Современные тенденции в формировании и развитии организационных структур

Содержание

Введение 3
1 Понятие, назначение и содержание организационной структуры
управления 5
2 Принципы формирования и факторы воздействия 9
3 Совершенствование организационных структур управления как
фактор стратегического развития вуза на современном этапе 13
Заключение 17
Список использованной литературы 19

Введение
Определенная организованность наблюдалась уже на этапе индивидуального труда ремесленника. Он возник из повторяющихся производственных функций, выполняемых мастером для достижения конечной цели своей работы. Устойчивое выполнение производственных функций образует простейшую форму организации производственного процесса, то есть его исходную структуру, которая пока еще существует в скрытом состоянии. В основе этого явления лежало кооперативное производство, развитие которого привело к выделению управленческих функций, образующих организационную структуру.
Таким образом, основным фактором формирования организационной структуры управления производством стало разделение труда, возникновение управленческой функции. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, которые развивались как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными.
На этапе производства станков было полное разделение функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций менеджеры. Есть косвенный контроль с помощью листов, отчетов, отчетов и т.д. Налаживается обратная связь. Все это, и особенно рост масштабов производства, способствовали быстрому развитию организационных структур управления.
Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работы, отделов и функциональных подразделений. Организация работы и люди сильно влияют на поведение рабочих. Структурные и поведенческие отношения, в свою очередь, помогают ставить перед организацией цели, ориентированные на их достижение. Вот почему необходимо с разных точек зрения ознакомиться со структурным подходом, который используется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контроля, децентрализации и ведомственности.
Вот почему организационная структура любой коммерческой фирмы, больницы, банка, государственного учреждения или агентства с любым видом деятельности должна рассматриваться с разных точек зрения и с учетом разных критериев.
1 Понятие, назначение и содержание организационной структуры управления
«Структура управления предприятием», или «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий управления, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры происходит весь процесс управления (движение информационных потоков и управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Структуру можно сравнить с каркасом здания системы управления, построенным таким образом, чтобы все процессы, происходящие в нем, выполнялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, изучению тенденций изменений и оценке соответствия целям организаций [1].
Под структурой управления предприятием понимается упорядоченный набор устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. ОГУ также определяется как форма разделения и взаимодействия управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления в соответствии с соответствующими функциями, направленный на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления предприятием представлена ​​в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между органами управления, входящими в его состав, и людьми, работающими в них [1].
Ключевыми понятиями структур управления предприятием являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОГУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых работает определенное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существует два направления специализации элементов структуры управления предприятием:
1. В зависимости от состава структурных подразделений организации звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, управление производством, научно-технический прогресс и др.
2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией производства, труда и управления, контролирующие все процессы в организации [2].
Связи между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые обычно подразделяются на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят координационный характер и носят одноуровневый характер. Второе - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархическом построении системы управления, то есть при наличии разных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели [2].
При двухуровневой структуре создаются высшие уровни управления (управление организацией в целом) и нижние уровни (менеджеры, непосредственно контролирующие работу исполнителей). С тремя и более уровнями в OSS формируется так называемый средний уровень, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней [3].
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные звенья. Первый - это суть взаимоотношений относительно принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, которые полностью отвечают за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные звенья связаны с той или иной функцией управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функционального. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития доверенных им организаций и подразделений, а также отдавать приказы, обязательные для исполнения другими участниками организации (подразделений). Полномочия персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не предписывают другим членам организации выполнять их приказы [4].
Между всеми вышеупомянутыми компонентами OSU существуют сложные взаимосвязи взаимозависимости: изменения в каждом из них (количество элементов и уровней, количество и характер связей и полномочия сотрудников) требуют пересмотра всех остальных. Итак, если руководство организации принимает решение о введении в ОГУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), необходимо одновременно ответить на следующие вопросы: какие задачи перед новым отделом решит, кому он будет напрямую подчиняться, какие органы и подразделения организации будут приносить ему необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена ​​новая услуга, какие полномочия возложены на сотрудников нового отдела, какие должны быть установлены формы связи между новым отделом и другими отделами [4].
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности взаимоотношений, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого часто является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества управления организацией.
Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы за счет формирования, сохранения и совершенствования методов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С этой целью связана способность конструкции адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды с наименьшими затратами времени, труда, материальных и финансовых ресурсов.
Учитывая вышесказанное, стоит отметить, что организационная структура управления (ОСУ) - это костяк, основа системы управления. Связи между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые обычно подразделяются на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят координационный характер и носят одноуровневый характер. Второе - это отношения подчинения. Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Учитывая, что на всех уровнях управления большое внимание уделяется принципам и методам формирования структур, выбору типа или сочетанию типов структур, в следующем разделе работы мы рассмотрим различные типы организационных структур.
2 Принципы формирования и факторы воздействия
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для менеджмента. Они учтены в принципах формирования структуры управления, развитию которой в дореформенный период посвящались многие работы отечественных авторов. Основной из этих принципов можно сформулировать следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, в первую очередь, отражать цели и задачи организации, а значит быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусмотреть оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческую работу и нормальную рабочую нагрузку, а также соответствующую специализацию.
3. Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и обязанностями, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления разработана таким образом, чтобы соответствовать социально-культурной среде организации, которая оказывает значительное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и масштабов. контроля руководителей и менеджеров. На практике это означает, что попытки слепого копирования управленческих структур, успешно функционирующих в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или реструктуризации) структуры управления множества различных факторов влияния на организационную структуру управления.
Основным фактором, «задающим» возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация. Известно, что организации во многом различаются. Разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих организациях, больших, средних и малых, на разных этапах жизненного цикла, с разными уровнями разделения и специализации труда, его кооперации и автоматизации, иерархическими и «плоскими» и т. д. Очевидно, что структура управления крупных предприятий более сложная, чем у небольшой фирмы, где все управленческие функции иногда сосредоточены в руках одного или двух членов организации (обычно менеджера и бухгалтера), где, соответственно, есть нет необходимости конструировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит и объема управленческой работы, развивается разделение труда и формируются специализированные подразделения (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. д.), слаженная работа которых требует координации и контроль. Построение формальной структуры управления, четко определяющей роли, отношения, полномочия и уровни, становится обязательным.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, часто забывают проектировщики и специалисты, решающие задачу совершенствования структур управления. На этапе создания организации управление часто осуществляется самим предпринимателем. На этапе роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На этапе зрелости тенденция к децентрализации чаще всего реализуется в структуре управления. На этапе рецессии обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры управления в соответствии с потребностями и тенденциями изменения производства. Наконец, на этапе прекращения существования организации структура управления либо полностью разрушается (если компания ликвидируется), либо реорганизуется (как только эта фирма приобретается или переходит к другой компании, которая адаптируется структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления влияют изменения организационных форм деятельности предприятий. Итак, когда фирма присоединяется к какой-либо ассоциации, скажем, ассоциации, концерну и т. д., происходит перераспределение функций управления (некоторые функции, конечно, централизованы), следовательно, структура управления фирмой также меняется. Однако, даже если предприятие остается независимым и независимым, но становится частью сетевой организации, которая временно объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для того, чтобы воспользоваться благоприятной ситуацией), ему необходимо внести ряд изменений в свою структуру управления. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам управления других компаний в сети.
Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития информационных технологий на предприятии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к увеличению количества персональных компьютеров с одновременным расширением использования локальных сетей на уровне предприятия, приводит к исключению или сокращению объема работ по количество функций на среднем и нижнем уровнях. В первую очередь это касается координации работы подчиненных подразделений, передачи информации, обобщения результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может стать расширение сферы контроля менеджеров при сокращении количества уровней управления на предприятии.
В этом контексте следует отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе называют «виртуальными» компаниями (организациями). Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего небольших по размеру) предприятий, которые являются как бы узлами информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность работы этих фирм достигается за счет гибких электронных коммуникаций на основе информационных технологий, которые пронизывают буквально все сферы их деятельности. Таким образом, границы между их членскими организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

3 Совершенствование организационных структур управления как фактор стратегического развития вуза на современном этапе
Влияние рынка оказывает сильное влияние на систему высшего образования в России. Получив новые обязанности и свободы, университеты создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используются предпринимателями. Это функции и подразделения, неизбежные для управления в конкурентной среде: стратегический менеджмент, маркетинг, управление проектами, попечительский совет. Университеты корректируют стратегические цели своей деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру. При этом появление новых задач и сервисов часто происходит спонтанно. Поэтому новые подразделения иногда получаются тяжелыми, плохо структурированными.
Структура развивающегося университета должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В связи с этим актуальна разработка научно обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, которая эффективно функционирует в открытом информационно-образовательном пространстве, обеспечивая легкий доступ к изучаемой информации, стимулируя генерацию новых знаний и обеспечивая конкурентоспособность выпускников на рынке труда. Чтобы решить эту проблему, необходимо провести комплекс работ:
* сбор данных о характеристиках и взаимосвязях структурных элементов в системе управления вузом;
* анализ эффективности функционирования различных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублирования, влияние каждого типа структуры на качество образовательного процесса;
* определение направлений повышения эффективности структуры управления образовательным процессом в университете;
* разработка формализованной схемы решения проблемы выбора эффективной структуры управления образовательным процессом в вузе;
* анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.
Приступая к решению такой задачи, целесообразно использовать научный аппарат стратегического управления. На начальном этапе необходимо оценить реальное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.
Такой подход соответствует трем этапам управления: стратегический анализ - стратегический выбор - реализация.
На первом этапе необходимо составить план, который может включать в себя выбор методологии исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с помощью SWOT-анализа. Полезно проанализировать структуру родственных университетов, чтобы понять сходства и различия, учитывая, что высшие учебные заведения достаточно стабильны и консервативны.
Вузы быстро учли происходящие изменения. Во многих из них есть отделы (управления) маркетинга и рекламы, управления регионального развития. В одних (например, в Российском государственном гуманитарном университете) смежные факультеты объединены в институты, в других созданы службы по совершенствованию менеджмента или системы стратегического управления.
Опыт реорганизации структур подтверждает, что такие факторы, как осведомленность персонала и поведение человека, существенно влияют на порядок взаимодействия между элементами структуры и определяют эффективность ее функционирования. Это влияние более значимо, чем формальное распределение функций между отделами. На результативность и действенность организационной структуры влияют: существующие отношения, возникающие между людьми в процессе работы (это отражено в схемах организационных структур и должностных обязанностей); реализованная стратегия и политика управления университетом; методы, влияющие на поведение человека; полномочия и функции сотрудников университета на разных уровнях управления (нижний, средний, высший).
Следующий этап - это стратегический выбор, первый шаг которого включает определение миссии университета и руководства университетом. Несмотря на то, что государство в целом сформулировало миссию университетов как «подготовка специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия конкретного университета должна отличаться индивидуальностью, служить стимул к развитию.
Улучшение структуры можно обсудить в связи с разработкой и реализацией стратегии. Эффективная реализация стратегии требует разработки адекватной структуры. Анализ и проектирование конструкции позволяет проверить ее правильность, так как любые не укладывающиеся в схему соединения можно считать ошибочными.
Наличие четкой структуры положительно сказывается на состоянии дел в вузе. Структура влияет на поведение сотрудников, способствует эффективному функционированию учебного заведения. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется их ролью в общей структуре системы управления. Исчерпывающий набор критериев эффективности системы менеджмента формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
* степень соответствия достигнутых результатов поставленным целям образовательной организации (начиная с уровня выполнения плановых задач);
* степень соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к ее содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является способность полностью и устойчиво достигать конечных целей системы менеджмента при меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или снижения управленческих затрат, эффект от реализации которых должен превышать затраты, понесенные в нормативный период.
Выбор основы для сравнения или определение уровня эффективности, принимаемого за норматив, имеет принципиальное значение для оценки результативности системы менеджмента. Есть несколько подходов, которые отличаются друг от друга. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонной версии системы менеджмента. Эталонная версия может быть разработана и спроектирована с использованием всех доступных методов и инструментов для проектирования систем управления, основанных на передовой практике и использовании прогрессивных организационных решений. Характеристики эталонного варианта принимаются за нормативные, а сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сравнения нормативных и фактических (проектных) параметров системы. В основном используются количественные методы сравнения. Можно также провести сравнение с показателями эффективности и производительностью системы управления, выбранной в качестве эталона.
ЗаключениеВ заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и внедрением новых управленческих структур стало характерной чертой последнего десятилетия ХХ века. В ходе этих экспериментов часто используются самые разнообразные комбинации известных типов и типов структур, которые организации адаптируют к конкретным условиям своего функционирования. Тем не менее, основная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с предыдущими. При этом названы следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) сокращение численности подразделений и их укомплектование более квалифицированными кадрами;
2) сокращение количества уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, включая графики и процедуры, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой сборки изделий;
6) минимизация запасов;
7) быстрое реагирование на изменения;
8) гибко перенастраиваемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные отношения с клиентами.
Нет сомнений в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с самыми разнообразными структурами, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Список использованной литературы
1. Алесинская, Т. В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления : учеб. пособ. / Т. В. Алесинская. – Таганрог : ТРТУ. – 2005. – 121 с.
2. Аникин, Б. А. Коммерческая логистика : учеб. / Б. А. Аникин, А. П. Тяпухин. – М. : Проспект, 2015. – 432 с.
3. Иванов, Д. А. Виртуальные предприятия : оперативная кооперация в логистике [Электронный ресурс] / Д. А. Иванов. – Режим доступа : http://www.cfin.ru/management/manufact/virtual.shtml (дата обращения : 16.09.2020).
4. Калужский, М. Л. Трансформация цепей поставок в сетевой экономике: приоритеты и перспективы / М. Л. Калужский // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2014. – № 3. – С. 53–64.
5. Мансуров, Р. Е. Концепция логистического управления персоналом / Р. Е. Мансуров // Логистика и управление цепями поставок. – 2013. – № 3(56). – С. 56–61.
6. Christopher, M. Logistics and supply chain management / M. Christopher // 4-th ed. Dorset, Financial Times Press. – 2011. – 288 p.