Формирование инновационной культуры организации

Введение
Актуальность темы. В последнее десятилетие предметом пристального изучения целого ряда социально-экономических и гуманитарных наук — социологии, экономики, психологии, культурологии, теории менеджмента и др., стала организационная культура российских предприятий. Интерес к феномену организационной культуры обусловлен рядом обстоятельств: во-первых, возрастанием значимости человеческого капитала как важнейшего ресурса социально-экономического развития предприятия и общества в целом; во-вторых, необходимостью использования адекватных человеческой природе социальных технологий управления развитием социума. Оба обстоятельства органично взаимосвязаны между собой, поскольку проблемы управления напрямую соотносятся с необходимостью развёртывания человеческого потенциала как основы социально-экономического и культурного развития, а эффективность использования человеческих ресурсов находится в прямой зависимости от используемых в организации, на предприятии методов управленческого воздействия на персонал.
Управленческая практика второй половины XX столетия в качестве эффективной технологии воздействия на организационное поведение персонала рассматривает организационную культуру. Теоретические и прикладные исследования, проведенные в целом ряде стран с целью осмыслить причины экономического успеха крупных компаний и корпораций, привели к однозначному выводу, что в их основе лежит эффективное использование организационной культуры. Её роль на предприятии чрезвычайно важна и многоаспектна.
Организационная культура объединяет и направляет все виды жизнедеятельности предприятия, целенаправленно формирует и совершенствует на основе ценностных ориентаций и норм взаимоотношения внутри компании, делая коллектив сплочённым и производительным. Она создаёт имидж предприятия, определяет характер отношений с клиентами, является тем «социальным клеем» (М. Элвессон), который сплачивает сотрудников вокруг стратегических целей и направляет усилия на их реализацию.
Цель курсовой работы — формирование инновационной культуры организации.
Объект курсовой работы — инновационная культура организации.
Предмет данной работы — оценка инновационной культуры организации.
Исходя из данной цели курсовой работы необходимо решить такие задачи:
— рассмотреть инновационную культуру организации;
— выявить основные элементы системы управления персоналом инновационной организации;
— сделать оценку инновационной культуры организации;
— применение инструмента для инновационного развития.
Методы исследования: изучение и анализ нормативной и методической литературы, изучение практического опыта по материалам периодических профессиональных изданий, сайтов.
Теоретические аспекты инновационной культуры
1.1 Инновационная культура организации
В настоящее время общепризнано, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т. е. воздействия на людей: иерархия – организация, для которой основное средство воздействия – отношения власти – подчинения, давления на человека с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т. п.; культура – вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые побуждают его вести себя так, а не иначе; рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции, на отношениях собственности, на равноправии интересов продавца и покупателя. Сегодня культуру по силе воздействия на людей ставят вровень с организацией как управленческим инструментом. Объясняется это тем, что основной потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее – в его культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях. Организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, а также деятельность в технической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры. Организационная культура пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность. Основу организационной культуры предприятий составляют ценности, имеющие долговременное значение.
Организационные ценности – это принципы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов коллектива. Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в значительной степени качественно и придают смысл деятельности персонала организации. Их значение ярче всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор. На предприятиях существует довольно большое количество ценностей.
Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей – производства продукции, оказания услуг населению и т. д. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей.
Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Следовательно, долговременные устойчивые отношения со стабильным заказчиком также являются важной организационной ценностью. Для организации существенно также и то, какими затратами достигается результат деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли – важные организационные ценности в условиях товарного производства.
Функционирование организации связано со взаимодействием двух составляющих – средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это осуществляется в рамках социальной политики организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий, несомненно, принадлежит к значительным организационным ценностям.
Помимо общих ценностей, определяющих функционирование организаций, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация четко следует предписанным целям лишь при соблюдении определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается поведением работников, т. е. соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина представляет собой одну из важных внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие черты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения, как отдельного работника, так и целых коллективов.
Дисциплина, ответственность, стабильность – все эти ценности являются как бы «консервирующими» качествами организации. Но у организации есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей, которые служат основой инновационной культуры организации. Инновационная культура организации как мощный инструмент управления находит свое выражение в том, что в последнее десятилетие явно обозначился переход к новому типу экономического развития, называемому научно-техническим или инновационным.
Его характеризуют: массовая творческая активность, меняющая отношение к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску; предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий; модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры); преобразующий характер менеджмента. По существу это вносит значительные изменения и дополнения в саму организационную культуру.
Инновационный тип культуры характеризуется:
— более высоким образовательным уровнем персонала;
— творческой обстановкой, новаторством;
— постоянной потребностью в совершенствовании, экспериментаторством;
— готовностью к риску;
— динамизмом.
Инновационная культура немыслима без творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом – возможность творчески работать. Способность творчески решать проблемы – самое важное качество современного менеджмента. В фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массового творчества персонала, в центре внимания менеджмента находится организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых идей и предложений. Это осуществляется в рамках деятельности мощных технических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор передовой научно-технической и коммерческой информации, советов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных конкурсов, смотров достижений новаторов, в «кружках качества» и их аналогов.
Для формирования инновационной культуры необходима особая организационная структура управления, в основу которой положен принцип гибкого реагирования, восприятия нового. Для этого используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.
Важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне – предпринимательская автономия, т. е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений – «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» – предпринимательство и «интра» – внутренний).
1.2 Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации
Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.
Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.
Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации, таким образом, создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.
Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.
Каковы особенности найма персонала в инновационных организациях?
Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям.
Вторая - предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля.
Какими способами при найме можно выявить творческий потенциал работника?
Рассмотрим более подробно процесс найма творческих работников. Это, по сути, целая наука. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако пет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, - это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.
Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?
Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательства творческих способностей в предыдущей деятельности работников, однако особое внимание обращается на практический опыт соискателя. Такая компания ищет не только людей с техническим образованием, хорошо знакомых с теорией, но и стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои идеи, сделать что-то по-своему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только рассуждать о них.
Почему инновационные организации стремятся максимизировать разнообразие характеристик своих работников?
Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.
Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса.
Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.
Иногда инновационные организации применяют весьма оригинальные приемы при найме работников. Например, один из десяти нанятых работников - это как бы «дикарь», т.е. человек, не имеющий соответствующего образования, но представляющий интерес для организации. Например, специалист по философии или истории может быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он, несомненно, может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, но он полезен как источник новых идей и подходов.
Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.
Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, по постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать па новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.
Необходимость ротации обычно основывается на описании некоего цикла инновационной активности работника, который выглядит примерно следующим образом. Первый год (или другой промежуток времени) человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится достаточно продуктивным.
Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на веши и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.
Таким образом, ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.
Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р. Кац и Т. Аллен, такие группы, которые слишком долго объединяют одних И тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи, которые отличаются от установленных в группе норм. Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации работников инновационные организации борются с этой тенденцией отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит свежий взгляд на вещи, новые идеи.
В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.
В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. Например, в ряде организаций работники повышаются в пределах функциональных структур большую часть их карьеры и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В других компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделении.
В некоторых диверсифицированных компаниях, имеющих несколько бизнес-единиц, работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте, по опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Однако команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с различным опытом работы.
Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это, по всей видимости, способствует инновациям, обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда труппа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.
Если компания по своему характеру технологическая, то превалировать будут работники с техническим образованием. Поэтому можно ожидать, что и высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Однако такое положение не будет способствовать повышению инновационности организации. Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и других управленческих специальностей должны быть представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.
В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если это компания по производству товаров широкого потребления и самый прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно многие члены высшего управления имеют определенный опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях - финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п.Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство ее структурных подразделений состоят преимущественно из специалистов с техническим образованием. В таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких шансов попасть на высший уровень управления. Если кто-то и проникает туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на проблемы организации.
Часто проекты в таких организациях страдают от того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему учету технических и экономических проблем развития проектов.
Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной Деятельности в компании. Например, в одной из компаний молодые работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области техническою обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одною из заводов компании, поэтому становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.
Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две стороны: с одной стороны, это - «то, что компания может сделать», а с другой стороны, «то, чего хочет потребитель». Технический работник изучает в принципе, что такое запросы потребителей, как они их выражают и как сам работник может привлечь технические ресурсы компании для удовлетворения запросов потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, впоследствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними и всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, а у него навсегда сохранятся навыки н понимание необходимости учитывать эти запросы.Есть и другие примеры такого опыта, когда компания ставит своих работников перед необходимостью пройти определенную практику. Например, все вновь принятые для работы в маркетинге должны полгода-год проработать как обычные продавцы. Те, которые попадают в маркетинг посредством ротации на каком-то этапе их карьеры, должны делать то же самое. Эти полгода-год работы дают им непосредственное понимание того, что хочет потребитель и как надо продавать. После такой работы они уже не будут просто теоретиками. Они всегда будут видеть за цифрами реальных потребителей.
И инновационная компании часто не останавливается на этих нескольких первых месяцах работы. Она стремится к тому, чтобы каждый работник, занятый в областях менеджмента и маркетинга, проводил по крайней мере один день в месяц в непосредственном общении с потребителем. Это усиливает убежденность всех работников в том, что для компании нет более важной работы, чем общение с потребителем, и дает высшему управлению компании возможность поддерживать постоянный контакте рынком, который помогает им избежать потери связи с рыночными запросами.
Почему стабильность персонала способствует инновационной деятельности?
Для наиболее инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Дня того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.
Но эта традиционная причина для ограничения текучести персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.
В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать истории, традиций организации; примеров из жизни организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее работников, что их мотивирует, стимулирует; ТОЙ системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.
Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу водной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.
Другие инновационные организации не столь явно ориентированы на наем работников «на всю жизнь», но они, тем не менее, стремятся к тому, чтобы люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива. Технологии, оборудование, высокопрофессиональные коллеги - все это элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что, в конце концов, это принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность.
Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.
Конечно, не только для высокоинновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала, но нередко и менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано, например, с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. При этом важно подчеркнуть, что менее инновационные компании порой не только не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров, но и не заботятся о том, чтобы воспользоваться стабильностью персонала, например, с целью развития стабильных технологических сетей по всей организации. То есть в организации может быть низкая текучесть кадров в результате воздействия внешних факторов, а не усилий собственно менеджмента, но при этом организация может и не получать никаких преимуществ для инновационной деятельности, которые она могла бы иметь, используя стабильность персонала.
Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что все цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.
Так, одна крайность реализована, например, в компании, которая позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение при этом заключается в том, что их деятельность в принципе должна быть ориентирована на то, чтобы принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем. Очевидно, что работники в таком случае сами могут решать, каких целей им достигать в течение этого рабочего времени. Кроме того, когда работники выполняют задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом их выполнять. В этом случае цель может быть поставлена руководителем, но работники могут сами решать, каким образом ее достичь.
Компания может не практиковать «правило 15%», но все же предоставлять значительную свободу своим работникам. Так, сотрудникам может предоставляться возможность разрабатывать свои персональные проекты при условии, что они, например, сначала согласовывают порядок их реализации со своим руководством. Может быть и похожая, но более формализованная система. Например, определенный процент бюджета НИОКР организации выделяется на проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может воспользоваться частью этих средств.
На практике далеко не все организации имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов. Часто попытки ввести «правило 15%» оказываются безуспешными, поскольку руководство проявляет нерешительность, опасаясь, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.
Какие методы оценивания персонала стимулируют инновационную деятельность?
Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий - это стиль оценивания. Другие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек оттого работника, которого он оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений.
Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность работника и делается заключение - хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее. Но не все организации следуют этой традиционной системе.
Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негатив-нос оценивание демотивирует работников. Поэтому предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.
Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если же людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Одни могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Другие могут смириться с тем, что они просто середнячки, и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако инновационная организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести вклад в развитие организации. Поэтому в такой организации никому не станут говорить, что он просто средний работник.
Напротив, менеджер такой организации может обсудить со своими подчиненными, например, следующие три вопроса. Во-первых, он попросит сотрудника перечислить свои достижения за последний год. При этом сам менеджер, проводящий оценивание, может что-то добавить в этот перечень. Во-вторых, сотрудника спросят о том, чего он надеется достичь в следующем году. И опять же менеджер может что-то добавить в этот список. И наконец, с сотрудником обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. В результате сотрудник не «позиционируется на шкале "хороший", "средний",