Совершенствование организационной структуры предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес - процессов и ресурсов на предприятии.
Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.
Целью курсовой работы является разработка проекта по совершенствованию организационной структуры управления предприятием на примере ООО «Суксунское».
Для реализации цели, необходимо решить ряд задач:
1. Изучить теоретические основы построения организационной структуры управления предприятием;
2. Изучить основы проектирования структуры организации;
3. Выявить критерии оценки эффективности проекта;
4. Рассмотреть существующую организационную структуру управления предприятием;
5. Оценить конкурентоспособность предприятия;
6. Проанализировать деятельность предприятия;
7. Выдвинуть предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятием ООО «Суксунское».
Объект исследования: организация структуры управления в ООО «Суксунское».
Предмет исследования: социально-экономические отношения, объективно возникающие в процессе совершенствования организационной структуры управления предприятием.
Методической основой исследования являются труды следующих авторов:Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, М. Вебер, Албеговой И.А., Вершигора Е.Е., Виханского О.С., Володина А., Герчиковой И.И., Гутгарц И.И., Иванова В.Ю., Каткова В., Кибанова А.Я., и других.
Информационной базой исследования послужили годовая отчетность ООО «Суксунское», статистические данные Росстата и финансовые материалы в сети Интернет.
При написании работы и обработки данных использовалась различные методы анализа: группировка данных, анализ и синтез, системный подход, графические модели.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ1.1 Основы проектирования структуры организацииПод структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделен ия и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких -либо подразделений или связей.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи 8 (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специа листов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ [14, c. 83]:
в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно -технического прогресса и т.п.;
исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [11, с. 18].
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [2, c. 59-60]:
Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органа ми управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномо чий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
При разработке принципов проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно - целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики [22, с. 87].
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает од ну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным [12, c. 55-56].
1.2 Критерии оценки эффективности проектаОценка эффективности проекта – это процесс анализа затрат ресурсов на реализацию проекта и полученных результатов, его соответствия поставленным целям и ожиданиям всех участников.Определение эффективности проекта также позволяет оценить уровень его привлекательности для потенциальных участников и привлечения внешних инвестиций.
Задачи оценки эффективности проекта.
Для обеспечения конкурентоспособности бизнеса в современных условиях необходимо выполнять постоянный мониторинг реализуемых проектов, а также производить оценку их эффективности. Процесс оценки предполагает решение следующего перечня основных задач:
определение процента реализуемости, что означает выполнение проверки удовлетворения проекта всем требуемым параметрам и установленным ограничениям;
установление целесообразности воплощения проекта, что предполагает рассмотрение и сопоставление совокупных результатов и понесенных затрат;
изучение сравнительной результативности проекта, исследование и сопоставление его преимуществ в сравнении с аналогами и альтернативными идеями [15, c. 50].
Методы оценки эффективности проекта
Процесс оценки эффективности конкретного проекта основывается на использовании комплекса определенных индикаторов, которые позволяют рассмотреть различные составляющие экономической, финансовой, социальной и других сфер проекта.
Для осуществления оценки используются различные методы, которые имеют единый принцип – главным результатом реализации любого проекта является получение организацией прибыли.
Учитывая это, в методики оценки включаются такие показатели, которые позволяют наиболее полно изучить проект и в итоге предоставить его развернутую картину всем заинтересованным лицам.
В практическом применении наибольшее распространение имеют такие группы методов оценки:
1. СтатистическиеЭто достаточно простая в исполнении методика, позволяющая получить всю необходимую информацию, особенно на первых стадиях выполнения анализа. В эту группу входят следующие значения:
Срок окупаемости инвестиционных вложений.
С помощью этого показателя определяется период, в течение которого компания сможет вернуть все вложенные инвестиционные средства за счет полученного в результате своей деятельности дохода. Основной смысл заключается в том, чтобы предоставить потенциальному инвестору информацию, в течение какого времени он сможет вернуть свои вложенные средства;
Коэффициент эффективности инвестиционных вложений.
Данный показатель позволяет увидеть, какую прибыль на свои вложенные средства может получить потенциальный инвестор в случае полноценной реализации проекта. При этом такая прибыль на единицу вложенных средств не должна быть ниже установленной процентной ставки для долгосрочных банковских кредитов [18, c. 102].
Статистические методы имеют некоторые недостатки, основным из которых является исключение временного фактора. Также при произведении расчетов используются значения, которые не могут быть сопоставимы. Все это приводит к определенной доле искажения результатов.
2. ДинамическиеДанную группу методов можно охарактеризовать как сложную, поскольку для анализа используется большое количество разнообразных значений. Как правило, эти методы применяются для изучения длительных проектов, которые, к тому же, требуют дополнительных финансовых вливаний в процессе воплощения в жизнь. Используются такие значения:
чистый дисконтированный доход. Он показывает рост капитала компании, и поэтому положительное значение данного показателя является весомым аргументом для принятия проекта. Если встает вопрос выбора между несколькими проектами, то решающим фактором как раз является большее значение данного показателя;
индекс рентабельности инвестиций. Расчет этого значения позволяет увидеть соотношение стоимости денежного притока и оттока в текущем периоде. При этом учитывается сумма первоначально вложенных инвестиционных средств. Проект следует принимать в том случае, если данный показатель имеет значение больше единицы;
внутренняя норма рентабельности. С помощью данного значения определяется максимально возможный уровень, до которого могут доходить расходы на реализацию всех стадий проекта;
модифицированная внутренняя норма рентабельности. На основании расчета данного показателя компания может выполнять реинвестирование в том случае, если в процессе реализации проекта происходил неоднократный отток финансовых ресурсов;
дисконтированный срок окупаемости инвестиций. На основании данной величины определяется период, в течение которого полученные от запуска проекта доходы перекроют вложенные в него инвестиционные ресурсы [23, c. 74].
Очень часто недостаток опыта и профессиональных навыков специалистов компании при выборе методов оценки приводит к недостоверности полученных результатов, а также определенной доле субъективности в выводах. Именно поэтому, для получения объективной картины компании прибегают к помощи независимых сторонних экспертов.
Критерии оценки позволяют установить некие ориентиры, которые принимаются за основу в процессе изучения всех аспектов проекта. К группе простых критериев можно отнести:
срок окупаемости вложенных средств, позволяющий увидеть, в течение какого времени будут возвращены первоначально инвестированные ресурсы;
простая норма прибыли, отображающая ту часть финансовых вложений, которая возмещается за счет прибыли, получаемой в течение определенного планируемого интервала. Данный критерий позволяет оперативно оценить проект, что особенно важно при имеющемся дефиците средств.
Также, часто применяются критерии, в основе которых лежит расчет временной ценности денежных ресурсов. К ним относятся индекс доходности, чистый дисконтированный доход, дисконтированный срок окупаемости и т.д.
Используемые на сегодняшний день оценочные критерии позволяют взвесить все аргументы и принять обоснованное решение о целесообразности воплощения в жизнь определенного проекта как собственникам бизнеса, так и потенциальным инвесторам.
Показатели эффективности отображают количественные характеристики результатов реализации того или иного проекта. При рассмотрении определенных показателей необходимо принимать во внимание такие важные факторы, как сферу деятельности компании, ее экономический уровень развития, а также особенности исследуемого проекта [20, c. 84].
Это необходимо для разработки наиболее оптимальной системы показателей, позволяющей выполнить оценку по всем параметрам максимально точно и информативно.
Все основные показатели можно выделить в следующие группы:
отображающие финансовую и коммерческую результативность, что позволяет определить последствия экономического характера для всех участников проекта;
отображающие бюджетную эффективность. Эти показатели демонстрируют последствия реализации конкретного проекта для бюджетов различных уровней;
определяющие социально-экономические результаты. На основании таких показателей определяется эффект от воплощения проекта, который распространяемся как на непосредственных его участников, так на и косвенно затрагиваемые стороны.
В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Для этого используются следующие коэффициенты:
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ,(1)
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации) [18].
2. Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,(2)
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
3. Коэффициент территориальной концентрации:
КТК = ППРФ/П,(3)
где ППРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.
4. Коэффициент дублирования функций:
КД = КОЗ/КН,(4)
где КОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
КН – нормативное количество работ [20].
5. Коэффициент надежности системы управления:
КНАД = 1 – КНЕР/КОБЩ,(5)
где КНЕР – количество нереализованных решений;
КОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении.
6. Степень централизации функций:
КЦ = РФЦ/РФ,(6)
где РФЦ – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
РФ – общее число принятых решений на всех уровнях управления [14].
Предприятие в процессе своей деятельности сталкивается с определенными трудностями. Эти трудности - результат воздействия внешних факторов (изменение законодательства, стихийные бедствия, падение цен на рынке, экономический кризис), так и внутренних (неэффективное расходование ресурсов, низкая производительность труда). Среди внутренних причин центральное место занимает эффективность организационной структуры, которую наиболее рационально измерить при помощи коэффициента эффективности организационной структуры управления, так как этот показатель учитывает такие весомые факторы: конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления и затраты на управление заработной платы.
Выводы:
1. В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.
Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.
Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.
Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.
2. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
3. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.
4. Меры обеспечения конкурентоспособности организации включают: постановку цели с помощью рационально сформированной организационной структуры и эффективного организационного механизма и обеспечивающие взаимодействия элементов системы для получения интегрального, общего эффекта, результата, цели. Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, но в конечном итоге определяется способностью эффективно управлять всей совокупностью ее ресурсов, что невозможно без разработки стратегии организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «СУКСУНСКОЕ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятияООО "Суксунское" зарегистрирована 8 сентября 2009 г. регистратором межрайонная инспекция федеральной налоговой службы № 17 по пермскому краю. Юридический адрес ООО "Суксунское" - 617541, Пермский край, Суксунский район, село Сабарка, Октябрьская улица, 2.
Основным видом деятельности является «Разведение молочного крупного рогатого скота, производство сырого молока», зарегистрировано 18 дополнительных видов деятельности. Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "СУКСУНСКОЕ" присвоены ИНН 5951898916, ОГРН 1095951000331, ОКПО 00587749.
Имущество предприятия образуется из средств, закрепленных за ним ООО «Суксунское», а также денежных и материальных средств, приобретенных в ходе его хозяйственной деятельности, входящей в общий баланс предприятия. Имущество, числящее на балансе, является собственностью предприятия.
2.3. Анализ структуры управления ООО «Суксунское»Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Прежде чем понять, какая структура управления действует на предприятии ООО «Суксунское», необходимо изначально проанализировать его персонал.
Персонал ООО «Суксунское» на 2018 год:
половозрастная характеристика (табл. 2.6);
образовательная характеристика;
состав персонала по категориям работающих.
По данным табл. 2.6 видно, что большую часть в коллективе предприятия занимают сотрудники от 25 до 35 лет - 30% и сотрудники от 18 до 25 лет - 26%. В силу своего возраста, меньшую часть - 6%, составляют сотрудники старше 60 лет. Соответствующий график представлен на рис. 2.3.
Таблица 2.6
Половозрастная характеристика персонала2
Возраст (лет) Мужчины Женщины Всего
Числ. Уд. вес (%) Числ. Уд. вес (%) Числ. Уд. вес (%)
16-18 1 1 0 0 1 1%
18-25 27 28 2 17 29 26%
25-35 29 30 4 33 33 30%
35-45 24 24 0 0 24 22%
45-60 12 12 4 33 16 15%
Старше 60 5 5 2 17 7 6%
ИТОГО 98 100 12 100 110 100
Рис. 2.3. Половозрастная характеристика персонала
Предприятие оснащено высококвалифицированными и грамотными руководителями, специалистами и служащими с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образовани ем. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3 -5 человека. Образовательная характеристика персонала отражена в табл. 2.7 и на рис. 2.4.
Таблица 2.7
Образовательная характеристика персонала
Возраст (лет) Мужчины Женщины Всего
Числ. Уд. вес (%) Числ. Уд. вес (%) Числ. Уд. вес (%)
Н/среднее 4 4 0 0 4 3,5%
Среднее 62 63 4 33 66 60,0%
Н/высшее3 3 0 0 3 3,0%
Высшее29 30 8 67 37 33,5%
ИТОГО 98 100 12 100 110 100
Из табл. 2.7 видно, что высшее образование имеют 33,5% сотрудников, незаконченное высшее у 3% что, в свою очередь, положительно сказывается на результатах деятельности ООО «СУКСУНСКОЕ»; среднее образование имеет 60%, что также является положительным фактором в нутренней среды предприятия. Незаконченное среднее у 3,5% сотрудников, это, в основном обслуживающий персонал и вспомогательные рабочие.

Рис. 2.4. Образовательная характеристика персонала
Таблица 2.8
Характеристика персонала по категориям
Наименование Всего
Кол-во Уд. вес (%)
Среднесписочная численность, чел, в т.ч.: 110 100%
Основные рабочие 70 63,70%
Вспомогательные рабочие 14 12,70%
Служащие и специалисты 23 20,90%
АУП 3 2,70%
Данные табл. 2.8 показывают, что коллектив предприятия состоит из 110 человек: 63,7% из которых приходится на основных рабочих, так же значительную часть - 20,9% занимают служащие и специалисты. Удельный вес сотрудников при аппарате управления составляет 2,7%. Соответствующий график представлен на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Характеристика персонала по категориям
Характеристика управленческого персонала:
Начальник - высшее техническое образование. Возраст 37 лет, опыт работы на предприятии 8 лет.
Главный бухгалтер - высшее экономическое образование. Возраст 56 года, опыт работы на предприятии 11 лет.
Главный технолог - высшее техническое образование. Возраст 78 лет, опыт работы на предприятии 16 лет.
Подбор сотрудников в организацию производится на конкурсной основе, по итогам собеседования, с учетом личных качеств и опыта работы. Качество работы персонала ежемесячно оценивается, лучших работников поощряют.
При приеме на работу в организацию учитывается образование, рекомендации с прошлых мест работы, а также для всех устанавливается испытательный срок - 3 месяца.
ООО «Суксунское» имеет бюрократический (механистический) тип управления, в основу которого входит четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
На предприятии используется линейная структура управления.
Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.
К достоинствам организационной структуры управления ООО «Суксунское»
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений указаниям вышестоящих. Основными недостатками можно назвать:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число «этажей управления» между работниками, выпускающим и продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [6, с. 99]. В организации существует положение о структуре организации. Положение предназначено для определения структуры управления и административной подчиненности.
Управление предприятием обеспечивает его деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим производственных и других договоров (соглашений, контрактов), участником которых является предприятие, и осуществляется в соответствии с Уставом предприятия, Положением о структуре управления организацией, административными инструкциями по делопроизводству, проведению взаимозачетов и другими инструктивно - методическими материалами.Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам (табл. 2.9) [15, с. 102].
Таблица 2.9
Анализ факторов внутренней среды предприятия
Факторы внутренней среды Оценка качества Важность
5 4 3 2 1 1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке + 0,04
1.2. Доля рынка + 0,04
1.3. Репутация в отношении качества + 0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания + 0,05
1.5. Реклама + 0,06
1.6. Эффективность продаж + 0,04
1.7. Эффективность НИОКР + 0,03
1.8. Месторасположение + 0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала + 0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов + 0,02
2.3. Доходность капитала + 0,03
2.4. Финансовая стабильность + 0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование + 0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса + 0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок + 0,04
3.4. Ассортимент продукции + 0,05
3.5. Затраты на производство + 0,02
3.6. Технический уровень производства + 0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства + 0,04
4.2. Малый штат сотрудников + 0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров + 0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации + 0,04
4.5. Преданность работе сотрудников + 0,03
4.6. Инициативность руководства + 0,04
4.7. Оперативность принятия решений + 0,05
Таблица 2.10
Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «Суксунское»
Оценка качества Оч.
слабоеСлабоеНейтральноеСильноеОч.
сильноеВажн Высшая2.1/1.5 1.4/3.2/3.4/4.3/4.3 1.3/2.4/4.7 Средняя1.6 1.1/1.2/3.6/4.2 3.1/3.3/4.1/4.4 4.6
Низшая1.7. 1.8/2.2/3.5 2.3 4.5. Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (табл. 2.10), количество слабых сторон предприятия примерно равно количеству сильных. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это- 2.1., 1.5., 1.6.
Таблица 2.11
Итог анализа деятельности ООО «Суксунское»
Сильные стороны Слабые стороны Последствия
Маркетинг Репутация в отношении качества довольно высока Низкая эффективность продаж и НИОКР, имеет неудобное месторасположение Падение уровня продаж, возможна, потеря клиентов
Фина нсы Финансовая стабильность Невысокая стоимость капитала и доступность капитальных ресурсов Благополучное финансовое состояние фирмы
Производство Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции Минусов нет, но для получения большей выгоды все равно необходимо уменьшить затраты на производство
Организац ия Инициативное руководство,
достаточно преданные организации работники и их оперативное принятие решений Низкая реакция на изменение рыночной ситуации Нескоординированная работа фирмы
Выводы: Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Изъяны в производственном факторе отсутствуют. Минусом же организационного фактора является низкая реакция на изменение рыночной ситуации. Необходимо изменение в лучшую сторону.
Диагностика проблем в организационной структуре выполнена с помощью анализа документов организации и интервьюирования работников. Использованные инструменты: дерево проблем и коэффициент эффективности организационной структуры.
Параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя коэффициент эффективности организационной структуры управления:
КЭ = РП/ЗУ,(2.1)
где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия);
ЗУ - управленческие затраты.
Количественные показатели взяты из бухгалтерского баланса организации.
За 2017 год КЭ= 25654/56717 =0, 45
За 2018 год КЭ= 8961/153468=0,05
О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Суксунское» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении двух лет.
В ходе прохождения практики были расс?