Стратегическое управление и управление изменениями в образовательной организации

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3
.Глава 1. ПОНЯТИЕ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ» 3
Глава 2. ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И
СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПЕРЕХОД ИЗ ИСХОДНОГО НАЛИЧНОГО
СОСТОЯНИЯ 6
Глава 3. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ» 9
Глава 4. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ «ПЛАНЕТА ДЕТСТВА -
2» 12
Глава 5. КОНКУРСЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО МАСТЕРСТВА 14
Заключение 16
Список использованной литературы 17

ВВЕДЕНИЕ
Стратегическое управление (стратегический менеджмент) — функция управления направленная на долгосрочные цели и действия, а так же комплекс долгосрочных мер и подходов по улучшении жизнеспособности и мощи лица или группы лиц по отношению к их конкурентам.Управление изменениями — это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления любого дела. Часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства.
Предметом исследования выступают: стратегическое управление, управление изменениями.
Объектом исследования является стратегическое управление и управление изменениями в образовательной организации.
Основные задачи:
рассмотреть понятие стратегическое управление;рассмотреть управление изменениями в образовательной организации.Представленная тема является довольно актуальной в современном мире. В сфере образовательных услуг, а особенно в дополнительном образовании существенно обострилась конкуренция, и этому в немалой степени способствует быстрое развитие информационных технологий. Конкурентное преимущество, основанное на введении новых услуг, возможно, удержать лишь очень короткое время. Новая область конкурентной борьбы - это не качество образовательной программы педагогов или учреждения, а гарантия качества преподавания предметов или дисциплин, обслуживание, имидж сотрудников и учреждения в целом, интеллект и неосязаемые активы. Люди делают организацию или услуги уникальными. Оттого, как осуществляется руководство людьми, оттого, как организован образовательный процесс, и как управляется процесс изменений, зависит конечный успех всего учреждения.Глава 1. ПОНЯТИЕ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ»
Одним из наиболее часто встречающихся терминов, взаимосвязанных с понятием "стратегическое управление", который использовался нами в предыдущем параграфе, было понятие "изменение". В настоящем параграфе мы рассмотрим возможности использования потенциала одной из самых молодых управленческих дисциплин "управления изменениями" в решении проблем стратегического развития образовательной организации. Изменений в образовании сегодня происходит действительно много. О части из них мы уже писали выше: это и переход на новые Федеральные государственные стандарты, и новая система оплаты труда, и изменение организационно-правового статуса образовательных организаций, и многое другое. Отправной точкой рассмотрения проблематики настоящего параграфа будет утверждение о том, что любые аспекты развития образовательной организации могут быть рассмотрены, а управление ими — осуществлено на основе теории управления изменениями. Мы не ставим перед собой цели рассмотрения каких-либо конкретных изменений, гораздо более важным нам представляется рассмотрение и обоснование инвариантного алгоритма, на основе которого может быть осуществлено управление любыми изменениями в образовании.Возвращаясь к той взаимосвязи, о которой мы писали в начале параграфа, отметим, что она не случайна. Как и стратегический менеджмент, управление изменениями ориентировано на получение ответа на три ключевых вопроса. [1]
1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (модель желаемого состояния). Отвечая на этот вопрос, мы говорим о постановке целей, видении руководством образовательной организации ее будущего. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те, которые могут помешать образовательной организации в достижении своих целей. Таким образом создается некий идеальный образ организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).2. Кто мы в настоящее время? (модель реальной ситуации). Оценивая потенциальные возможности образовательной организации в части организационного, кадрового, методического и материально-техническогопотенциала, менеджеры должны определить, чего реально может добиться образовательная организация, и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях образовательной организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат подобной диагностики — модель реальной ситуации.3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем? (модель перехода от реальной к идеальной ситуации). После постановки целей с учетом динамики внешней среды и оценки потенциальных ресурсных возможностей образовательной организации встает вопрос об определении путей достижения цели, иными словами того, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей.
Глава 2. ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ И СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПЕРЕХОД ИЗ ИСХОДНОГО НАЛИЧНОГО СОСТОЯНИЯ
Путь "А" подразумевает быстрые и радикальные изменения в организации на первоначальном этапе стратегического управления, а затем постепенное доведение "деталей" до желаемого состояния. Примером этого может быть ситуация смены образовательной организацией статуса.
Путь "В" предполагает чередование радикальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой площадки для следующего рывка к намеченной цели. Это наиболее часто встречающаяся ситуация, например, при реализации программы развития образовательной организации.
Путь "С" — это постепенные, осторожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям. Таким путем идут обычно образовательные организации, которые не сумели в какой-то момент сформировать стратегическое видение, но внешнее давление все же заставляет осуществлять те или иные изменения. (рис.1)[2]
Рисунок 1. Пути реализации стратегий и изменений
Какой бы из путей ни был избран руководителем, развитие образовательной организации неразрывно связано с изменениями — наличием заметных различий в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях между двумя последовательными отрезками времени.
Известный исследователь К. М. Ушаков предлагает следующую классификацию изменений в образовательной организации.
Первый уровень — изменение на уровне деятельности конкретного педагога. Это наиболее часто встречающееся и наиболее простое изменение, гак как оно характеризуется минимальным количеством вовлеченных в пего людей. Возникающее при этом сопротивление относительно легко преодолимо либо методами убеждения, либо использованием административного ресурса. Важно то, что оно, как правило, не связано непосредственно с изменением поведения, оно скорее требует выполнения некоторого объема дополнительной работы, что и таит определенную опасность, так как может вылиться в формальное следование новым правилам, оставляя сущность деятельности неизменной.
Второй уровень — изменение установленных процедур. Это изменение уже значительно сложнее, так как организаторы изменений могут столкнуться с эффектами группового поведения, которое имеет серьезную инерцию. При осуществлении изменений такого рода необходимо отслеживать их реализацию, пока они не войдут в практику и привычку. Новые процедуры влекут за собой появление новых стандартных ситуаций, иными словами, дополнительных по отношению к, уже существующим (не новых по существу) форм деятельности (изменение времени совещания и традиционного порядка его проведения, изменение процедур планирования или отчетности и пр.). Такие нововведения требуют некоторого, не радикального, изменения поведения, но не существенного изменения взглядов.
Третий уровень — изменение структуры организации. Это еще более сложная задача. Ведь даже если не происходит формальное приращение или уменьшение существующей структуры, в любом случае подразумевается перераспределение власти, полномочий, ответственности, функций подчинения, и у тех, кого касается инновация, возникает дискомфорт, даже у выигравших. Этот уровень подразумевает изменение властных отношений внутри образовательной организации и требует заметного изменения поведения отдельных сотрудников или групп.
Четвертый уровень — изменение стратегии организации. Это радикальное изменение имеет последствия для всей организации в целом, частично затрагивает ценностные ориентации сотрудников и требует заметного изменения профессионального поведения. Например, школа выбирает новый профиль, направление развития и т.д.
Пятый уровень — изменение организационной культуры — наиболее сложен для реализации, требует максимальных затрат времени и сил. При этом заметно меняются профессиональные ценности, радикально изменяется профессиональное поведение. Сопротивление этим изменениям максимально, так как требует от участников процесса иного, чем раньше, ответа на вопрос о ценностных основаниях, нормах деятельности и критериях се оценки. Эго изменение настолько существенно, что в крайних случаях может быть осуществлено лишь путем серьезной ротации кадрового состава. [3]
Глава 3. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ»
По определению Р. Бекхарда, "организационное развитие — целенаправленная работа, осуществляемая высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления".
Целью организационного развития является превращение организации в саморазвивающуюся, которую отличают следующие признаки:
— она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;
— ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
— в ней есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов;
— для нее характерны свободное общение (открытые коммуникации)
и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно; в ней участие каждого в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями .Следует отметить, что "изменения" не всегда имеют позитивное значение: они могут вести и к прогрессивному развитию, и к стагнации,
но в любом случае целенаправленные изменения всегда в определенной степени являются насилием над организацией или какой-то ее частью. Более того, по мнению исследователей, существуют определенные ограничения в управляемости изменений. Так, А. Н Дятлов указывает, что "управление стратегическими изменениями — это процесс, который тоже не может быть полностью разработан в офисе менеджеров в виде схем и расчетов. Изменения не являются результатом хорошего плана, они случаются как результат взаимодействия более сложных причин". [4]
Вместе с тем для эффективного развития образовательных организаций сегодня необходимо постоянное проведение сознательных изменений, так как спонтанные, неуправляемые, а иногда и просто разрушительные изменения все равно происходят. Особенно это касается изменений, навязанных извне, которые вызывают максимальное сопротивление, нарастающее по мере снижения иерархических уровней.
Говоря о причинах, побуждающих образовательные организации и отдельных педагогов к изменениям, отметим в качестве таковых:
на макроуровне — изменения стандартов, появление новых правил и норм, тенденции, новые стратегии, программы развития федерального и регионального уровня;
на микроуровне — новые сотрудники, карьерный рост, перевод на другое место работы, жалобы из различных источников, новые должности, проекты.
Для руководителя с субъективной доминантой управление организационными изменениями в основном сводится к процессу приведения в соответствие формальной и неформальной структур организации в новых обстоятельствах. Иначе говоря, изменения в целях, задачах, стратегиях, структурах должны быть адекватными изменениям в мотивах, ценностях, ожиданиях, лидерах. Причем для руководителя с субъективной доминантой первичны изменения в неформальной структуре. Наилучшим вариантом развития изменений для такого руководителя является появление в этой связи некоторой инициативной группы, которой в дальнейшем будет придан официальный статус.
Изменения могут быть любыми: рутинными, ограниченными, радикальными. Стратегические изменения, как правило, носят системный характер и затрагивают все стороны организации. В процессе стратегических изменений организация должна пройти три стадии:
текущее состояние;
переходная стадия;
будущее (желаемое) состояние. [5]
Рассмотрение моделей организационных изменений логично начать с базовой модели, послужившей основой для большинства современных моделей, — модели американского социолога Курта Левина. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия.
Левин выделил две группы таких факторов: способствующие изменениям — "побуждающие" силы и направленные на сохранение стабильности — "ограничивающие" силы. Если эти силы находятся в состоянии баланса, то в организации сохраняется устойчивое положение. Возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некая комбинация взаимодействий приводит к нарушению их баланса и вызывает изменения.
Важным положением подхода к изменениям К. Левина является тезис о том, что менеджеру, стремящемуся "подтолкнуть" процесс организационных изменений, следует прилагать основные усилия к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление. Таким образом, значительно проще ослабить силы противодействия, чем существенно увеличить силы, поддерживающие изменения. [6]
Глава 4. ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ УЧРЕЖДЕНИЯ «ПЛАНЕТА ДЕТСТВА -2»
Один из важнейших элементов в управлении изменениями – программа развития учреждения. В МКУ ДО ЦДТ Арзгирского района в 2020 году завершает своё действие программа развития «Планета детства-2» (срок реализации – 7 лет). Программа имеет модульную структуру и поддерживается проектами.
Целью программы является определение общей стратегии развития образования в учреждении, приведение системы образования в состояние, соответствующее потребностям государства, социума и отдельной личности в системе взаимодействия общего и дополнительного образования. Основные задачи: создать условия для освоения и внедрения новых государственных образовательных стандартов, основанных на компетентностном и личностно-деятельностном подходах, разработать и реализовать специальную систему поддержки как сформировавшихся талантливых школьников, так и общую среду для проявления и развития способностей каждого ребенка, стимулирования и выявления достижений одаренных детей. [7]
В течение всего периода проводилась аналитическая работа по менеджменту качества. Это позволило преодолевать возникающие трудности и препятствия посредством непрерывного совершенствования образовательного и воспитательного процессов, кадрового роста, улучшения МТБ,  предугадывая и предупреждая возможные кризисные ситуации. Модель взаимодействия, согласованность действий, повышения мастерства в ЦДТ можно образно представить в форме «рондо» (круг). Это,  когда неоднократная форма деятельности(в нашем случае контрольно-диагностическая, аналитическая) чередуется с другими формами, которые отличаются по свойствам, принципам, целям, реализуются непрерывно и предполагают следующее:
1.Постоянно действующий режим консультирования, информационной поддержки который обеспечивают директор, заместитель директора,
заведующие отделами, методисты, наставники молодых педагогов.
2.Проектное обучение, которое включает реализацию обучающих проектов, например: «Формирование базовой ИКТ-компетентности», «Основы разработки образовательной программы», «Возрастная психология» и др.
3.Проблемно-ситуационное обучение, которое заключается в обсуждении реальных или специально смоделированных ситуаций, организуется как групповая работа на педсоветах в форме семинаров, тренингов общения, развития мотивационной сферы, например: «Создание воспитательной системы», «Социальная реабилитация детей с ограниченными возможностями», «Полинациональность региона как условие удовлетворения образовательных интересов личности, этноса»  диалога культур, «Психолого-педагогическая поддержка развития творческой личности».
4.Активно-игровое обучение, наиболее популярное в коллективе. В первых числах сентября проводятся сборы, в программу которых входят знакомство с новыми нормативными документами,  обмен и обсуждение опыта работы за лето, психологические игры, встречи с юристами, работником музея, библиотек. Здесь происходит посвящение молодых педагогов, погружение их в атмосферу творчества, взаимопонимания, стремления к постижению  нового и развитию традиций.
5.Комплексно-рефлексивное обучение, которое осуществляется в режиме группового обучения. В центре функционируют  «Школа молодого педагога»,
«Школа передового педагогического опыта», педагогическая мастерская с темами «Занятие в системе ДОД», «Документация детского объединения» и др. [8]

Глава 5. КОНКУРСЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО МАСТЕРСТВА
По нашему мнению конкурсы педагогического мастерства – одна из наиболее развитых традиционных форм повышения квалификации.
Наши конкурсы - «Сердце отдаю детям», конкурс программ в учреждении, конкурс педагогических инициатив - охватывают различные компетентности работников. В частности конкурс  «Сердце отдаю детям» проводится  в Центре  ежегодно, начиная с 1999 года. Участие в нём принимали 100% работников.  Серьёзная, кропотливая работа обеспечила профессиональный рост практически всех педагогов. По нашему мнению результат этой работы виден в рейтинге участия в краевых и Всероссийских этапах конкурсов. В «Сердце отдаю детям» – педагог Керимова Е.Ю. – Лауреат краевого  и Дипломант Всероссийского конкурса,  2 дипломанта I степени (Погода А.В., 2016 г., Донцов В.И., 2019 г.);  2  дипломанта II степени; 1   Дипломант III степени. [9]
6.Проблемные семинары, для проведения которых изучаются и демонстрируются научные работы по различным темам духовно-нравственной направленности, психолого-педагогических умений: В ходе обучения проводятся открытые занятия и их анализ, мастер-классы,  семинары - практикумы. Эта форма остаётся актуальной, поскольку позволяет педагогам независимо от стажа работы демонстрировать наиболее сильные стороны в методике работы с детьми.
Немаловажно, что молодые педагоги, являясь носителями нового содержания, новых технологий, в первую очередь информационных, уравновешивают традиционные подходы к работе с детьми с новым взглядом на содержание и методику работы с современными молодыми людьми.
7.Обучение в форме исследовательской работы – наиболее продуктивный вид обучения через самообразование, требующий значительной самостоятельной работы, результатом которой являются методические рекомендации, методические пособия, проекты, обобщение и защита опыта работы.
8.Контрольно-диагностическая деятельность, важнейшая форма деятельности в нашей модели, которая непрерывно  проводится по отношению к педагогам, к работе МО, качеству ЗУН обучающихся, к воспитательной работе и анализируется на совещании при директоре, методическом совете и выполняет те задачи, которые меняют учреждение, конкретного педагога, делает образовательный процесс интереснее, увлекательным для всех участников. [10]
ЗаключениеВ ходе написания реферата были решены задачи:
рассмотрено понятие стратегического управления;
разобрано управление изменениями в образовательном учреждении;
изучено определение «организационное развитие»;
рассмотрен проект «Планета детства-2».
Таким образом, существует огромный потенциал в вопросе управления изменениями в образовательной организации. А современный менеджер образования должен овладеть целым комплексом умений по инициации и управлению изменениями, преодолению сопротивления персонала осуществляемым изменениям, успешной реализации программ изменений в деятельности образовательной организации.
Список использованной литературы
О'Шониеси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.
Дятлов Л. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 60.
Ушаков К. М. Развитие организации: в поисках адекватных теорий. М.: Сентябрь. 2004.С. 62.
Управление организационными изменениями: учеб, пособие. Уфа: Уфимский государственный нефтяной технический университет. 2008. С. 93—94.
«Дополнительное образование и воспитание», ООО «Витязь-М», Москва,  2009-2011гг.
Научно-методический журнал «Методист»Москва, 2009-2010гг.
Матюшкина М.Д. Оценка инновационного потенциала образовательного учреждения. // Вестник ТПГУ. 2015. № 8 (161). С.21-26.
Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 12.
Одегов Ю.Г., Абдурахманов А.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. М.: Альфа-Пресс, 2011. С.752 .
Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия: социальные проблемы инноватики. М.: Политиздат, 1989. С. 271.