Области проведения стратегических изменений

Содержание

Введение 2
Этапы формирования стратегических изменений 3
Основные направления изменений 4
Основные теории преодоления сопротивлений 6
Методы реализации стратегических изменений 7
Статистика внедрения изменений 9
Заключение 11
Список литературы 12

Введение

Для успешной работы любого предприятия необходимо создание концепции, которой оно будет следовать. Однако, важным фактором является способность изменять работу под меняющиеся условия.
Во-первых, среди существующих административных задач необходимо выбрать приоритетные, которые будут соответствовать выбранной стратегии предприятия. Во-вторых, необходимо верно оценивать процессы, происходящие внутри организации, и выбранную стратегию. В-третьих, важно грамотно выбирать подход к управлению организацией.
Так, в любом предприятии наступает период введения стратегических изменений. Изменение – постепенный процесс перевода организации на новый уровень за счет идей и концепций. Традиционно подобные изменения проводились редко и крупномасштабно, однако современные организации на постоянной основе вводят изменения, как эволюционный процесс, на протяжении длительного периода.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что деятельность любой организации сопряжена с изменениями, поэтому основной целью данной работы будет рассматривание областей стратегических изменений. Таким образом, основные задачи, которые будут рассмотрены в работы являются:
1. Рассмотрение этапов формирования любых изменений в предприятии.
2. Изучение методов сопротивления изменениям.
3. Наблюдение за статистикой различных предприятий, которые внедряют изменения.
Этапы формирования стратегических измененийПринятие решения о введении изменений, а также их реализации проходит несколько этапов. Первый включает в себя изучение состояния среды на данный момент, формирование цели и стратегии будущих изменений, а также их соответствие и корректность друг другу и общему состоянию организации. Важным фактором на данном этапе является доведение идей до сотрудников для подготовки к изменениям и вовлечению в этот процесс.
Второй этап является оценочным. Здесь необходимо оценить имеющиеся ресурсы для грамотного распределения их и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Важным на этом этапе является то, что уже имеющиеся ресурсы не только необходимо правильно распределить, но и способствовать их развитию.
Следующей ступенью является решение руководства о внешнем изменении в действующую организационную структуру.
Четвертый этап, подготовительный, включает в себя проведение изменений, необходимых для реализации выбранной стратегии. Необходимо учитывать наличие возможных сопротивлений изменения, поэтому нужно составлять план по их уменьшению, управлению и закреплению.
На заключительном, пятом, этапе происходить проверка возможных возникающих обстоятельств и их корректировка. После этого непосредственно происходит внедрение стратегических изменений. Именно внедрение является фундаментальным компонентом стратегического управления, поэтому каждый этап формирования стратегии должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.
Итак, данные этапы можно разделять по-разному, однако весь процесс состоит из двух основных стадий: определение проблемы и ее решение.
Основные направления измененийПроведение в организации стратегических изменений носит системный характер, поэтому затрагивает все стороны предприятия. Можно выделить два основных направления изменений:
1. Организационная структура.
2. Организационная культура.
Организационная структура определяется многими факторами. Так, размер фирмы влияет на ее структуру, например, на количество уровней управления.
Следующим фактором является географическое расположение, которое при изолированности регионов приводит к делегированию региональными подразделениями ряда прав в принятии решений, а также появлению региональных подразделений в структуре. А если территориальные подразделения наделены статусом самостоятельности, то производится переход к дивизиональной структуре.
Структура организации привязана к используемой технологии, которая определяет количество структурных единиц и их взаимное расположение. Построение организационной структуры должно быть таким, чтобы была возможность проводить технологические обновления. Выбор типа структуры и готовность введения нетрадиционных форм построения зависит от выбора менеджеров.
Следующим не менее важным фактором является динамизм окружающей среды. Чем она динамичнее, тем более гибкой и способной оперативно реагировать на изменения должна быть структура управления.
Однако учитывать только организационную структуру недостаточно, необходимо быть внимательным также и к организационной культуре, ведь в процессе работы на предприятии сотрудники проявляют свою индивидуальность, что может повлиять не только на отношения между коллегами, но и на подход к одинаковой работе.
Организационная культура формируется как реакция на проблемы, с которыми приходится сталкиваться предприятию. Одними из таких проблем является интеграция внутренних усилий и ресурсов; проблемы, возникающие в результате взаимодействия с окружающей средой.
Все факторы, под влиянием которых формируется изменение окружающей среды, можно разбить на первичные и вторичные.
К первичным относятся:
1. Точки концентрации внимания руководства.
2. Отношение к работе руководства.
3. Реакция руководства на возникающие критические ситуации.
4. Критериальную базу поощрения, отбора, назначения, продвижения и увольнения.
Ко вторичным:
1. Структура организации.
2. Внешний и внутренний вид помещения.
3. Система передачи информации и организационные процедуры.
4. Традиции.
5. Формализированные положения о смысле существования организации.
Каждый из перечисленных выше факторов формирования организационной культуры потребует использования некоторых приемов, позволяющих добиваться успеха в процессе сознательного изменения организационной культуры. На стадии выполнения стратегии много усилий направляется на то, чтобы организационную культуру привести в соответствие с заданной стратегией. Исходя из этого, на стадии определения стратегии, по возможности, следует максимально учитывать то, какие могут возникнуть трудности с модификацией культуры при выполнении стратегии, и стараться выбирать ту, которая проведения заранее невыполнимых действий по изменению организационной культуры не потребует.
Основные теории преодоления сопротивленийДля решения проблем сопротивления стратегическим изменениям были предложены Коттером и Шлезингером способы преодоления противостояний изменениям:
1. Образование и представлении информации. Это может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещание в группах и презентации, письма отчеты и многое другое. Это должно помочь в объяснении людям необходимости внедрения изменений.
2. Участие и вовлечение, т.е. инициаторы изменений выслушивают советы людей, которых коснется изменение.
3. Помощь и поддержка включают в себя обучение новым навыкам, создание условий для сотрудников, помощь в управлении стрессом, а также обсуждение общих проблем. Этот способ достаточно проблемно воплощать, так как он требует много времени и денег.
4. Переговоры и соглашения, которые проводятся с сотрудниками (группой или отдельными людьми), особенно с теми, кто может проиграть от изменений.
5. Манипулирование и преувеличение роли для людей, проявляющих сопротивление. Их делают ключевыми фигурами в осуществляемых изменениях.
6. Явное и неявное принуждение является крайней мерой. Однако это помогает преодолеть любое сопротивление, главным условием является наличие достаточной силы. Это осуществляется, например, при помощи угрозы сокращения.
Данные способы преодоления сопротивлений необходимы, так как часто на этапе закрепления изменений у людей пропадает энтузиазм, тогда они возвращаются к старым методам работы.
Методы реализации стратегических измененийДля успешной реализации выбранной стратегии необходимо осуществление стратегических изменений во всех областях. Для каждой из областей деятельности компании есть индивидуальные рекомендации, которых стоит придерживаться:
1. Информирование и мотивация персонала. Именно сотрудники организации являются основным капиталом и главной ценностью, поэтому необходимо деликатно информировать весь коллектив для предотвращения непонимания, неверной реализации и сопротивления. Для этого необходимо вводить систему поощрений за эффектную реализацию изменений. Это необходимо для мотивации персонала и предприятия в целом.
2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь стиль менеджмента должен играть роль подлинного лидера всей системы и реализаций изменений. Кроме того, в данном процессе активную позицию должны занимать собственники предприятия.
3. Базовые ценности и корпоративная культура. Любые изменения, проводимые в организации, должны соответствовать базовым ценностям и не нарушать их. Также исключительной важностью обладает согласование каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой.
4. Организационная и другие структуры. В современном менеджменте не должно быть связки «стратегия - структура», так как стратегия должна быть первична, а структура – вторична. Следовательно, в полное соответствие с каждой конкретной новой общей стратегией данной компании посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура компании, структура системы управления, финансовая и все другие ее структуры.
5. Финансы, обеспечение материальными (физическими) и другими ресурсами. Особое значение финансового аспекта, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным. Кроме того, стратегические изменения наряду с финансированием в идеале должны быть полностью обеспечены всеми необходимыми материальными (физическими), а также информационными и другими необходимыми ресурсами.
6. Компетенции, знания, навыки и умения, способности. Стратегические изменения, в конечном счете, адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках и умениях соответствующих специалистов компании. В эпоху экономики знаний, безусловно, исключительное значение имеют изменения в системе знаний компании. То есть изменения, которые непосредственно или опосредствованно, но обязательно за счет особого фактора знаний повышают конкурентоспособность и эффективность компании. При этом особую важность имеют адекватные изменения на уровне корневых компетенций компании и ее динамических способностей.
Соблюдая такие рекомендации появляется возможность внедрения изменений с минимальным сопротивление, а также высокой эффективностью.
Статистика внедрения изменений

Рассматривая все аспекты изменений в теории, может показаться, что стратегические изменения должны быть введены без серьезных проблем. Однако на практике все может оказаться совершенно иначе. Дж. Коттер, основываясь на анализе многих компаний, проводящих стратегические изменения, сделал вывод: «перемены либо не проводились в полном объеме, либо проваливались, либо осуществлялись, но с опозданием, превышением бюджета или вызывая сильное раздражение сотрудников». Для наглядности, рассмотрим статистику внедрения в сибирских предприятиях:
1. 40% компаний из 300 попыток внедрения системы сбалансированных показателей достигли ожидаемого результата.
2. В бюджетировании успешными оказываются 16% внедрений.
3. Внедрение автоматизированных систем планирования в 30% случаев
Приостанавливается.
4. В 54% существенно пересматривается бюджет и отодвигаются сроки.Однако нередко можно встретить и организации, которым успешно удалось провести изменения. Например, CRM-проект в АКБ «Антарес» повысил эффективность планирования и проведения мероприятий по работе с клиентами на 30–40%, а OOO «Проктер энд Гэмбл ПрестижПродактс» в результате автоматизации деятельности получило прозрачную организационную структуру, достоверные данные для принятия управленческих решений, что уменьшило количество ошибок и, как следствие, повысило эффективность работы предприятия.
Однако любая попытка внедрить изменения, даже неудачная, может помочь приобрести руководителям, да и предприятию в целом, полезный опыт, основываясь на котором в будущем могут получиться более успешные изменения. Также это может быть полезно для организации в области понимания руководителей и сотрудников. Так, в исследованиях Renaissance Worldwide и журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокую степень несогласованности действий руководителей и стратегии компаний. Менее 40% руководителей среднего звена и 5% сотрудников низшего уровня понимают стратегию компании. Также большая часть руководителей разных уровней не используют методы поощрения в работе для исполнения стратегии, а также не осуществляют бесед, направленных на обсуждение стратегии изменений, а также на осведомление всех сотрудников тратится менее часа в месяц. А построение оценочной системы строят исключительно на финансовых показателях.
Заключение

Каждая организация выбирает для себя стратегию изменения. Наиболее эффективный путь достижения результатов – использование этой запланированной стратегии, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.
Любое изменение должно обосновываться необходимостью, способностью и готовностью организации ко внедрениям стратегических изменений.
В реферате мы рассмотрели основные аспекты стратегических изменений, методы для достижения положительного результата во внедрении изменений, а также, благодаря статистике, мы наблюдали как компании применяют на практике данные методы.
В ходе написания данной работы выяснилось, что любые, даже не самые удачные, стратегические изменения могут приводить к лучшему результату, чем их отсутствие. Также мы увидели основные ошибки, которые совершаются предприятиями.
Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия - М.: “Питер”, 1999.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика,1998
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. – М.: Инфра-М, 2005.
4. Сизова Т.В., Сизова Д.А. принятие управленческих решений на основе результатов диагностики кризисного финансового состояния компании — М.: журнал правовых и экономических исследований, 2017.
5. Спивак В.А. Управление изменениями — М.: Юрайт, 2016.
6. Серебровский К. Управление изменениями — дань моде или насущная потребность? - [Электронный ресурс], 2018.
7. Саратовцв Ю.И. Управление изменениями — М.: Юрайт,2016.