Системы управления кадрами в строительной организации

Введение

Менеджеры и профессионалы в области строительства нуждаются в тщательном управлении и развитии, если они хотят внести позитивный вклад в организационную деятельность и сохранятся в долгосрочной перспективе.

Однако восприимчивость отрасли к экономическим колебаниям ставит под сомнение применимость многих из установленных механизмов развития человеческих ресурсов.
Проблемы включают временный характер строительных бригад; неожиданные изменения в требованиях к ресурсам, возникающие в процессе строительства; и меняющийся характер профессиональных и управленческих навыков в этом секторе.
Таким образом, неудивительно, что краткосрочные и реактивные подходы к управлению человеческими ресурсами преобладали в отрасли, когда эти уникальные проблемы принимаются во внимание.
Управление людскими ресурсами (УЛР) необходимо рассматривать в контексте теории организации, политики предназначены для максимальной организационной интеграции, приверженности сотрудников, гибкости и качества работы.
В большинстве секторов управление персоналом было заменено УЛР в качестве процесса стратегического управления, поскольку оно предполагает предложить долгосрочные решения проблем планирования рабочей силы и других стратегических бизнес-преимуществ.
Он опирается на ряд эмпирических и концептуальных наблюдений о факторах, влияющих на организационную структуру и социальное поведение людей в организациях, и обеспечивает стратегический подход к приобретению, развитию, управлению, мотивации и удержанию сотрудников.
Актуальность работы заключается в том, что многие строительные компании сохранили подходы, которые отражают «жесткую» систему управления человеческими ресурсами, где сотрудники рассматриваются как любой другой фактор производства.
В рамках цели данной работы необходимо установить влияние системы управления кадрами в строительной организации и пути ее совершенствования.
В соответствии с поставленной целью необходимо выполнить следующие задачи:
1. Изучить современные методы подбора и найма персонала в организации;
2. Рассмотреть систему стимулирования труда в организации;
3. Установить значение организационной культуры в организации.

1 Современные методы подбора и найма персонала в организацииПодбор персонала можно определить как метод, который организация использует для рекламы доступных вакансий. Набор персонала - это первый шаг процесса найма, целью которого является распространение информации о наличии вакансий для квалифицированных кандидатов и сбор скромной информации о пуле подходящих лиц. Существует три основных фактора, которые необходимо учитывать при разработке методов найма для организации.
Этими факторами являются формальность, тонкость и стоимость. Другим фактором, который нельзя упускать из виду, являются федеральные, штатные и местные нормативные акты, касающиеся практики найма, используемой организацией, и обеспечения соответствия выбранных практик найма действующим законам. Многие организации используют неформальный подход к набору потенциальных кандидатов на открытые позиции.
Примером неформального подхода может быть использование внутренних или внешних рефералов для составления списка квалифицированных кандидатов. Стоимость использования рефералов очень низкая, а также добавляет преимущества межличностных связей между потенциальными и текущими сотрудниками, что может означать, что потенциальный кандидат лучше подходит для организации. Однако использование рефералов имеет свои недостатки, особенно в том, что оно может ограничить количество квалифицированных кандидатов в пуле кандидатов, поскольку вы опираетесь на информацию, предоставленную действующими сотрудниками.
Это также может быть невыгодно для организации, потому что часто, когда организация нанимает новых сотрудников, они ищут изменения в отношении и практике, которые придерживаются ее нынешние сотрудники. Компания, желающая изменить культуру в организации, не должна использовать рефералов, потому что более чем вероятно, что они получают данные из пула кандидатов, который не отличается от текущих сотрудников, которые работают в организации.
Другим подходом, используемым организациями для набора кандидатов на вакантные должности в организации, является формальный подход. Формальный подход лучше всего определить как использование посреднической среды между кандидатом и работодателем. Существует множество формальных подходов, которые организация может использовать при наборе кандидатов на открытые позиции.
Формальные подходы включают печатную рекламу, онлайн-рекламу, использование услуг по подбору персонала, использование государственной службы по безработице, а также использование социальных сетей. Хотя использование формального подхода обеспечит больший резерв кандидатов, чем неформальный, существуют недостатки использования формального подхода. Наиболее существенным недостатком для организаций являются связанные с этим расходы.
Стоимость некоторых формальных методов найма может быть очень высокой, и иногда организации неохотно делают эти инвестиции для заполнения того, что они считают некритичной вакантной должностью.
Другой серьезный недостаток напрямую связан с увеличением количества кандидатов, найденных в результате формального подхода. Это потребует, чтобы организация инвестировала больше ресурсов в отбор кандидатов, чтобы решить, какие кандидаты должны продвинуться в процессе отбора .
Следующим шагом является процесс отбора, и его лучше всего определить как процесс, который организация использует для выбора наиболее квалифицированного кандидата на вакантную должность в организации из пула кандидатов. Поиск правильного пула кандидатов на вакантную должность имеет решающее значение, и именно поэтому подбор персонала так важен, чтобы убедиться, что организация находит квалифицированных кандидатов.
Процесс отбора включает в себя измерение знаний, навыков и способностей кандидата и использование этих измерений для прогнозирования будущих результатов работы кандидата. Поскольку процесс отбора основан на измерении, средства измерения должны быть четко определены, и должен быть установлен метод анализа полученных измерений. Первым шагом в разработке эффективного процесса отбора является определение мер отбора для использования для конкретной должности.
Меры отбора варьируются от должности к должности и от организации к организации, но обычно они представляют собой некоторые сходства, которые можно найти между позициями или организациями. Одними из наиболее распространенных методов отбора, которые сегодня встречаются в организациях, являются интервью и проверка рекомендаций (Ryan, 2004). Это две из самых основных найденных мер отбора, но они используются бесчисленными организациями.
Интервью включает в себя разработку списка вопросов, которые нужно задать потенциальному кандидату, и определение эффективности кандидата на основе того, нашел ли интервьюер ответы и поведение кандидата приемлемыми в процессе интервью. Основным недостатком интервью является то, что результаты работы кандидата не являются объективными и основаны исключительно на мнении интервьюера.
Основным преимуществом использования интервью является то, что вы можете оценить навыки межличностного общения и общения с кандидатами, и интервью следует использовать в сочетании с другими мерами отбора. Другой тип меры выбора, который обычно используется, это контрольная проверка. Это предполагает, что кандидат предоставит список контактов, которые могут поддержать информацию, представленную кандидатом в резюме или заявке.
Это дает организации внешнее мнение о прошлой работе кандидата, а также о том, был ли кандидат правдивым и честным в своем заявлении. Хотя проверка ссылок полезна, это не единственная мера выбора, которую должна использовать компания.
Существуют также юридические последствия, о которых строительная организация должна знать при использовании контрольной проверки в качестве метода выбора. Хотя собеседование и проверка рекомендаций являются общими мерами отбора, используемыми организациями, они также имеют наименьшую стоимость, что играет роль в том, почему они являются двумя наиболее распространенными мерами отбора.
Существует несколько других типов мер отбора, но обычно затраты, связанные с другими мерами, выше, чем интервью или контрольная проверка. Одним из используемых типов выбора является проверка знаний.
Это включает в себя письменный или устный тест знаний кандидатов, необходимых для успеха на открытой должности. Тест на знание часто включает факты, но также может включать в себя потенциальные ситуации, с которыми сталкиваются на работе, и кандидат должен дать ответ на то, как они будут справляться с этой конкретной ситуацией.
Это дает организации более глубокое понимание навыков принятия решений кандидата и даст организации лучшее представление о том, что ожидать, если они нанимают этого кандидата. Несмотря на то, что тест на знание не гарантирует, что кандидат соответствует требованиям на вакантную должность, он поможет организации более точно прогнозировать будущую эффективность работы кандидата.
Стоимость, связанная с выполнением теста на знание, выше, чем другие критерии отбора, а также тест не должен быть дискриминационным по отношению к каким-либо кандидатам и соответствовать федеральным, государственным и местным руководящим принципам найма.
Другой тип критерия отбора, который может использовать организация, - это тест производительности. Тест производительности будет измерять навыки и способности кандидата, чтобы определить, обладают ли они необходимой информацией для выполнения своей работы в соответствии с ожидаемым стандартом.
Эта мера отбора полезна при прогнозировании будущего качества работы кандидата на строительном проекте. Организация может использовать тест производительности, чтобы измерить уровень понимания кандидатами определенного навыка, необходимого для должности. Как и в случае проверки знаний, стоимость использования этой меры отбора является более существенной, чем другие, но она предоставит организации точный метод определения будущей эффективности работы кандидата.
Есть некоторые качества, которые кажутся универсально желанными для новых сотрудников. Первое качество должно заключаться в том, чтобы обеспечить соответствие ценностей кандидата ценностям организации.
Если значения кандидата не совпадают с организациями, то сотрудник не будет синхронизирован с организацией, и сотрудник может быть обречен на неудачу. Другим важным качеством является принятие решений. Организация должна подтвердить, что работник будет принимать решения в соответствии с процессом принятия организационных решений.
Помимо ценностей и принятия решений потенциального кандидата, организация должна измерить и подтвердить, что кандидат обладает необходимыми знаниями, навыками и способностями, необходимыми для достижения успеха на вакантной должности.
Это наиболее распространенные требования, которые организация должна учитывать при приеме на работу нового сотрудника. Организация должна четко определить и перечислить, какие знания, навыки и способности, по их мнению, необходимы для достижения успеха на определенной должности.
Лидерство является ключевой способностью в строительной отрасли, потому что организационная структура строительной отрасли обычно включает нескольких лидеров в рамках одного проекта. Лидеры часто включают менеджера проекта, суперинтенданта и мастера, связанного с проектом. Каждая позиция должна возглавлять группу подчиненных, чтобы построить успешный проект.
Без лидерства конфликт и путаница, скорее всего, возникнут во время строительного проекта. Специалисты по строительству также должны иметь приемлемый уровень эмоционального интеллекта, так как большая часть их времени будет потрачена на работу с другими. Способность эффективно общаться и ладить с другими имеет решающее значение для обеспечения эффективной работы строительного проекта.
Большое различие в сумме, потраченной на набор кандидатов в офисные должности по сравнению с квалифицированными рабочими, также необходимо учитывать в организациях. Хотя некоторые организации считают, что офисные работники важнее, чем работники на местах, для изменения этой точки зрения в организации могут потребоваться культурные изменения.
Организации не удерживают своих квалифицированных работников по той же ставке, что и офисные должности; и в сочетании с тем фактом, что организации тратят больше ресурсов для набора кандидатов на должности, для этих организаций должно быть очевидным, что первоначальные инвестиции в набор квалифицированных кандидатов могут снизить затраты на повторный набор и отбор кандидатов на квалифицированные рабочие места.
Как и в любой организации, цель организации строительства тяжелых автодорог - оставаться прибыльной и предоставлять качественный продукт. В строительстве прибыль организации и качество продукта больше связаны с трудом, который выполняет работу, а не с управлением.
Хотя управление в строительстве определенно важно, в конце концов, квалифицированные рабочие - это сотрудники, которые приносят компании прибыль, устанавливая продукт. С учетом этого, строительные организации должны уделять больше внимания и ресурсов для подбора и отбора квалифицированных рабочих на должности в организациях.

2 Система стимулирования труда в организацииИдея стимулирования производительности обычно сводится к поиску способов заставить поставщиков (или подрядчиков) работать быстрее, дешевле или лучше (прозаические версии мантры времени, затрат и качества). Фактически, многое из того, что написано об улучшении производительности в строительном секторе, обычно не дает точного определения того, какие аспекты производительности должны быть улучшены.
Например, существует много руководящих документов из Управления государственной торговли Великобритании, которые заменяют «соотношение цены и качества» для повышения производительности, не затрагивая даже то, что может подразумеваться под понятием стоимости.
Очевидно, что глубоко укоренившееся и широко распространенное убеждение, что финансовые стимулы работают. Но, как отмечалось выше, есть достаточные основания сомневаться в том, что последствия финансовых стимулов настолько значительны, насколько они могут быть восприняты.
Одним из способов изучения понятия стимулов было бы посмотреть, как разные дисциплины приближаются к теории мотивации людей и / или организаций выполнять быстрее, дешевле или лучше. Ключевым аспектом этого является вопрос деловых отношений и степени, в которой продолжение долгосрочных деловых отношений может мотивировать бизнес изменить свое поведение.
Есть несколько способов взглянуть на стимулы. Некоторые тексты посвящены экономическим вопросам, связанным с тем, как можно использовать финансовое вознаграждение для изменения поведения, связанного с производительностью и эффективностью. Другие сосредотачиваются на том, в какой степени обещание будущей работы может побудить поставщиков сосредоточиться на производстве лучшей работы, чем в рамках дискретных контрактов, что можно назвать реляционным фокусом. Третий взгляд на стимулы исходит из юридической точки зрения с точки зрения степени, в которой контракт может включать бонусы или штрафы, и степени, в которой суды могут толковать и применять такие положения.
Наконец, существуют психологические аспекты стимулирования и мотивации, которые могут быть важны для понимания того, как отдельные лица и фирмы реагируют на меры, которые им предлагаются. Каждая из этих перспектив рассматривается более подробно ниже.
Схемы стимулирования имеют экономические и финансовые последствия. При нормальном ходе событий подрядчики, стремящиеся достичь целевых показателей эффективности, могут увеличить свои ресурсы для проекта и, таким образом, уменьшить свою прибыль, если они не могут пересмотреть более выгодную цену во время выполнения работы.
Таким образом, на самом базовом уровне традиционный подход к заключению контракта с тем, чтобы цена была согласована до начала работ, служит стимулом для подрядчика, поскольку, если контракт заключен быстро и эффективно, используя меньше ресурсов, чем планировалось, подрядчик сделает больше денег.
Схемы стимулирования часто устанавливаются как механизмы распределения рисков, когда риск того, что все изменится к тому, что было предусмотрено, распределяется между покупателем и продавцом. Хотя это очень привлекательно на первый взгляд, это не так привлекательно для размышлений.
Как объяснено выше, с твердой ценой, связанной с согласованным объемом работ и согласованным временем для завершения, у подрядчика будет отличная заинтересованность в завершении работы в соответствии с ценой, временем и целями качества.
Представляется, что введение системы стимулирования в качестве дополнительного слоя к такой сделке, по-видимому, связано либо с получением более эффективных результатов, чем это было бы в противном случае, либо с предоставлением покупателю возможности участвовать в сбережениях, которые добросовестный подрядчик делает.
Если покупатель также согласен разделить убытки в случае их возникновения, то это будет называться соглашением «делить боль / делить прибыль». Суть в том, что без такого соглашения подрядчик, возможно, выиграл бы больше, в случае повышения эффективности, и, следовательно, дополнительное соглашение является меньшим стимулом для достижения экономии эффективности.
Проведенная ранее работа над разнообразием механизмов закупок в строительном секторе показала, среди прочего, что подрядчики иногда подвергаются соглашениям о долевом участии / выгоде как вверх, так и вниз по цепочке поставок для таких в такой степени, что они могли бы собирать только 10% прироста эффективности, даже если бы им пришлось потратить деньги, чтобы получить прирост. Другими словами, эти дополнительные меры могут вообще не стимулировать подрядчиков.
Как бы они ни были важны, использование финансовых стимулов может быть более успешно использовано для обеспечения «расчетного доверия» в межорганизационных отношениях на уровне компании, чем в проектах на оперативном уровне.
Люди реагируют не только на финансовые стимулы, но они могут извлечь мотивацию из межличностных отношений и идентификации с группой или приверженности делу. Они могут просто наслаждаться работой, которую они делают. Другими словами, стимулы как мотивация действуют не только на уровне личности, но и, по-разному, на уровне организации. Это ключевой аспект понимания того, почему схемы стимулирования могут не иметь результатов, на которые надеялись их прародители.
Деловые отношения важны. Совместная работа стала популярной темой, несмотря на отсутствие каких-либо доказательств того, что она способствует более эффективной / действенной работе. Многие недавние изменения в практике закупок были основаны на идее, что повторный бизнес лучше, чем разовые контракты (не такая уж новая идея, но идея партнерства прочно укоренилась в строительном секторе, как если бы это была новая концепция).
Один из потенциально мощных стимулов для подрядчиков выполнять свои работы быстрее, дешевле и лучше - это потенциальная потеря товарооборота и прибыли, которые могут возникнуть, если они потеряют обещание будущей работы от конкретного клиента. Партнерство и так называемая совместная работа, как правило, включают обязательства со стороны подрядчиков и поставщиков, при этом покупатель не берет на себя никаких обязательств по выполнению работы. Подрядчик, заключивший такую ​​договоренность, очень заинтересован в том, чтобы хорошо выступать, так как есть что терять.
Тем не менее, обнаружили, что предусмотрительные подрядчики редко вкладывают более 30% своей рабочей нагрузки в такие методы совместной работы, просто из-за риска слишком большой работы с одним клиентом. Очевидно, что о стимулах можно многое узнать, если взглянуть на отношения в бизнесе. Существуют также важные связи со взглядами на правоотношения.
Правовая система сама по себе представляет собой систему стимулирования, и поэтому законодательство, нормативные акты и судебные решения могут быть изучены на предмет их стимулирующего воздействия. В контексте контрактов на строительство, заключенных в Великобритании, можно выделить множество стимулов. Одним из важных примеров являются правила, касающиеся оценки ущерба за нарушение договора. Оценивая эти убытки, закон ставит метки на определенные виды поведения.
Соответственно, Фридман (Милтон Фридман был американским экономистом, получившим Нобелевскую премию по экономическим наукам за 1976 г. за свои исследования в области анализа потребления, денежно-кредитной истории и теории, а также сложности политики стабилизации) описывает закон как «гигантскую ценовую машину». Таким образом, участники строительного проекта могут согласовать свое поведение с категориями «дешево» и «дорого». Если спор возникает из-за того, что строительный подрядчик оставил долгосрочный проект ГЧП до его завершения, и не было никакого договорного права сделать это (нарушение договора), судебная оценка ущерба явно повлияет на будущее поведение других строительных компаний. участвует в проектах ГЧП. В связи с тем, что оценка убытков основана на принципе компенсации (компенсация ожидаемого процента), у промисора есть стимул нарушить обещание, если стоимость нарушения (для промисора) больше, чем стоимость исполнение обещанию.
Еще один очень интересный аспект долгосрочных отношений - это то, как они рассматриваются в законе, особенно когда они заканчиваются. Харрисон спрашивает, является ли ряд отдельных контрактов, заключенных в среде долгосрочных деловых отношений, подразумеваемым контрактом. Дело Уильяма Бэрда, который подал в суд на Маркс и Спенсер за £ 56,3 млн., Когда их отношения закончились, показали, что может случиться, когда поставщики считают, что у них есть эксклюзивное соглашение с конкретным покупателем (это дело английского договорного права о возможности подразумеваемого договора после курса сделок между двумя предприятиями).
В этом случае суд постановил, что долгосрочные отношения без четко выраженных условий не могут быть истолкованы как подлежащий исполнению договор. Подразумеваемые условия в таких отношениях слишком усеяны неопределенностью, чтобы можно было заключить принудительный договор.
В этом случае поставщик доказывал предполагаемый договорный срок разумного срока уведомления, который, как утверждается, составляет три года, что помешало бы Маркс и Спенсер расторгнуть договор без предварительного уведомления. Тем не менее, апелляционный суд отклонил выполнение подразумеваемого договора на этот счет.
Таким образом, английское законодательство мотивирует поставщиков заключать контракт и настаивать на оговорке, которая не позволяет работодателю расторгнуть договор без предварительного уведомления. Без такой оговорки не существует юридического обязательства со стороны покупателя перед продавцом.
Как упоминалось ранее, все строительные работы подрядчиком выполняются по какому-то контракту, поэтому существует фундаментальное юридическое обязательство выполнять работы в соответствии с контрактом.
Традиционная договоренность обеспечит довольно сильный набор стимулов для мотивации подрядчиков. Во-первых, им могут не заплатить, если работа не достаточно хороша. Во-вторых, они могут нести ответственность за возмещение убытков, если работа задерживается или не соответствует обещанному стандарту. В-третьих, они могут понести значительные убытки и потерю репутации, если их неплатежи достаточны для оправдания судебного иска и судебного иска. Это мощные стимулы.
Интересным моментом при сосредоточении внимания на отношениях является то, что существует мнение о договорах, в которых используется более широкий подход к толкованию сделки, чем строгое толкование, которое суды применяли в прошлом.
Реляционное заключение договоров - это вид договоров, в которых юристы и суды будут рассматривать не только документы, в которых зафиксирована сделка, но и деловые отношения в целом. Новаторская эмпирическая работа в этой области была выполнена Маколей (Стюарт Маколей признан во всем мире как лидер юридического подхода к контрактам. Он был пионером в изучении деловой практики и работы юристов, связанных с вопросами договорного права), а затем и другими учеными. Эти исследования показали, что на практике деловые контракты не использовались в той роли, которая была им отведена. Формальные документы не являются важной частью обычного повседневного процесса ведения бизнеса. Отношения между предприятиями, как правило, были гораздо важнее, чем договоры, которые они заключили.
Это привело к более полному пониманию контрактов как деловых отношений, а не просто как средства для возбуждения судебного иска в случае, если одна сторона считает, что другая сторона не выполнила свои обязательства в соответствии с договорными обязательствами.
Более поздняя работа в этой области указывает на то, что действительно может быть лучше оставить долгосрочный контракт незавершенным специально для того, чтобы разрешить пересмотр в течение срока действия сделки.
Как правило, договоры на строительство подлежат пересмотру по мере выполнения работ, и в широко используемых стандартных договорах предусмотрены всеобъемлющие положения, позволяющие ускорить процесс повторных переговоров. Но язык индустрии имеет тенденцию стигматизировать этот процесс с негативными коннотациями, такими как «процедуры претензий».
Значительная часть этой юридической литературы посвящена планированию контрактов. При формировании контрактов предприятия должны планировать то, что они хотели бы, и они должны планировать на случай, если одна из сторон не выполнит свои договорные обязательства должным образом.
Один интригующий аспект необходимости эффективного планирования заключается в том, что, хотя юридическая литература приходит к согласию с необходимостью планирования и необходимостью разработки методов пересмотра контрактов, литература по управлению строительством богата исследованиями по обеим этим темам. Планирование строительства, как известно, сложно. Действительно, было показано, что на самом деле невозможно составить подробные планы операций на строительной площадке более чем за две недели вперед, поэтому необходимость переназначения ресурсов - это то, что будет неизбежно, скорее чем нецелесообразно.
Это интересное понимание, которое многое объясняет и создает проблему. Эта проблема может быть решена с помощью методов, распространенных в контрактах на строительство, таких как предварительные суммы и оговорки о вариациях, которые предназначены для удовлетворения необходимости постоянного пересмотра. Ирония заключается в том, что претензии по контракту, возникающие в связи с этими оговорками, - это те самые вещи, которые призваны устранить новые методы совместной работы.
Существует очень сильный резонанс между необходимостью иметь дело с пересмотром переговоров, необходимостью воспринимать деловые отношения в целом, а не только контракт, необходимостью осмыслить поведение как не только эгоистичное и оппортунистическое, необходимостью определить стимулы не только как финансовые методы (см. следующий раздел), и так далее.
Денежные стимулы основаны на мотивационной теории модификации поведения, которая предполагает стандартные ответы на вознаграждения от рассматриваемых субъектов. Напротив, когнитивный подход предполагает, среди прочего, что индивид будет обрабатывать полученную информацию и интерпретировать ее, прежде чем действовать в соответствии с ней, взвешивая все за и против различных направлений действий.
Психология того, как люди мотивированы на работу, и как отдельные лица и организации могут быть мотивированы для повышения производительности, являются широкими областями литературы, которые могут дать представление о том, в какой степени можно стимулировать бизнес в строительном секторе, чтобы строить лучше, быстрее и дешевле.
Историческое предположение в экономической литературе о том, что люди являются оппортунистическими и корыстными, живет в народных представлениях об экономике.
Появляется все больше свидетельств того, что это чрезмерное упрощение не только отвлекает нас от реальной сложности бизнес-организаций, но и вводит в заблуждение нас в подходах к бизнесу, которые требуют не только стимулов для хорошей работы, но и стимулов для плохих. К сдерживающим факторам относятся штрафы за плохую работу (даже если такие штрафы могут быть запрещены английским законодательством), потеря будущей работы, потеря репутации и так далее.
Несмотря на то, что представление о личностях как о корыстных может быть неуместным, фактом является то, что существует широкий спектр методов и механизмов, которые были разработаны в ответ на эту воспринятую проблему.
При разработке, как бороться с вопросом стимулирования людей в организации, важно различать различия между институциональными, организационными и межличностными силами, которые формируют поведение.
Размышляя о неденежных стимулах, упомянутых выше, одной из общих черт всех этих схем является то, что если условия для получения вознаграждения будут выполнены, получатель получит финансовую выгоду, хотя и косвенную. По этой причине неясно, почему часто используется различие между денежными и неденежными стимулами.
Многие стимулы включены в строительные контракты, некоторые более обычные, чем другие. Некоторые из более новых схем часто являются новыми словами для устоявшихся деловых практик. Как указывалось ранее, существуют фундаментальные и повседневные аспекты заключения контрактов, которые уже стимулируют участников.
При классификации стимулов может быть целесообразно начать с различия между договорными механизмами и внеконтрактными механизмами, которые могут или не могут иметь обязательную юридическую силу, но лежат выше базового контракта для конкретного элемента работы или услуги. Любой из этих трех типов теоретически может содержать денежные и неденежные стимулы, как мы увидим, если каждый тип стимула объяснен, проиллюстрирован и проиллюстрирован. Будущие исследования, среди прочего, позволят оценить, насколько широко на практике применяется каждый из этих механизмов.
Ричмонд-Когган (Уилл Ричмонд-Когган - директор в Оксфорде, специализирующийся на разрешении споров) определяет схемы стимулирования как состоящие из двух аспектов: во-первых, согласование целей обеих сторон посредством использования показателей эффективности, а во-вторых, увязывание их с оплатой. Это поднимает интересную головоломку. Во-первых, идея о том, что цели могут быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было разделить, является скорее актом веры, чем реальным разделением целей. В теории принципал / агент признается, что цели будут различаться, и с этим различием нужно бороться.
Этого нельзя просто желать. Учитывая сложность эффективного согласования целей, идея связывания оплаты с ними, кажется, создает больше проблем, чем решает. Ричмонд-Когган определяет «лучшую производительность» по этим направлениям: «[t] его более широкие цели будут включать даты завершения контракта, требования к качеству и риски для успешного завершения контракта. Таким образом, мотивированные контракты заключаются в достижении результатов, которые «лучше», чем те, которые могут быть достигнуты в рамках стандартного контракта; «лучше» - большая уверенность в достижении желаемых результатов работы клиента посредством подробного соглашения о распределении рисков и связанных с ними вознаграждений (…) ». Контрактные механизмы стимулирования строительных подрядчиков действуют на уровне всего контракта и на уровне отдельных аспектов работы.
Как упоминалось ранее, существует широкий спектр договоренностей, которые приведут к более длительным деловым отношениям, чем традиционный процесс заключения контрактов, который использовался в строительном секторе.
Много было написано о партнерстве, реляционных контрактах и ​​комплектации контрактов. Очевидно, что многие люди ощущают огромную пользу от таких договоренностей, но их восприятие еще не было тщательно проверено. Есть признаки некоторой неудовлетворенности, особенно с изменением, которое происходит в балансе экономической мощи, когда клиент выполняет большую часть работы поставщика.
Существует также концептуальная трудность, прокомментированная учеными в идее, что доверие является важной частью отношений, но формальные соглашения используются для подтверждения этого. Ясно, что многое еще предстоит исследовать в том, как такие механизмы мотивируют и стимулируют участников либо строить быстрее, дешевле и лучше, либо изменять свое поведение каким-либо другим способом.
Очевидно, что существует множество способов внедрения методов, стимулирующих отдельных лиц, группы и организации соответствовать различным видам ожиданий. Они варьируются от расплывчатых до конкретных, и некоторые из них более закономерны, чем другие. Самое тревожное в этих разных видах использования стимулов заключается в том, что они основаны на непроверенных предположениях о том, что изменяет поведение. Это обеспечивает две полезные нити для исследования.
Во-первых, исследование видов стимулов, используемых в строительном секторе, и формальные формулировки, используемые для их регистрации.
Во-вторых, исследование того, как люди говорят о том, что их мотивирует, может послужить полезным фоном для понимания того, что думают участники строительного сектора, когда им предлагается работать быстрее, дешевле и лучше.
И это может каким-то образом определить, действительно ли какая-либо из техник работает на практике. Наконец, среди широкого спектра статей и статей о стимулировании деятельности почти нет признания расширенных цепочек поставок, которые характеризуют строительные проекты. Будет важно выяснить, в какой степени стимулы передаются от подрядчика к субподрядчику и по всей цепочке поставок.


3 Организационная культура в организацииВ частности, после 1990 года количество публикаций, посвященных организационной культуре, значительно возросло в литературе по управлению строительством (УС). Основную причину растущего интереса можно объяснить интернационализацией строительных рынков.
Хотя строительная отрасль является относительно внутренней по своей природе по сравнению с другими отраслями, имеются значительные свидетельства увеличения международной торговли строительными услугами. Похоже, что организационная культура приобрела важность, потому что все больше строительных компаний ведут бизнес на международных рынках.
В дополнение к акценту на интернационализации строительного бизнеса, некоторые авторы подчеркивают важность фрагментарного характера отрасли. Одной из причин неблагоприятных отношений между различными заинтересованными сторонами считается чувствительность разных участников проекта к культурным различиям.
Состязательные отношения, в свою очередь, негативно влияют на эффективность проекта. Кроме того, сильная организационная культура считается эффективным способом реагирования на окружающую среду; таким образом, достигая превосходных результатов.
Учитывая гипертурбулентную среду и фрагментированный характер строительной индустрии; понимание и управление организационной культурой имеет особое значение для повышения организационной эффективности.
Большинство существующих исследований в области КМ в основно?