу осуществленной.

Локальный характер спроса на услуги заставляет размещать предприятия сферы сервиса повсеместно в центре их потребления с учетом конкретных условий и особенностей зон обслуживания.

2. Почему удержать постоянного клиента для фирмы экономически целесообразней, чем привлечь нового?

Приобретение и удержание клиентов – это основная задача маркетинга. Именно привлечение новых клиентов является фокусом для любой коммерческой компании. Прилагаемые усилия – максимальны, затраты на привлечение новых клиентов обычно также очень высоки.

Вторые по приоритетности – программы по удержанию существующих клиентов. Их стоимость по сравнению с остальными, как правило, невысока. К сожалению, компании редко что предпринимают для удержания существующих клиентов. А ведь именно костяк “преданных” клиентов составляет основу процветания любой фирмы.

На последнем месте в компании стоят, как правило, усилия по возвращению клиентов. Стоимость программ по возвращению клиентов обычно высока, а усилия, которые прикладываются для возвращения клиентов, низкие.

В маркетинговой литературе часто можно встретить упоминание о том, что получение нового клиента обходится фирме в 5 раз дороже, чем удержание существующего, а возвращение клиента, ушедшего к конкурентам, обходится в 20 раз дороже по сравнению с затратами на его удержание.

Для примера приведу рассказ руководителя одной из коммерческих организаций г.Москвы, предоставляющих услуги связи широкому кругу потребителей. «Однажды наша компания потеряла крупных клиентов. Это заставило нас проанализировать клиентскую политику и постараться выяснить, почему конкуренты (в частности, новая небольшая компания, которая оказывала услуги невысокого качества) уводят наших ключевых потребителей, что мешает полноценному взаимодействию компании с клиентами. Чтобы разобраться в ситуации, пришлось вернуться назад — к моменту, когда мы начали привлекать основных клиентов. Этим тогда занимался коммерческий отдел. Чтобы клиент заключил контракт, с ним, как правило, общались первые лица компании, всячески его ублажали. Но когда договор был подписан, обслуживание клиента становилось обязанностью не коммерческого, а абонентского отдела. В чем заключалось взаимодействие? По сути, поводов было всего два. Абонентский отдел проводил ежемесячный сбор платежей и спрашивал: «Где деньги?» — а клиент сообщал о сбоях в работе связи. Результат такого общения — снижение лояльности клиентов, что дает неограниченные возможности для конкурентов, которыми те тут же пользуются. В этой ситуации мы серьезно задумались и задали себе вопросы: 1. Что будет, если мы потеряем половину клиентов и зададимся целью за счет коммерческой работы привлечь такое же количество новых? Ответ: наша компания обанкротится. Мы — лидеры рынка, и большинство ключевых клиентов в нашем сегменте рынка уже пользуются нашими услугами. Если половина клиентов уйдет, мы нигде не сможем найти достаточное число потребителей такого же уровня, чтобы восполнить потери. 2. Что будет, если мы вообще не станем привлекать новых клиентов, но зато будем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися, сохраним клиентскую базу? И если по рекомендации нашего постоянного клиента к нам обратится новый, не будем ему отказывать? Ответ: наш бизнес будет процветать вечно. После таких выводов мы разработали программу укрепления и развития отношений с клиентами».

Текущие клиенты являются ключевым звеном маркетинговой деятельности. Согласно мировому опыту, гораздо легче удерживать уже имеющихся клиентов, нежели привлекать новых. Те, кто активно расширяют круг новых клиентов, часто сталкиваются с неожидаемыми потерями, которые не компенсируются выручкой от приобретения новых клиентов. Вероятно, при расширении бизнеса целесообразно делать акцент не на приобретении новых клиентов, а на выявлении более полного круга проблем существующих партнеров.

На Западе проворные бизнесмены уже давно подсчитали, что привлечь нового заказчика стоит много дороже, чем удержать старого! Да и привлекать новых людей в условиях высокой конкуренции становится все сложнее. Конечно, совсем отказываться от поиска новых потребителей было бы по меньшей мере неразумно. Но всем понятно, что бесконечный рост их числа тоже невозможен.

Очевидно одно: удерживать клиентов действительно гораздо выгоднее с экономической точки зрения. И это совсем не обязательно должны быть крупномасштабные и дорогостоящие программы.

Литература

1. Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, мене­джмент. - М., 2004.

2. Карнаухова В. К., Краковская Т. А. Сервисная деятельность. - Ростов-на- Дону: МИКЦ «Март», 2008

3. Лойко О. Т.Сервисная деятельность. Учебное пособие. - МИЦ «Академия», 2008.

4. Сервисная деятельность: Учебник; 3-е изд., перераб. и доп. / Под общ. ред. проф. Ж.А. Романовича. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К ^о», 2007.