Проекты реализации производственных стратегий

Содержание

Введение 1

1. Обзор существующих теоретических разработок с акцентом на развитие проектной деятельности 2

2. Анализ текущего положения и тенденций в направлении развития теоретической базы исследования применительно к деятельности предприятий при проектном управлении 8

3.  Разработка рекомендаций и предложений по развитию предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» 15

Заключение 18

Список использованных источников 20

Введение

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.
Работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.
электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.
1. Обзор существующих теоретических разработок сакцентом на развитие проектной деятельностиВ последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]
Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. По своему существу стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.
Стратегия организации по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.
Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:
Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять – пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [5] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [7]Долговременные планы – разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.
Текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.
Оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.
Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.
Бизнес – план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.
Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.
Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.
Стратегическое планирование включает следующие этапы:
Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. [11]
Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения (общая среда);
непосредственного окружения (рабочая среда);
внутренней среды организации. [8]
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.
Непосредственное окружение – это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [6]
При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы – наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.
Миссия – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование – средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.
2. Анализ текущего положения и тенденций в направлении развития теоретической базы исследования применительно к деятельности предприятий при проектном управленииКомпании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.
В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии.
Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Вполне понятно, что возможности окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».
Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
Факторы, определяющие стратегию компанииЭтих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 2 Факторы, определяющие стратегический выбор компании
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
3. Разработка рекомендаций и предложений по развитию предприятия ЗАО «СибЭнергоТех»Удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:
как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.
Таблица 3.1 Основные характеристики предлагаемых вариантов
Вариант 1 Вариант 2
Направление стратегии товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка
Суть Диверсификация производства
Перепрофилирование компании
Необходимые мероприятия закупка нового оборудования
переобучение персонала
разработка маркетинговой стратегии
закупка нового оборудования и ПОповышение квалификации персонала
разработка маркетинговой стратегии
Перспективы развития стратегии Емкость ранка составляет 75% Рынок полностью свободен (отсутствие конкурентов)

Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления – сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.
Для реализации этого варианта необходимый объем инвестиций, рассчитанный в таблице 3.2, будет составлять 1,5 млн. рублей.
Таблица 3.2
Объем инвестиций, необходимых для реализации варианта 1
направления инвестирования сумма, млн. руб.
1 2
инвестиции в основной капитал: 1,15
приобретение оборудования 0,8
переобучение персонала 0,2
приобретение лицензии 0,15
прочие инвестиции: 0,35
маркетинг и реклама 0,3
другие расходы 0,05
ИТОГО: 1,5
Суть стратегии по первому варианту заключается в том, чтобы открыть новое направление – сборка и монтаж комплектов трансформаторных подстанция. Причем не оставляя нынешний рынок услуг без внимания. Хотя он и на сегодняшний день исчерпал себя, возможно в дальнейшем появятся перспективы развития этого сегмента.
Для реализации предложенного варианта необходима реализация следующих мероприятий:
Закупить необходимое оборудование
Переобучить персонал
Закупить необходимые материалы
Разработать и реализовать маркетинговый план
Одним из важнейших мероприятий является грамотная маркетинговая политика. Как уже отмечалось выше, рынок этих услуг занят на 70%. На рынке конкурируют между собой 6 компаний, причем две из них являются бредовыми, и занимают на двоих почти 50% емкости рынка. Поэтому ЗАО «СибЭнергоТех» предлагается реализация маркетинговой стратегии, направленной на оптимизацию сбыта с самых первых заказов. Для этого в первую очередь необходимо:
Размещение рекламы по всем возможным каналам (а именно: телевидение – местные каналы, радио, баннеры, реклама в интернете, нестандартные виды рекламы, акции и т.д)
Установление гибкой ценовой политики (в частности цены рекомендуется установить ниже, чем у конкурентов на 10-15%)
Выполнение работ наивысшего качества, тем самым имея возможность зарекомендовать себя как надежный подрядчик.
Однако, для реализации такой стратегии необходимы значительные капиталовложения. А вероятность успеха сводиться к минимуму. Ведь свободно всего лишь 30% рынка, и не факт, что все эти действия приведет к их полноценному захвату. К тому потребители в большинстве своем, отдают предпочтения бредовым компаниям, работающим в этом направлении 8-10 лет.
Таким образом, возникает необходимость разработки альтернативного варианта стратегии развития компании.
Альтернативной стратегией предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» является вход на новый рынок услуг с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.
Анализ состояния предприятия необходим, поскольку без качественного анализа невозможно организовать работу, направленную на оздоровление предприятия.
Проведя анализ состояния предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» было выявлено, что выручка от реализации услуг в 2008 году упала почти в 2 раза по сравнению с показателями 2008 года, снизилась на 44,68%, как и объём от реализации услуг. Это связано, прежде всего, с тем, что на протяжении двух лет (начиная с середины 2007 года по середину 2009 года) фирма осуществляла основную целенаправленную деятельность по реконструкции котельных Иркутской области, а именно, демонтаж старого и монтаж технологически электрооборудования, систему энергоснабжения, автоматизации и сигнализации. Которые до недавнего времени являлись «проблемными» объектами теплоэнергетики области. И их реконструкция являлась частью областной целевой программы по энергосбережению на 2010-2012 года. И входила в состав реализации Государственной Целевой программы про энергоресурсосбережению. На сегодняшний день эта часть областной программы практически выполнена. Как следствие, можно сказать, что работы в данном направлении для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» практически иссякли. При нынешнем положении руководству фирмы пришлось разработать новый стратегический план, который заключается в входе на новый рынок услуг с новыми проектами и реализации этих проектов
Заключение

Проанализировав основные финансовые показатели компании, а так же оценив ее текущее положение на рынке, можно сделать следующие выводы:
По приведённым сведениям можно судить о снижении эффективности деятельности предприятия в целом и отставании покрытия убытков от реализации работ и услуг
Предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии. В данном случае фирма существует за счёт краткосрочных кредитов и заёмных средств. По сути дела, финансовое положение фирмы является предкризисным, и для того, чтобы выйти из такого положения, руководству фирмы необходимо воспользоваться дополнительными долгосрочными кредитами.
По результатам анализа можно сделать вывод о плачевном положении компании на данном рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, из-за применения устаревшей технологии. Кроме того, рынок, на котором функционирует данное предприятие, исчерпал себя и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги.
Для выхода из сложившейся ситуации предприятию предлагается разработка наиболее эффективной стратегии дальнейших действий. Нами разработано 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.
Вариант 1 предусматривает: сохранение тех позиций, которые компания имеет на сегодняшний день, и открытие нового направления – сборка и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.
Альтернативной стратегией предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» является вход на новый рынок услуг с новыми проектами и реализация этих проектов. Задача предприятия состоит в том, чтобы первыми обосноваться на данном рынке, опередить появление потенциально возможных конкурентов, по той причине, что этот рынок новый, не развит и занять эту нишу.
Сравнивая предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предложенной стратегии.
Для предприятия ЗАО «СибЭнергоТех» проекты разработки АСКУЭР для производственных промышленных предприятий является реализацией стратегического развития предприятия и дает возможность расширения предоставляемых услуг, освоение новых рынков с новыми проектами и получение прибыли.

Список использованных источников

1. Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.
2. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом – 2009. - №4(48).
3. Бушуева Л.И., канд. экон. наук, .[ «Вопросы статистики», Сыктывкарский государственный университет]
4. Гельвановский М., директор Национального института развития Отделения общественных наук РАН, доктор экономических наук http://www.eifgaz.ru/gelvanovsky.htm
6. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // www.logistics.ru7. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - №4(24).
8 . Портер М. «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008 г.720 с.
9. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения
Конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.:, 1997.,
10. Шеремет А.Д,. Сайфулин Р.С,. Негашев Е.В «Методика финансового анализа» Москва Инфра – М 2001- 208с
11. http://www.irkutsk.irbp.ru/news/30/10/2008/2806/
12. http://www.irkutsk.irbp.ru/news/29/10/2008/2799/13. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. – Изд. 2-ое, доп. – СПб. : Изд-во
Питер, 2010 – 496 с.
14. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. - М.: Экономика 1999.
15. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.
16. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.
17. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.
18. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.
19. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2001.
20. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
21.Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.
22. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.