Оценка конкурентоспособности предприятия

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение…………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия……………………………………………………………………….5
1.1. Понятие конкурентоспособности и ее сущность……………………5
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании………..7
Глава 2. Оценка методов конкурентоспособности деятельности предприятия на примере ООО «Вавилон»……………………………………..14
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Вавилон»……….......14
2.2. Оценка конкурентоспособности предприятия……………………..16
Заключение………………………………………………………………..24
Список использованных источников……………………………………26
ВВЕДЕНИЕ
Смысл рассматриваемой темы заключается в том, что деятельность предприятий находится в сильной конкуренции между производителями, когда часто применяются методы нарушения правил конкуренции. Это приводит к некому демпингу цен, продаже продукции по более низкой цене, контролю за деятельностью конкурента, злоупотреблению доминирующим положением на рынке и т.д. Именно поэтому данная тема имеет огромную актуальность как раньше, так и в настоящее время.
Но эта маркетинговая дирекция компании также важна, как и исследование конкурентов. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели. Это позволит компании стратегически сосредоточиться именно на том направлении, в котором конкурент наиболее слаб. Таким образом, можно расширить свое конкурентное преимущество. Изменение условий производственной деятельности в связи с выходом на рынок, а также ряд специальных факторов, касающихся нынешней ситуации в России, а именно6 отсутствие значительных успехов в развитии экономики, продолжающееся снижение эффективного спроса населения, сильная конкуренция на внутреннем рынке, нестабильное сырье требуют все более высоких требований к организационному управлению.
Стабилизация и рост производства во всех отраслях экономики, особенно в промышленности, - одна из важнейших предпосылок экономического возрождения страны. В то же время в рыночной экономике она нуждается в росте, который не соответствует каждому производству, а только конкурентоспособен.
Превращение России в открытую экономическую систему, обеспечивающую право свободного доступа на ее рынки для иностранных конкурентов, усилия по национальному завоеванию устойчивых производителей на мировом рынке требуют всестороннего анализа проблем, связанных с повышением конкурентоспособности, а также проблем целых секторов и отдельных предприятий, продуктов. По этой причине большое значение имеет развитие теории и практики конкурентоспособности не только теоретически, но и практически.
В качестве объекта исследования была рассмотрена сущность конкурентоспособности.
Предмет – оценка конкурентоспособности предприятия.
Цель работы – раскрыть сущность оценки конкурентоспособности предприятия. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
Рассмотреть теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия:
Проанализировать оценку методов конкурентоспособности деятельности предприятия на примере ООО «Автолидер»;
Произвести необходимые выводы.
При написании данной работы, были использованы методы исследования:
1. теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия
1.1. Понятие конкурентоспособности и ее сущность
Заинтересованность предприятий в результатах своей деятельности повышает необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. Конкурентоспособность - это важнейший фактор обеспечения безопасности объекта, то есть его выживания в "суровых условиях реальности" и последующего эффективного развития.
В настоящее время единого определения понятия "конкурентоспособность" не существует. Основными факторами, определяющими возможность множественных трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также тот факт, что в качестве производителя рассматривается только одно предприятие, отрасль или вся экономика в целом. Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.
Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, выражающая различия между развитием данной фирмы и развитием конкурентоспособных фирм с точки зрения степени удовлетворения потребностей людей в их продукции и эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его адаптации к условиям рыночной конкуренции.
Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон с целью оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработки мер и средств, с помощью которых предприятие могло бы повысить свою конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности предприятия используются некоторые числовые показатели, которые указывают на степень устойчивости позиции предприятия, способность выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию намеченные и стабильные конечные результаты.
Конкурентоспособность предприятия может быть определена в статике и динамике. В статике она определяется с учетом веса товаров и рынков, на которых они продаются. Рассмотрим данную формулу:
К предприятия = ai bi * Кi j → 1, i=1 ,
где: ai – удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2… n,
ai = 1;
bi – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации.
Для промышленно развитых стран значимость рынка Фатхутдиновым рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран –0,7, для внутреннего рынка – 0,5;
Кi j - конкурентоспособность i – го товара на j –м рынке.
Перед предварительным использованием ai bi * Ki j → 1, i=1,
где: AI-удельный вес I-го продукта организации в продажах за анализируемый период, удельный вес единицы продукции, I =1,2... н,
ИИ = 1;
i=1
bi-показатель важности рынка, на котором представлен продукт организации.
Для промышленно развитых стран рекомендуется, чтобы Фатхутдинов принял рыночную стоимость равной 1,0, для других стран -0,7, для внутреннего рынка-0,5;
CI j-конкурентоспособность I-го продукта на j-м рынке.
1.2. Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании
Конкурентоспособность любого продукта можно определить только путем сравнения, и поэтому она является относительным показателем. Это характеристика продукта, отражающая его отличие от продукта конкурента с точки зрения степени удовлетворения конкурентной социальной потребности.
Организационные мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующему:
- обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритет для продукции компании на рынке;
- изменение качества выпускаемой продукции и ее технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надежности выпускаемой продукции;
- выявлять и обеспечивать преимущества продукта перед его заменителями;
- выявление преимуществ и недостатков аналогичных продуктов, производимых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов в вашей компании;
- изучение действий конкурентов по улучшению аналогичных продуктов, которые они предлагают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества перед конкурентами;
- выявление возможных модификаций изделия путем улучшения качественных характеристик, таких как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего вида;
- выявление и использование ценовых факторов для повышения конкурентоспособности продукции, в том числе используемых конкурентами (скидки по ценам, срокам и объему гарантий);
- поиск и использование возможных приоритетов применения продуктов, особенно новых продуктов;
- адаптация изделий к работе в различных условиях: тропическом или полярном климате, на различных почвах (каменистых, песчаных, болотистых);
- дифференциация продукции, обеспечивающая относительно стабильное предпочтение покупателями определенных видов взаимозаменяемых товаров.
Рассмотрим три основных стратегических подхода к конкуренции:
- стремление иметь самые низкие производственные затраты в отрасли (стратегия лидерства в области производственных затрат);
- поиск способов дифференциации продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (фокус или нишевая стратегия).
Низкие производственные затраты как вид конкурентного преимущества. Затраты никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании ценовой стратегии. Ценовые решения неизбежно связаны с решениями об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно, что готовность покупателей заплатить определенную сумму не зависит от стоимости производителя, но верно и то, что решение продавца о том, какой товар и в каком количестве производить, зависит от стоимости производства этих товаров.
Таким образом, получается, что затраты влияют на установление цены. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает больше покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими затратами на привлечение большого количества покупателей не могут позволить себе предлагать продукцию по более низкой цене, чем фирмы с низкими затратами. Поэтому они должны привлекать тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену. Контроль затрат - это важнейшая управленческая функция любой успешной компании. Этот процесс должен быть непрерывным, так как все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в росте тех или иных расходов.
Поставщики исходят из того, что предоставляемые ими услуги оправдывают несколько более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль затрат, как таковой, редко способен обеспечить конкурентные преимущества в издержках в течение очень длительного времени. Хотя политика затягивания поясов может принести временные преимущества в издержках, эти преимущества быстро теряются из-за снижения морального духа сотрудников и деловой репутации поставщиков или из-за имитационных продуктов, производимых конкурентами. Устойчивые преимущества затрат достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов.
Существует три различных способа, с помощью которых компания может сократить свои удельные издержки, эффективно организуя свои внутренние операции: экономия за счет ассортимента, масштаба и опыта.
Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это размер "портфеля" выпускаемой компанией продукции. Многие фирмы продают различные продукты. Целью планирования продукта является выбор синергетического "портфеля" продуктов. Одним из важных источников синергии является экономия, возникающая, когда различные продукты имеют общий набор затрат. Фирма, тщательно отбирающая свой "портфель" продуктов для максимизации общих издержек, способна вывести свои дополнительные издержки на более низкий уровень по сравнению с дополнительными издержками конкурентов с менее эффективными "портфелями".
Эффект масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долгосрочный устойчивый уровень выпуска продукции.
Дифференциация - это способность предоставлять компании уникальную и большую ценность в виде нового качества продукции, специальных потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации подходят в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от потребностей покупателя к покупателю и, следовательно, не могут быть удовлетворены, производя стандартные продукты. Производитель, успешно применяющий принцип дифференциации, внимательно изучает поведение и потребности клиентов, чтобы выяснить, что клиенты думают о ценности и значении определенных характеристик. Впоследствии компания дифференцирует свою продукцию в соответствии с одной или, возможно, несколькими характеристиками, тем самым стимулируя предпочтение клиентов для продуктов, предлагаемых компанией.
Успешное дифференцирование позволяет компании:
- установите премиальную наценку на свои продукты;
- продать большой объем продукции (так как привлечено дополнительное количество клиентов).
- сделать бренд компании более популярным среди клиентов (поскольку ряд клиентов сильно связан с дифференциацией характеристик).
Дифференциация может обеспечить дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные расходы, связанные с ее реализацией. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если характеристики, лежащие в основе дифференциации продукта, не оцениваются клиентами настолько высоко, чтобы окупить дополнительные затраты на дифференциацию компании.
Возможность применить нишевую стратегию для получения конкурентного преимущества. Торговая компания фокусирует свои усилия на одном или нескольких небольших сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит продукты, предназначенные для удовлетворения потребностей этих конкретных групп клиентов.
Согласно этой стратегии, продукт должен максимально удовлетворять потребности соответствующей группы потребителей. Исследование детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента его деятельности и анализирует сегменты на основе экономических, торговых и социальных особенностей. Для каждого сегмента рынка компания разрабатывает отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением затрат.
Обычно компания выделяет определенный сегмент рынка благодаря низким ценам и уникальному предложению. Он может контролировать затраты, сосредоточившись на некоторых ключевых продуктах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию для обслуживания рынка, который может быть не удовлетворен или охвачен деятельностью конкурентов, то есть, в некотором смысле, представляет собой "окно рынка".
Концентрация начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями клиентов. Он может быть назначен из-за географического положения, особых требований к использованию продуктов или конкретных свойств продуктов, которые удовлетворяют нишевым потребителям. Основой для успешной конкуренции при применении стратегии концентрации на обслуживании ниши является либо более низкая стоимость, чем конкуренты, либо способность предлагать потребителям что-то отличное от продуктов конкурентов.
Концентрированная маркетинговая стратегия достаточно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами малого бизнеса, когда вместо того, чтобы сосредоточиться на небольшой доле большого рынка, компания предпочитает сосредоточить свои усилия на большой доле одного или нескольких сегментов рынка. Компания обеспечивает сильную рыночную позицию в отдельных сегментах, поскольку имеет подробную информацию о требованиях к этим сегментам, знает специфику потребительских требований и пользуется хорошей репутацией.
Использование специальных методов концентрации в обслуживании ниши целевого рынка является основой защиты от пяти конкурирующих сил. У конкурентов нет равных возможностей обслуживать целевых клиентов компании, используя стратегию концентрации. Специальные методы компании, применяющей стратегию концентрации, дают ему преимущество в конкуренции, что мешает ему войти в свою рыночную нишу. Его специальные методы также являются препятствием для тех, кто хочет его заменить. В какой-то степени неспособность влиятельных клиентов заключить бизнес зависит от их нежелания иметь дело с предприятиями, которые имеют меньше возможностей для удовлетворения их потребностей.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что четкого определения понятия "конкурентоспособность предприятий" еще не сформулировано. Конкурентоспособность предприятия можно понимать, как способность плодотворно производить и продавать продукцию по не более высокой цене и качеству не хуже, чем любой другой подрядчик в своей рыночной нише.
ГЛАВА 2. Оценка методов конкурентоспособности деятельности предприятия на примере ООО «Вавилон»
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Вавилон»
Общество с ограниченной ответственностью "Вавилон" (ООО Магазин "Вавилон").
ООО "Вавилон "был создан в соответствии с Гражданским кодексом, принятым Государственной Думой Российской Федерации 21.10.94 года и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.98 года, а также на основании решения учредителей.
Учредителями являются физические лица. Размер уставного капитала составляет 250 тысяч рублей.
Эта компания является юридическим лицом с момента регистрации, имеет обособленное имущество, которое находится в аренде у муниципалитета (договор заключен с Комитетом по управлению недвижимостью г. Катандзаро), имеет собственный баланс, расчетный счет, торговую марку и дополнительные реквизиты.
Цель создания ООО "Вавилон" - это насыщение рынка потребительских товаров и услуг для удовлетворения потребностей организаций и частных лиц, а также создание дополнительных рабочих мест и дополнительной прибыли.
Предметом деятельности предприятия является:
- организация и проведение розничной продажи промышленных товаров;
- оптовые закупки промышленной продукции у отечественных и зарубежных производителей;
- коммерческая деятельность по продвижению продукции на рынки Хабаровского края и других регионов, инновационная деятельность;
- коммерческая и рекламная деятельность;
- осуществление ряда мероприятий по хранению и контролю качества реализуемых товаров.
В настоящее время компания работает и работает в сфере розничной продажи меха и овечьего меха, а также меховых изделий.
Общая численность сотрудников ООО "Вавилон" составляет 26 человек.
Организация имеет линейную и функциональную структуру управления (см. табл. 1):
Таблица 1.
Структура управления ООО «Вавилон»
Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления. Возглавляет иерархию управляющий ООО "Вавилон". В непосредственном подчинении управляющего находятся менеджер по персоналу, директор по сбыту и административный директор. Директору по сбыту подчинены: старшие менеджеры по сбыту, менеджеры и продавцы.
2.2. Оценка конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность подразумевает способность предприятия выдерживать конкуренцию и соответствовать требованиям потребительского сегмента.
Оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия позволяет выявить результаты и эффективность коммерческой деятельности объекта исследования, а также определить резервы ее совершенствования.
В данной главе на примере розничного магазина по продаже меховых и овчинных товаров ООО "Вавилон" в Хабаровске, на основе составления сводного анализа деятельности предприятия, мы проведем оценку его конкурентоспособности. Для достижения этой цели были поставлены и решены следующие задачи:
- отбор и исследование критериев конкурентоспособности услуг предприятий розничной торговли города;
- анализ и оценка показателей и критериев конкурентоспособности услуг этих предприятий;
- определить коэффициенты конкурентоспособности этих магазинов.
Для оценки конкурентоспособности были определены следующие показатели:
- структура ассортимента;
- ассортимент продукции;
- оценка эффективности маркетинговой деятельности;
- соотношение долей рынка;
- оценка финансового состояния компании;
- интегральный показатель.
За основу была взята методика оценки конкурентоспособности торговых услуг, предложенная И.М. Лифицем и О. Ковылиной. Показатель конкурентоспособности торговых услуг рассчитывается на основе соотношения обобщенного показателя качества торговых услуг (Pqt) и относительной стоимости приобретенных товаров (C) или индекса IP / средней цены для каждого магазина. Расчет обобщенного показателя:
Pcut = ∑ miqi , i=1
где: qi-комплексный показатель i-го свойства; mi-весовой коэффициент комплексного показателя.
Конкуренты ООО "Вавилон": "Меховой двор", "Северина", "Мех - Алеф", "Бари", "Екатерина", "Варвара".
Для обеспечения сопоставимости условий проведения сравнительного анализа критериями отбора этих торговых фирм были: тип и категория магазинов.
Таким образом, все опытные магазины имели одинаковую специализацию и примерно одинаковую торговую площадь (50-60 м2).
Таблица 2.
Структура ассортимента меховых изделий
Предприятие Количество одежды Коэффициент структуры ассортимента
Меховой двор
Северина
Мех – Алеф
Бари
Екатерина
Варвара
Вавилон 20
9
12
13
9
18
16 0,7
0,3
0,4
0,4
0,3
0,5
0,4
Рассчитаем коэффициенты структуры для каждого магазина.
К стр = Факт. кол-во / Баз. кол-во
Для 1-го магазина: 20/28=0,7
Аналогично рассчитываем показатели для остальных магазинов.
По полученным данным можно сделать вывод, что структура ассортимента ООО «Вавилон» представлена в большем количестве, чем у конкурентов.
Рассчитаем коэффициенты широты ассортимента исследуемых торговых предприятий на основе данных, представленных в таблице 3.
Таблица 3.
Коэффициенты широты ассортимента пушно – мехового ассортимента
Меховой двор Северина
Мех – Алеф Бари
Екатерина Варвара
Вавилон
0,1 0,1 0,3 0,2 0,1 0,2 0,3
Обязательные услуги (сервис продаж, подбор товара, кассовое обслуживание, выпуск товара (включая упаковку и проверку функционирования товара) в перечень не включались.
Семейная скидка: вторая покупка и покупка 2 предметов-2%; третья покупка-3%, четвертая-4%. Начиная с пятой покупки - номинальная скидка до 15% в магазине ООО «Вавилон».
ООО "Вавилон" имеет преимущества в управлении предприятием, т. е. магазин использует множество дополнительных услуг: бесплатную доставку по городу, семейную скидку и разницу по безналичному расчету.
Ниже приводится оценка эффективности маркетинговой деятельности. Она осуществляется путем расчета коэффициентов конкурентоспособности, сгруппированных по элементам маркетингового комплекса, в результате чего формируется интегральный показатель эффективности маркетинговой деятельности. При оценке эффективности маркетинговой деятельности предприятий-конкурентов (общая совокупная деятельность на всех рынках или по отношению к отдельным рынкам) могут использоваться следующие критерии, сгруппированные по отдельным элементам маркетингового комплекса.
Продукт:
- коэффициент рыночной доли, процент занятых предприятием на рынке;
- коэффициент предварительной подготовки (КПТ), характеризующий усилия предприятия по повышению конкурентоспособности за счет совершенствования подготовки;
- темп изменения объема продаж, показывающий рост или снижение конкурентоспособности предприятий за счет роста объемов продаж.
Цена:
- коэффициент уровня цен, который показывает рост или снижение конкурентоспособности предприятия за счет динамики цен на продукцию;
- доведение продукта до потребителя;
- коэффициент доведения продукта до потребителя показывает стремление предприятия повысить конкурентоспособность за счет совершенствования сбытовой деятельности.
Продвижение продукции:
- коэффициент рекламной активности, характеризующий стремление предприятия повысить конкурентоспособность за счет совершенствования рекламной деятельности;
- коэффициент использования личных продаж, который показывает стремление компании повысить конкурентоспособность за счет роста личных продаж с привлечением торговых агентов;
- коэффициент использования связей с общественностью, который показывает стремление компании повысить конкурентоспособность за счет улучшения связей с общественностью.
Суммируя приведенные выше коэффициенты и среднее арифметическое, определяется окончательный показатель эффективности маркетинговой деятельности для конкретного продукта - коэффициент маркетинговой проверки конкурентоспособности (СМТК). Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные значения для разных продуктов. Затем, чтобы рассчитать интегральный показатель эффективности маркетинговой деятельности компании, необходимо определить сумму коэффициентов маркетинговой проверки конкурентоспособности (СМТК) для всех продуктов.
Рыночная позиция компании оценивается по следующим показателям:
- текущий спрос;
- степень удовлетворения спроса;
- доля рынка.
Финансовое положение компании оценивается по следующим показателям:
- рентабельность продукта;
- рентабельность продаж;
- общая рентабельность производства;
- рентабельность собственного капитала на балансе;
- доходность по всем активам;
- коэффициент сброса с собственных средств;
- текущий коэффициент ликвидности и т.д.
Давайте оценим финансовое положение компании:
- рентабельность продукта: Rprod. = P – S / S * 100%.
Расчеты производятся за 1 шт. продуктов ($ ):
R Мех (Соболь) = 3648 – 3034 / 3304 *100% = 10,4%
R Мех (Норка) = 2215 – 1972 / 1972 * 100% = 12,28%
Доходность выручки за счет прибыли от продажи ООО " Вавилон":
R доход = прибыль от продажи / доход от продажи *100%
R продажи = 104675/ 1961150 * 100% = 5,34%
Текущий коэффициент ликвидности или коэффициент покрытия определяется как отношение всех текущих активов (оборотных активов) после вычета НДС по приобретенным ценностям к дебиторской задолженности, которая, как ожидается, будет выплачена более чем через 12 месяцев после крайнего срока.
Текущий коэффициент ликвидности = (строка 290 баланса-строка 220 баланса) / (строка 610+строка 620+строка 630+строка 660)
Текущий коэффициент ликвидности в начале года = (274 331 – 2 814) / (153 488 + 94 597 + 119 + 0) = 1,09
Текущий коэффициент ликвидности на конец года = (351 218 – 10 843) / (172 942 +171 206+ 95 + 0) = 0,99.
Текущий коэффициент ликвидности показывает, в какой степени краткосрочные обязательства покрываются оборотными активами. Он характеризует платежеспособность магазина, который оценивается при условии не только своевременных расчетов с должниками и выгодных продаж готовой продукции, но и сбыта при необходимости других элементов материального оборотного капитала. Величина коэффициента покрытия envy зависит от отрасли, продолжительности производственного цикла, структуры запасов и затрат. Нормальное значение коэффициента равно 2. В случае с Babylon LLC несоблюдение установленного стандарта приводит к финансовой нестабильности из-за различной ликвидности активов и невозможности их срочной продажи в случае одновременной жалобы кредиторов.
Абсолютный коэффициент ликвидности - это отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных обязательств (сумма обязательств и краткосрочных кредитов).
Абсолютное соотношение ликвидности = (балансовая строка 250 + балансовая линия 260) / (балансовая строка 610 + балансовая линия 620 + балансовая линия 630 + балансовая линия 660).
Абсолютный коэффициент ликвидности в начале года = (16 + 8 394) / (153 488 + 94 597 + 119 + 0) = 0,03
Абсолютный коэффициент ликвидности на конец года = ( 0 + 5 311) / (172 942 +171 206+ 95 + 0) = 0,02.
Нормальная граница составляет 0,2-0,5. коэффициент показывает, сколько текущих обязательств может быть погашена в ближайшее время до даты составления баланса, что является одним из условий платежеспособности. Как следует из расчета, нормальный предел не соблюдается, что также указывает на финансовую нестабильность компании.
Таким образом, интегральным показателем оценки конкурентоспособности предприятия в целом как продукта может быть интегральный индекс конкурентоспособности продукции, интегральный показатель эффективности маркетинговой деятельности предприятия и соотношения собственных средств и текущего соотношения.
Ключевым Показателем = 0,75*0,06*0,99=0.05
На основе аналитических подходов к изучению конкурентоспособности компаний была разработана единая методология оценки конкурентоспособности компании, учитывающая все поля анализа и позволяющая выявлять уязвимости в отдельных изучаемых областях и принимать соответствующие эффективные маркетинговые решения для их устранения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
Современная концепция управления конкурентоспособностью промышленного предприятия основана на использовании основных положений управленческой науки, согласно которым основными элементами системы управления являются: цель, объект и субъект, методология и принципы, процесс и функции управления.
В рамках оценки конкурентоспособности ООО «Вавилон» сделаем следующие выводы: ООО «Вавилон» относится к группе последователей рынка, т. е. «Вавилон» - фирма, чей расчетный коэффициент конкурентоспособности лежит в диапазоне от 1 до 3. Такие компании копируют деятельность лидера, но действуют более осторожно и ждут меньшего количества ресурсов.
Компания имеет следующие конкурентные преимущества:
1. широкий выбор услуг.
2. хорошая материально-техническая база.
3. большие финансовые возможности.
Для повышения конкурентоспособности ООО «Вавилон» было предложено разработать стратегию компании по увеличению выручки от продаж за счет расширения клиентской базы. Для проведения эффективной ценовой политики, дифференцированной по отношению к отдельным категориям клиентов, снижения затрат на предприятии путем повышения трудовой дисциплины, снижения потерь рабочего времени, устранения причин перерасхода финансовых ресурсов на административные и деловые расходы, экономии всех видов ресурсов внедрить в организационную структуру отдела маркетинга фирмы. Всестороннее исследование и анализ конкурентоспособности компании – важное направление маркетинговых исследований, направленное на выяснение привлекательности рынков и разработку стратегии компании в области производства и сбыта.
Формула конкурентоспособности = качество + цена + сервис. Было бы неправильно думать, что укрепление конкурентоспособности компании может быть достигнуто просто путем быстрого реагирования на изменения потребительских запросов или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологиях производства, улучшения в выпускаемой продукции происходят не под давлением окружающей среды (в виде маркетинговых требований или при новых технических разработках), а постоянно (прогнозируются, прежде всего, будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).
При оценке возможностей компании и оценке их привлекательности необходимо помнить, что интересы компании должны соответствовать интересам потребителей. Не каждая компания имеет хорошую позицию, чтобы использовать все возможности на рынке. Некоторые компании более конкурентоспособны, чем другие, а некоторые могут безнадежно выйти из борьбы или ограничиться более скромной ролью. Сильные и слабые стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей использовать некоторые возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для компании являются рыночные возможности, обеспечивающие компании максимальный рост прибыли, то есть те, при которых компания приобретает конкурентные преимущества, а также те, которые финансово приемлемы для компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:
1. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 27.12.2018) «О защите конкуренции» (с изм. и доп., вступ. в силу с 08.01.2019) // «Собрание законодательства РФ», 31.07.2006, N 31 (1 ч.), ст. 3434
2. Афансаьева О.Г. Повышение конкурентоспособности — важнейший фактор обеспечения устойчивого развития молочного скотоводства в сельскохозяйственных организациях. – Москва: Инфра, 2017.
3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Инфра, 2017.
4. Жгунова П.А. Повышение конкурентоспособности компаний на основе логистического подхода. – СПб., 2019.
5. Иванова Л.А. Маркетинговые исследования: практика проведения анализа конкурентоспособности организации. – М., 2018.
6. Казакова Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры. — М.: Юрайт, 2019.
7. Каткова Т.В. Конкурентоспособность, как фактор взаимодействия предприятия с внешней средой. – Новосибирск, 2018.
8. Кузьмина Е. Е. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М. : Юрайт, 2019.
9. Литвак Б. Г. Экономика АПК: учебник для бакалавров. — М.: Издательство Юрайт, 2019.
10. Олькова М. А. Конкурентоспособность как объект управления. – М., 2018.
11. Отварухина Н. С. Управление конкурентоспособностью. — М.: Юрайт, 2019.
12. Сидова С.А. К вопросу о повышении конкурентоспособности промышленных предприятий. – СПб., 2019.
13. Устимкин О.А. Оценка и пути повышения конкурентоспособности предприятия. – М., 2019.