Управление эффективностью гостиничной деятельности

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ГОСТИНИЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В первую очередь для того, чтобы оценивать прибыльность гостиницы, необходимо получить достоверные данные обо всех показателях деятельности. Основной проблемой, с которой сталкивается большинство гостиниц – это сложность в получении достоверной и полной управленческой информаций.

Бухгалтерская отчетность не дает необходимой управленческой информации и крайне неудобна в восприятии управляющим и собственникам. В большей части отелей и сама бухгалтерская отчетность не отражает фактического состояния финансово-хозяйственной деятельности отеля или гостиничной сети. Этому есть несколько причин: 1. Недостаточный уровень организации работы бухгалтерии, гостиничная бухгалтерия одна из самых сложный структур, т.к. включает необходимость организации учета нескольких видов деятельности. Например, ресторанов и баров, услуг по проживанию и множества дополнительных услуг, агентскую деятельность, услуги фитнес-залов, парикмахерскую, продажу товаров в бутиках и т.п.

2. Неполное и несвоевременное предоставление документов, отражающих хозяйственные операции в гостинице. На данном этапе необходимо организовать не только работу бухгалтерии, но и полный и оперативный обмен информации с другими подразделениями гостиницы, а также с контрагентами.

3. В большинстве случае организационная структура гостиничной сети не соответствует фактической, например, используемые в структуре различные юридические лица, которые фактически являются аффилированными и т.п.

4. Несоответствие официальных операций фактическим, например, наличие внутренних оборотов между компаниями группы, отражение в учете несуществующих затрат или наоборот, не отражение фактических операций, в связи с отсутствием документов или необходимой уплатой налогов и т.п.

В связи с этим данные бухгалтерского учета лишь частично используются для управленческой отчетности. Необходимая для управленческой отчетности информация собирается, как правило, вручную, из различных источников. Говорить о полноте, достоверности и оперативности управленческой отчетности в этом случае нельзя, т.к.

1. При вводе данных вручную возможны ошибки ввода,

2. Возможна подгонка данных или прямые злоупотребления.

3. Возможны ошибки в данных различных источников или их несопоставимость.

4. Оперативно эти данные практически невозможно собрать, т.к. их наличие зависит от готовности данных других источников, например, от готовности и полноты данных в бухгалтерии. Т.к. аудит как правило, проводится в конце года и данные, наверняка, будут меняться, проверить их достоверность на текущий момент, управленцам или собственникам не представляется возможным.

Кроме того, сбором и анализом данных занимаются специальные сотрудники, время которых могло бы быть использовано более продуктивно. Решение этого вопроса, с моей точки зрения, является организация автоматического формирования управленческой отчетности непосредственно самими ее пользователями, генеральными менеджерами, директорами или собственниками. Автоматического формирования управленческой отчетности возможно только при очень четкой и слаженной работе бухгалтерии и правильно настроенных программных продуктов. Для того, чтобы такая отчетность была максимально информативна для ее пользователя, я не рекомендую пользоваться готовыми отчетами, т.к. в большинстве своем они информативны только для специалистов и не очень удобны менеджерам и собственникам. На их базе можно построить формы отчетов наиболее удобных пользователям и отвечающих масштабу деятельности гостиницы и гостиничной сети. При этом не значит, что одновременно нельзя формировать отчеты по МСФО или по другим международным стандартам или требованиям.

С точки зрения выбора программного обеспечения, для гостиничной сети необходимо придерживаться строгого единообразия. При этом единообразие должно быть и в настройках программ, а также в используемых справочниках и в системе учета, включая структуру доходов, расходов, имущества и других показателей. В противном случае будет практически невозможно не только автоматически сформировать отчеты, но и организовать корректную консолидацию данных. Когда собственник или топ-менеджер может сам сформировать те отчеты, которые ему необходимы, за тот период времени, который ему нужен, сопоставить с предыдущими периодами или бюджетом, просмотреть данные отдельно по каждому подразделению или совместно, тогда анализ доходов и расходов будет основан на достоверных данных. Кроме того, это оперативная форма контроля за доходами и расходами, складскими запасами и другими показателями. Однако надо обратить большое внимание на организацию доступов к данной информации и обеспечению ее безопасности. Все выше сказанное касается получения достоверной информации и ее анализа.

Однако большая часть гостиниц не только не рассматривает подробную систему управленческой отчетности как форму контроля за злоупотреблениями и текущей деятельностью, но и не знает обо всех возможностях. Хотела бы обратить внимание на различные формы контроля, также влияющие на сокращение расходов. При постановке подобной системы в большинстве случае значительно сокращаются текущие расходы.

Итак, наиболее распространенные формы контроля:

1.Фактический контроль, например, бронирование и заезды под видом клиента, анализ работы департаментов при этом, а также сравнение полученных показателей с данными в системах гостиницы.

2. Фактические инвентаризации. Одной из основных проблем проведения инвентаризаций является несопоставимость данных бухгалтерского учета и имеющегося в наличии имущества. Поэтому действительно эффективная инвентаризация может быть проведена только при организации сопоставимости учетных данных и фактического имущества, а также наличия фактических материально ответственных лиц. В большинстве случаев фактическая материальная ответственность отсутствует, как и организация движения и контроля всех видов имущества.

3. Контроль с помощью видеокамер, данных электронных ключей и других показателей систем гостиницы.

4. Анализ сопоставимости показателей, например, уровня загрузки и количества используемых в номерах расходных материалов, обоснованности других расходов.

5. Анализ показателей гостиницы с данными внешних источников, например, используемых тарифных планов, среднюю стоимость номера, уровень загрузки и т.п.

6. Бюджетирование, контроль соответствия бюджету, а также другой контроль текущих оплат и заключаемых сделок, включая организацию порядка визирования. Эти формы контроля прописываются и осуществляются для каждой гостиницы отдельно в зависимости от ее организационной структуры, масштабов деятельности, пожеланий руководства и т.п.

7. Стандартизация работы всех участков и подразделений и организация контроля за их работой. Здесь наиболее слабой стороной в большинстве гостиниц является то, что даже при наличии стандартов работы они не охватывают системно все аспекты деятельности и все департаменты, включая бэк-офис, хотя именно там возможны наибольшие злоупотребления. Отсутствуют четкие и главное, применимые, должностные инструкции, методические рекомендации и другие внутренние документы, охватывающие ВСЕ хозяйственные операции, включая также формы взаимодействия подразделений в различных ситуациях и систему документооборота. Данные документы должны быть не только наглядными и удобными в использовании, но и содержать четкие алгоритмы действий, а также формы контроля за ними. Контроль при этом не должен быть возложен на ограниченный круг лиц, контроль может быть многоуровневым, но не излишним, в противном случае на контроль может уходить столько же времени, что и на сами операции. Контрольные процедуры должны быть четко расписаны между персоналом, должны быть четкими, с указание периодичности, последовательности действий и порядка предоставления информации о результатах проверки.

Во внутренних документах обязательно должна быть указана форма принятия управленческих решений, порядка их исполнения и контроля за их исполнением. При соблюдении всех указанных выше рекомендаций всегда можно обоснованно сократить персонал, перераспределить и уменьшить расходы и т.п. Использоваться уже поставленная структура может для любой гостиничной сети, при этом несложно централизовать работу многих служб, включая бухгалтерию, что является дополнительным путем сокращения расходов.

При отсутствии эффективной системы контроля практически бесполезно пытаться сокращать расходы, уровень злоупотреблений или просто бездумного использования средств крайне высок, тем более что сложная гостиничная структура является хорошей предпосылкой для этого.