Эссе на тему: "Процесс обучения персонала в компании"

В последние годы экономика России демонстрировала довольно неплохие результаты. Мы видели хоть и снижающиеся, но все-таки положительные темпы экономического роста. Тем не менее, по оценке Всемирного банка, тип роста экономики страны был преимущественно интенсивным и базировался на использовании сырьевых ресурсов. Имеющиеся финансовые ресурсы государства росли в основном за счет продажи нефти и газа, цены на которые повышались. Сегодняшние реалии показали, что такой тип роста — дорога в никуда. И очередной кризис взывает к поиску резервов выхода из сложившейся экономической ситуации, и опять стоит вопрос о мобилизации ограниченных ресурсов и поиска путей их наиболее эффективного использования.[4]
Воспроизводство трудовых ресурсов — это процесс возобновления количественных и качественных характеристик ЭАН, включающий фазы (стадии) формирования, распределения (перераспределения) и использования.[3]
Смертность однозначно влияет на уменьшение численности трудового потенциала, можно лишь уменьшить отрицательное воздействие этого фактора. За счет рождаемости можно увеличить численность трудового потенциала при условии проведения эффективной демографической политики, однако влияние этого фактора носит отложенный характер: родившиеся в данном году вступят в трудоспособный возраст через 16 лет. Миграция может как увеличить, так и уменьшить трудовой потенциал. Фактор миграции в наибольшей степени поддается регулирующему воздействию со стороны государства
Нами предлагается рассчитывать коэффициент замещения поколений, который представляет собой отношение численности населения, входящего в трудоспособный возраст к численности выходящего из этого возраста. Коэффициент больше единицы означает положительный вклад молодежи в увеличение численности населения трудоспособного возраста, а меньше единицы — сжатие трудового потенциала. [4]
На протяжении 90-х годов и вплоть до 2009 г. фактор замещения поколений играл решающую роль в росте численности населения трудоспособного возраста. Под замещением поколений понимается разность между размерами когорт, входящих в определенный возрастной интервал и выходящих из него в течение расчетного года, обусловленная демографическими тенденциями прошлых лет. Так, в отдельные годы, например, 1999, 2000, 2003 численность 16-летних превышала численность выходящих из трудоспособного возраста в 2 раза (табл. 1)
Таблица 1. Динамика численности населения, входящего в трудоспособный возраст и выходящего из него в 1990–2019 гг.

В прогнозном периоде 2020—2035 гг. роль фактора замещения поколений в изменении численности населении трудоспособного возраста исходя из расчетов Росстата будет изменяться. В 2020—2025 гг. продолжится негативная тенденция 2010-х годов и численность населения трудоспособного возраста сократится на 1,7 млн. чел., а с учетом 2019 г. — на 2,2 млн. Затем ситуация начнет улучшаться. В период 2026—2032 гг. ожидается неустойчивый тренд замещения поколений, коэффициент замещения колеблется в пределах единицы. В целом за эти годы численность населения трудоспособного возраста увеличится на 246 тыс. чел. Однако начиная с 2033 г. Россия вступит в новую полосу депопуляции, которая как минимум продлится до 2040 г. и возможно далее. Такая тенденция будет связана с вступлением в 2033—2040 гг. в репродуктивный возраст малочисленных контингентов молодежи, родившихся после 2016 г., когда рождаемость снизилась. Численность контингента, выходящего из трудоспособного возраста, будет определяться численностью когорт, родившихся в 70-е и первой половине 80-х годов прошлого века, когда отмечалась пониженная рождаемость.
Для определения вопроса кадровой диагностики по расширенному воспроизводству трудовых ресурсов изучим компанию ПАО «Газпром нефть».
«Газпром нефть» стремится привлекать и удерживать профессионалов, нацеленных на достижение высоких результатов и развитие вместе с Компанией. «Газпром нефть» рассматривает своих сотрудников как стратегических партнеров, а инвестиции в развитие персонала – как вложение в будущее Компании.
Стратегия управления персоналом «Газпром нефти» поддерживает цели общекорпоративной стратегии через обеспечение Компании в настоящем и будущем квалифицированными и вовлеченными сотрудниками. В соответствии с этими задачами кадровая стратегия сфокусирована на [6]:
системном подборе и ротации персонала;
управлении талантами, развитии компетенций и обучении;
развитии систем мотивации и формировании культуры вовлеченности;
росте производительности труда и организационной эффективности.
Компания ведет целенаправленную работу по привлечению, вовлечению и удержанию лучших сотрудников. В «Газпром нефти» сформулировано ценностное предложение работодателя, основанное на запросах и ожиданиях целевых аудиторий с учетом стратегических планов Компании и ее конкурентного положения в отрасли. Ценностное предложение встроено в процессы поиска и подбора персонала, адаптации и обучения руководителей. По результатам исследования в 2019 г., свыше 75 % сотрудников принимают и поддерживают ценностное предложение «Газпром нефти» и готовы рекомендовать Компанию как хорошего работодателя.
В 2019 г. в «Газпром нефти» работало 70 648 человек. В отчетном году к Компании присоединилось 16 808 работников, а выбыло – 15 205. Рост численности на 4,1 % по сравнению с 2018 г. обусловлен изменением производственных программ добывающих активов, ростом объемов производства, расширением зон обслуживания сервисных дочерних обществ.
Таблица 2. Характеристики персонала, тыс.чел.
Показатель 2015 2016 2017 2018 2019
Среднесписочная численность персонала – всего (человек) 57 515 61 862 62 998 63 897 66 500
в том числе:
мужчин 34 679 37 574 38 649 37 891 40 397
женщин 22 836 24 288 24 349 26 006 26 103
в том числе:
рабочих 32 471 33 881 32 400 31 885 31 064
руководителей, специалистов и служащих 25 044 27 981 30 598 32 012 35 436
в том числе:
моложе 30 лет 14 015 15 004 14 749 13 788 13 575
30–50 лет 32 849 35 415 38 298 40 227 42 698
старше 50 лет 10 651 11 443 9 951 9 883 10 227
В 2018 г. Компания разработала единую модель совокупного поощрения, включающего компенсационный пакет, набор льгот и возможности карьерного и профессионального развития сотрудников. Модель обеспечит возможность синхронизации целей Компании и индивидуальных потребностей работника и задаст инфраструктуру для гибкой реализации кадровой и бизнес-стратегии.
Структура пакета поощрения сотрудников была преобразована в модель совокупного поощрения, которая состоит из пяти крупных элементов, включающих материальные и нематериальные компоненты: базовое вознаграждение, вознаграждение за результат, возможности развития, признание достижений, рабочее окружение (включающее гарантии и социальные льготы, рабочее пространство, корпоративную культуру).
«Газпром нефть» стремится обеспечить конкурентоспособность всех элементов системы вознаграждения. Пересмотр заработных плат проводится на регулярной основе в соответствии с динамикой рынка труда нефтегазового сектора. Среднемесячная заработная плата по Компании в 2019 г. составила 122 587 ₽, увеличившись на 8,5 % по сравнению с 2018 г.
Компания уделяет внимание сбалансированности социального пакета и поддержке конкурентоспособного уровня социального обеспечения сотрудников. При разработке и реализации программ кадровой и социальной политики Компания опирается на партнерство с профсоюзными организациями. Представители профсоюзов участвуют в обсуждениях изменений системы социальных льгот, совещаниях руководителей кадровых служб, мероприятиях по созданию безопасных условий труда. В Компании действуют комиссии по работе с молодежью, защищающие интересы рабочей молодежи и участвующие в программах адаптации новых молодых специалистов.
В 2019 г. значимых изменений в коллективные договоры не вносилось. Оценка состояния социально-трудовых отношений со стороны профсоюзов, зафиксированная на заседании корпоративного координационного совета по работе с профсоюзами, положительная.
Система обучения и развития в Компании охватывает все категории персонала, а также целевые группы потенциальных работников, включая школьников и студентов. Содержание обучающих программ определяется стратегическими задачами Компании и результатами оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудника Центром управления знаниями – корпоративным университетом «Газпром нефти», созданным в 2016 г. и объединившим все практики обучения и развития.
Благодаря бизнес-модели платформы («маркетплейс») [6]:
в работу университета вовлечены несколько тысяч руководителей и экспертов;
организована работа профессиональных сообществ, получило развитие движение внутренних тренеров и спикеров;
в обучении массово используются цифровые технологии.
В 2019 г.:
обучение прошел 91,5 % персонала – на 3,5 % больше, чем в 2018 г.;
среднее количество часов обучения на одного сотрудника составило 32,6;
Более 13 046 сотрудников прошли обучение по целевым программам;
корпоративный конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии» Блока логистики, переработки и сбыта в 2019 г. стал отраслевым;
было разработано более 100 интерактивных и видеокурсов, включая обучение с применением чат-бота, микрообучение на базе мобильного приложения, тренажеры виртуальной реальности;
базовая кафедра «Газпром нефти» в Омском государственном техническом университете выпустила первых студентов, 100 % которых были трудоустроены на предприятия Компании.
Обучение персонала является одним из актуальных вопросов в области управления персоналом, стоящих перед руководством не зависимо от того, на какой стадии существования находится предприятие. Будь то этап становления, активного роста, захвата новых рынков или реструктуризации, потребность в квалифицированном персонале в условиях жесточайшей конкуренции — одна из самых актуальных. Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также готовности к проведению организационных изменений.
Дополнительные профессиональные программы могут быть реализованы в организациях дополнительного профессионального образования (ДПО); в организациях высшего образования; в профессиональных образовательных организациях; в организациях, осуществляющих обучение (научные организации или иные юридические лица) независимо от их форм собственности, организационно - правовых форм, отраслевой принадлежности и др. (далее совместно – образовательная организация). Образовательная организация обязана выполнять нормы и требования Федерального закона от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» (далее - Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации»). [1]
Дополнительное профессиональное образование осуществляется посредством реализации дополнительных профессиональных программ (программ повышения квалификации и программ профессиональной переподготовки).
Нормативное и методическое обеспечение реализации дополнительных профессиональных программ на уровне профессиональной образовательной организации определяется внешней и внутренней документацией (рисунок 1).

Рисунок 1 – Внутренняя и внешняя документация, определяющая нормы и методы обеспечения на уровне ПОО
На основании статьи 28 «Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации» и статьи 30 «Локальные нормативные акты, содержащие нормы, регулирующие образовательные отношения» Федерального закона от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» образовательная организация, реализующая дополнительные профессиональные программы, с целью обеспечения норм и требований закона и других подзаконных актов, самостоятельно разрабатывает организационно - распорядительную, организационно – методическую, учебно - методическую и др. документацию и принимает локальные нормативные акты в пределах своей компетенции по основным вопросам организации и осуществления образовательной деятельности. Локальные нормативные акты образовательной организации не могут противоречить законодательству Российской Федерации.
Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» определенным образом регламентируется механизм создания локальных нормативных актов в образовательной организации, который вытекает из основного принципа государственной политики и правового регулирования отношений в сфере образования и является важнейшим элементом системы управления образовательной организацией.
Список использованной литературы
Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 19.12.2016) "Об образовании в РФ" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
Осипов Г.В. (ред.), Рязанцев С.В. (ред.), Левашов В.К.(ред.), Ростовская Т.К. (ред.) Вызовы цифрового будущего и устойчивость России. Социально-экономическое положение и демографическая ситуация в 2017-2018 годах: коллективная монография. М.: ИТД: Перспектива, 2018. 716 с.
Рыбаковский Л.Л. Накануне выбора: второй этап депопуляции или демографический рост? // Народонаселение. 2013. № 4 (62). С. 39-49.
Рыбаковский Л.Л., Кожевникова Н.И. Депопуляция в России: этапы, особенности и возможности нейтрализации. // Социально-трудовые исследования. 2019. №2 (35). С. 6—15.
Рязанцев С.В. Демографическая ситуация в России: новые вызовы и пути оптимизации: национальный демографический доклад. Под ред. С.В. Рязанцева. М.: Экон-Информ, 2019. 79 с.
Официальный сайт ПАО «Газпром нефть»: https://www.gazprom-neft.ru/