Модель управленческих ролей Базарова

Введение

Актуальность работы заключается в том, что в процессе построения команды каждый участник определяет свое место в системе личных и деловых отношений в контексте организации. Этот процесс называется позиционированием. Позиционирование осуществляется согласно целям, на которые направлена ​​команда.
Для каждого члена команды определяется список функций, которые он будет выполнять в соответствии с его должностью (напомним, поведение, ожидаемое от человека, занимающего определенную позицию в команде, называется ролью). Важно, чтобы эти функции были правильно адресованы их потенциальным носителям и соответствовали их индивидуальным характеристикам. Возникает вопрос о распределении командных ролей.
При формировании команд они учитываются как функциональные роли, т. е. ожидаемое группой поведение участника, которое определяется предметным содержанием выполняемой им деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной и т. д.), а также командные (групповые) роли, т.е. модели поведения, обеспечивающие продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом. Обе эти реальности - объективное содержание деятельности и человеческий фактор - представлены в общем понятии «роль».
Поэтому целью данной работы является изучение модели управленческих ролей Базарова.

1 Общие сведения На основе модели управленческой деятельности Г.П. Щедровицкий [1] Профессор Т.Ю. Базаров [1] разработал модель профессиональных и управленческих ролей, выделив четыре типа управленческих задач, которые объединены общей логикой по принципу «от частного к общему», причем каждой управленческой задаче соответствует управленческая роль со своей собственной. компетенции. Он показал, что для эффективного функционирования на высшей руководящей должности руководитель должен на определенном уровне владеть каждой из следующих четырех профессиональных и управленческих ролей [2]:
• 1) менеджер - одна из ролей менеджера, связанная с ответственностью за анализ ситуации, определение приоритетных направлений развития, формулирование целей и разработку программ развития и функционирования своего подразделения. Именно менеджер отвечает за поиск новых направлений развития и успех подразделения в меняющихся ситуациях или во время кризиса;
• 2) организатор - одна из ролей руководителя, связанная с ответственностью за развитие организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в данных условиях. Организатор анализирует деятельность, внешнюю ситуацию, цели и стратегии организации (подразделения), а также ее человеческий потенциал и выбирает (или проектирует) организационную структуру, которая будет наиболее эффективной на данный момент;
• 3) администратор - одна из ролей, связанных с ответственностью за предоставление ресурсов и выполнение планов организации (отдела), обеспечивающих контроль за деятельностью подчиненных. Деятельность администратора, в отличие от деятельности всех остальных менеджеров, протекает в достаточно стабильной среде. Основная задача его деятельности - контролировать выполнение тех планов, инструкций и стандартов поддержки, которые были разработаны организатором для достижения конкретной цели;
• 4) менеджер - одна из ролей, связанных с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение поставленных задач подчиненными. Успех менеджмента зачастую обусловлен одинаково высоким знанием как технологии деятельности, так и индивидуальных особенностей сотрудников. Как правило, лидер имеет достаточный резерв доверия со стороны коллектива, который основан на неформальном авторитете, имеет решающее моральное право разрешать противоречия и конфликты между подчиненными.
Самый общий тип задач - «управленческий» - относится к стратегическому планированию и изменению положения организации на рынке. Более конкретный уровень представлен «организационными задачами» - это проектирование бизнес-процессов и организационной структуры (оба первых типа связаны с инновациями). «Административные» задачи связаны с планированием и распределением ресурсов в режиме работы. И, наконец, наиболее конкретный уровень - задачи лидерства - обеспечивает человеческий фактор: обучение, мотивация, наставничество, урегулирование конфликтов и т. д. Кстати, по словам Ю.М. Жуков и его коллеги А.В. Журавлевой, Е. Павлова: модель Т.Ю. Базаров несколько проще модели Маргерисона - МакКена [3].
Однако модель Т.Ю. Базарова, есть две сильнейшие стороны, позволяющие четко определить условия, при которых он может быть использован с максимальным успехом для набора управленческих команд [4].
Во-первых, эта модель оснащена развитыми средствами психодиагностики. Для нее специально разработан набор качеств / компетенций, характеризующий способность к разным типам задач, а также описание соответствующих процедур оценивания. В связи с этим модель Базарова оптимальна для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или ранжировать сотрудников по их способностям выполнять управленческую деятельность того или иного типа, а затем сформировать из них управленческую команду (для пример, при формировании резерва управленческих кадров).
Т.Ю. Базаров содержит вопросы, позволяющие выявить наличие необходимых компетенций и показать, какая роль наиболее близка предмету. Анкета «Управленческие роли» содержит девять вопросов, каждый из которых включает четыре варианта [4].
Во-вторых, благодаря достаточно простому и объединенному единой логикой описанию критических точек управления, модель может быть использована для анализа системы управления организацией в целом (особенно, если нет исходной определенности в объеме полномочий. делегированы руководству или самоуправляемой команде, а также общий организационный и кадровый аудит).


2  Оценка кадрового потенциалаДля оценки человеческих ресурсов важно понимать, какие управленческие роли доминируют в организации, а какие отсутствуют. Организация будет эффективно функционировать, если менеджеры и лидеры представлены на самом высоком уровне корпоративного управления, администраторы и организаторы - на среднем уровне, а менеджеры - на самом низком уровне. Модель Базарова имеет две сильные стороны:
– Оснащена развитыми средствами психодиагностики. Это делает его оптимальным для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или ранжировать сотрудников по их способности выполнять управленческую деятельность того или иного типа, а затем сформировать из них управленческую команду. Разработана технология Центров оценки. Он заключается в наблюдении за кандидатом в модельных ситуациях, характерных для выполняемой деятельности, и выявлении наличия или отсутствии качеств, необходимых для успешной работы, описании его особенностей и формулировке обучающих задач [5].
– Эта модель имеет простое и интегрированное описание единой логики критических точек управления. Это позволяет использовать его для анализа системы управления организацией в целом.
Роль «организатора» в модели Базарова заключается в решении задач «новаторства» и (частично) «организации» в понимании Маргерисон-Маккенна. Роль «администратора» в модели Базарова связана с задачами «производство» и «контроль», а роль «менеджера» можно очень грубо и условно соотнести с задачами «консультирование» и «сопровождение». »(Роль« лидерства »в модели Базарова связана с этими задачами, не сводимая, хотя в модели Маргерисона-Маккенны именно« обслуживание »очень сильно нагружено человеческим фактором).
Модель Базарова имеет две сильные стороны, которые позволяют четко определить условия, при которых ее можно использовать с максимальным успехом для создания управленческих команд. Во-первых, эта модель оснащена развитыми средствами психодиагностики.
Специально для него разработан набор качеств / компетенций, характеризующий способность к разным типам задач, а также разработаны и опубликованы описания процедур оценивания для этого списка20.
Таким образом, с помощью модели Базарова можно сформировать команду, которая с высокой вероятностью справится с управленческими задачами разного типа и определит границы ее полномочий.
Оснащение такой команды способными сотрудниками с адекватным отношением к делу сводит к минимуму риски, связанные с человеческим фактором.
Кроме того, сама деятельность, направленная на завершение команды и связанная с анализом деятельности, имеет сильное влияние и увеличивает степень уверенности.
Как отмечалось ранее, сама модель не гарантирует совместимости людей в команде, поскольку она не «заточена» для этого (модель командных ролей Белбина больше ориентирована на это) [5].
В то же время модель Базарова (как и модель Маргерисона-Маккенны) может стать отправной точкой для оптимизации процесса управления в организации в целом, независимо от управления командой. Таким образом, каждый из приведенных выше примеров для подражания имеет значительные преимущества и преимущества при использовании в соответствующих условиях.
ЗаключениеРолевые подходы имеют различную чувствительность. Это разработка диагностических инструментов (анкеты, тесты, формы самооценки, процедуры оценки в деловых играх и ситуационно-поведенческие тесты) для определения отношения и способностей людей к этим другим командным ролям.
Сила двух других рассматриваемых моделей - «командного колеса» Маргерисона-МакКенны и модели управленческих ролей Базарова - это более развитый концептуальный аппарат для анализа управленческой деятельности.
В связи с этим диагностика деятельности в рамках этих двух подходов обычно может иметь самостоятельное значение и лечь в основу мероприятий по совершенствованию системы управления, даже если эта диагностика не сопровождается психологической оценкой членов команды как таковой.
Конечно, ролевые модели нельзя использовать одновременно, и для того, чтобы завершить построение команды, необходимо выбрать подход, который имеет максимальную дифференциальную чувствительность по отношению к ситуации.
Если есть существенные сбои в системе менеджмента внутри организации как таковой, или если нет первоначальной уверенности в объеме полномочий, делегированных команде, то может быть очень целесообразно провести общую организационную и кадровую диагностику на основе Базарова.

Список использованной литературы

1. Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие. М.: Аспект Пресс, 2005. 303 с.
2. Кон И.С. Социология личности. М.: Политиздат, 1967. 383 c.
3. Шакуров P.X. Психология перестройки. Казань: Татар. кн. изд-во, 1988. 179 с.
4. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 2001. 596 с.
5. Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива // Социальнопсихологический климат коллектива. Теория и методы изучения. М.: Наука, 1979. С. 137–139.