Стратегический анализ среды функционирования организации

Введение

Актуальность тематики исследования. 
Сложно переоценить в современных условиях важность стратегического управления, включающего стратегический анализ, стратегическое планирование и стратегического контроля, относительно конкретной организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Необходимость этого обусловлена также и наличием в условиях рыночной системы хозяйствования такой неотъемлемой её черты как конкуренция, уровень которой различается в зависимости от сферы народного хозяйства, но имеет место быть. Надо своевременно выявлять проблемы в деятельности организации для их устранения.
Своевременное выявление стратегических проблем в деятельности организации с последующей разработкой рекомендаций по их устранению, необходимо для предотвращения возникновения потенциальных кризисов в её деятельности. Следует акцентировать внимание и на том, что проблемы такого масштаба, не выявленные вовремя, могут привести к самым серьёзным последствиям вплоть до прекращения деятельности.
Целью данной курсовой работы заключается в проведении стратегического анализа среды функционирования организации.
Поставленная в данной курсовой работе цель подразумевает решения перечня следующих задач.
⦁    Рассмотреть сущность и содержание стратегии.
⦁    Изучить понятие стратегического управления и менеджмента.
⦁    Произвести обзор особенностей стратегического анализа.
⦁    Привести характеристику организации.
⦁    Провести анализ состояния внешней и внутренней среды организации.
⦁    Сформировать «цепочку ценностей» организации.
⦁    Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации.
Объектом исследования в данной курсовой работе является ООО «Фаворит».
Предмет исследования представлен стратегическим анализом среды функционирования организации.
В процессе написания данной курсовой работы были использованы исследования отечественных авторов, материал периодических изданий, средства сети Интернет
При написании данной курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.
Структура данной курсовой работы представлена введением, основной частью, заключением и списком использованных источников. Основная часть формируется из теоретической, аналитической и рекомендательной глав.

1 Теоретические аспекты стратегического анализа

1.1 Сущность и содержание стратегии
Рассмотрение сущности и содержания стратегического анализа как такового хотелось бы начать с рассмотрения понятия стратегии.
Стратегия коммерческой организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности [4, c. 75]. 
Стратегия должна исходить из реальных возможностей деятельности фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия включает в себя совокупность направлений и глобальных идей развития фирмы во времени [6, с. 359]. 
Следует отметить, что использование методов стратегического анализа в организациях сталкивается с рядом сложностей методологического характера. В качестве одной из основных сложностей можно выделить выбор наиболее эффективной стратегии развития организации. 
Процесс создания модели эффективной стратегической деятельности организации довольно сложен и многоаспектен, а потому требует необходимо первым делом рассмотреть главные теоретические подходы к трактовке дефиниции «стратегия» [15, с. 326].
В таблице 1.1 приведены различные трактовки понятия «стратегия» российских и зарубежных исследователей. 
В сущности, стратегия представляет перечень правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в деятельности. В её состав входят общие принципы, на основе которых управленцы организации могут принимать взаимосвязанные решения, имеющие целью обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочной перспективе [12, с.118]. 

Таблица 1.1 – Анализ взглядов ученых на понятие стратегии [1, c. 23]

Автор    Определение
И. Ансофф    Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
М. Портер    Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции
А.А. Томпсон    Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей
Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг    Стратегия компании – это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании
О.С. Виханский    Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям
А.Т. Зуб    Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании
Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова     Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ  и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций
В.А.Василенко, Т.И. Ткаченко     Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели
А.И. Буравлев, Г.И. Горчица, В.Ю. Саламатов, И.А. Степановская     Стратегия – это направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных целей
Б.М. Мизюк     Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы, которое должно привести к поставленной цели
Н.К. Смирнова, А.В. Фомина     Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ
Л.Г. Мельник    Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты

Стратегический анализ является одним из ключевых аналитических элементов стратегического управления [14, c. 275]. 
1.2 Понятие стратегического управления и менеджмента
Стратегический менеджмент позиционируется как стремительно развивающаяся сфера науки и практики управления, появившаяся в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. 
Дефиниция «стратегическое управление» была введена в употребление американскими исследователями бизнеса на стыке 60-70-х гг. ХХ века для того, чтобы сфокусировать внимание на разнице между текущим управлением на уровне производства и управлением, реализующимся на высшем уровне. Объективная необходимость выделения подобного различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. Приоритетной идеей, иллюстрирующей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса фокуса внимания высшего руководства на внешнее окружение компании, для того чтобы адекватно и вовремя реагировать на происходящие в нем изменения [3, c. 147]. 
Сейчас имеется множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий, формируемой руководством в целях успешного функционирования организации.
Стратегия являет генеральную программу действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она обозначает главные цели и главные пути их достижения так, что организация получает единое направление движения [10, c. 134].
Стратегическое управление позиционируется как процесс принятия и реализации стратегических решений, основным звеном которого выступает стратегический выбор, базирующийся на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она осуществляет свою деятельность [11, c. 64].
В отечественной практике механизм стратегического управления находится на этапе становления. При этом российские и зарубежные аналитики полагают, что российский рынок вступил в тот этап своего развития, когда отсутствие грамотно разработанной стратегии мешает организациям повсеместно.
На современном этапе развития организации необходимо самостоятельно выявлять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, иными словами конкретизировать долгосрочные цели, а также стратегию их достижения.
Таким образом, формирование стратегии необходимо для того, чтобы обладать продуманным курс движения, а также программу действий для достижения желаемых результатов в перспективе [8, c. 69].
Сущность стратегического менеджмента кроется в ответе на 3 вопроса:
⦁    в каком положении предприятие находится в настоящее время?
⦁    в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 лет?
⦁    каким способом достигнуть желаемого положения? 
Чтобы ответить на первый вопрос менеджеры должны ясно осознавать имеющуюся ситуацию, в которой функционирует организация перед тем, как решать, куда двигаться впоследствии. А для этого нужна информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений необходимыми сведениями для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. 
Второй вопрос иллюстрирует такую немаловажную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него нужно иметь четкое представление о том, к чему стремиться, какие именно цели ставить. 
Третий вопрос стратегического менеджмента увязан с осуществлением выбранной стратегии, в ходе чего может реализоваться корректировка 2-х первых этапов. Важнейшими компонентами либо ограничениями этого этапа являются имеющиеся либо доступные ресурсы, система управления, организационная структура управления и персонал, который будет в дальнейшем реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается только лишь к базисным процессам в организации и за её пределами, акцентируя внимание не столько на имеющихся ресурсах и процессам, сколько на возможностях роста стратегического потенциала организации. Фундаментом стратегического менеджмента являются стратегические решения [19, c. 87].
Под стратегическими решениями понимаются управленческие решения, которые [2, c. 118]:
1) нацелены на будущее и формируют основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) увязаны с неопределенностью, так как принимают во внимание неконтролируемые факторы внешней среды, влияющие на организацию;
3) увязаны с вовлечением значительного объема ресурсов и могут иметь очень серьезные, долгосрочные последствия для организации. 
К перечню стратегических решений можно причислить [17, c. 44]:
⦁    реконструкцию организации;
⦁    внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
⦁    организационные изменения (изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
⦁    выход на новые рынки сбыта;
⦁    приобретение, слияние организаций и т.д. 
Следующий параграф представленной курсовой работы посвящается обзору методов стратегического анализа.

1.3 Методы стратегического анализа
Приведем характеристику ряда видов стратегического анализа.
1. PEST-анализ является инструментом анализа внешней среды, предназначенным для выявления следующих аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании: 
а) политических (Policy);
б) экономических (Economy);
в) социальных (Society);
г) технологических (Technology).
Политика исследуется по той причине, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. 
Основное положение PEST-анализа: стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. [18, c. 164].
Представим матрицу PEST-анализа (табл. 1.2).

Таблица 1.2 – PEST-анализ

    Политика        Экономика
1.        1.    
…    …    …    …
    Социум        Технология
1.        1.    
…            

2. Ситуационный SWOT-анализ.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. 
Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз [9, c. 83].
Как правило, SWOT-анализ, то есть анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). 
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.3. 

Таблица 1.3 – Матрица SWOT

    Возможности    Угрозы
Сильные стороны    СИВ    СИУ
Слабые стороны    СЛВ    СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, то есть таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом [7, c. 139]. 
Эти матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 1.4-1.6. 

Таблица 1.4 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей    Влияние
     Сильное    Умеренное    Малое
Высокая    ВС    ВУ    ВМ
Средняя    СС    СУ    СМ
Низкая    НС    НУ    НМ

Таблица 1.5 – Матрица угроз

Вероятность использования возможностей    Влияние
    Разрушение    Критическое состояние    Тяжелое состояние    Легкие ушибы
Высокая    ВР    ВК    ВТ    ВЛ
Средняя    СР    СК    СТ    СЛ
Низкая    НР    НК    НТ    НЛ

Таблица 1.6 – Профиль среды

Факторы среды    Важность для отрасли А    Влияние на организацию В    Направленность влияния С    Степень 
важности
D = А*В*С
1.                
…                

Оценки определяются следующим образом. 
⦁    важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая; 
⦁    влияние на организацию: 3 – значительное, 2  – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;
⦁    направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.
По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют наиболее большое значение для организации [1, c. 23].
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. 
С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». 
Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию [16, c. 385].
3. SNW-анализ внутренней среды организации.
SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). 
Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [13, c. 170].
Представим матрицу SNW-анализа (табл. 1.7).

Таблица 1.7 – SNW-анализ

№    Наименование стратегической 
позиции    Качественная оценка
          S (сильная)    N (нейтральная)    W (слабая)
1    2    3    4    5
1                    
…                    

На основании вышеизложенного материала можно сделать вывод, что стратегический анализ организации является сложным и многоаспектным явлением, о чем свидетельствует разнообразие его инструментария. Каждый из рассмотренных методов призван раскрыть разные грани деятельности организации в целях формирования наиболее полных рекомендаций по повышению её эффективности.
Следующий раздел представленной работы посвящается стратегическому анализу деятельности ООО «Фаворит».

2 Стратегический анализ среды функционирования ООО «Фаворит» 

2.1 Характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Фаворит» появилось на рынке пластиковых конструкций города Новосибирска с предложением пластиковых окон и навесных вентилируемы фасадов позже своих конкурентов, например, таких крупных компаний как «Новолит», «БФК».  Работает с 1999 года и не занимает лидирующих позиций на рынке пластиковых окон по причине того, что штат данной организации не отличается многочисленностью. 
Доля рынка общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» в городе Новосибирске оценивается примерно в 15-20 %, однако следует отметить, что значительная часть заказчиков продукции предприятия находится за территорией города Новосибирска и Новосибирской области (Куйбышев, Якутск, Ангарск, Иркутск, Томск, Кемерово).
Данный факт обусловлен тем, что, несмотря на небольшой размер предприятия, пластиковые окна и двери, которые оно производит, приблизительно на 30% дешевле аналогичных изделий предприятий конкурентов, о которых было сказано выше. Это является основным конкурентным преимуществом предприятия.
Продукция общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» представлена пластиковыми окнами и балконными дверьми
Дополнительными видами деятельности общества с ограниченной ответственности «Фаворит» является доставка готовой продукции на место, указанное заказчиком; установка бригадой монтажников доставленной продукции в полном объёме в течение одного дня.
Среди клиентов предприятия 70% занимают частные заказчики и 30% юридические лица (например, курорт «Белокуриха», НАРЗ (Новосибирский авиационный ремонтный завод), стройка «Уникон»). 
Штат предприятия составляет 24 человека (табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Штат работников ООО «Фаворит»

№    Должность    Количество, чел.    Удельный вес, %
1    2    3    4
1    Генеральный директор    1    5,26
2    Начальник цеха    1    5,26
3    Бухгалтер    1    5,26
4    Маркетолог    1    5,26
5    Кладовщик    1    5,26
6    Водитель    1    5,26
7    Работник цеха    10    52,63
8    Цеховой грузчик    1    5,26
9    Грузчик на выезд    1    52,63
10    Уборщица    1    5,26
 Итого    19    100,00

Представим организационную структуру ООО «Фаворит» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Фаворит»

Организационная структура ООО «Фаворит» является линейной, так как она характеризуется простотой и чёткостью подчиненности – в организации строгая иерархия.
Если рассматривать данную организацию в виде системы как совокупности взаимосвязанных элементов, то можно выделить 2 основных элемента:
1) собственно цех, занимающийся изготовлением продукции;
2) офис, который включает в себя отдел маркетинга и бухгалтерию.
Соответственно, задачей цеха является достижение производственных целей, представленных в «дереве целей» организации, а на офис ложится достижение остальных целей организации.
Сформулируем миссию ООО «Фаворит».
Миссия в узком смысле слова: «Открой окно в новый мир».
Миссия в широком смысле слова.
Миссией ООО «Фаворит» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.
Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью «Фаворит» (удовлетворение потребности населения в пластиковых окнах) нацелившись на следующие стратегические приоритеты (табл. 2.2).

Таблица 2.2 – Стратегические приоритеты ООО «Фаворит»

Наименование    Содержание
Сбыт    Интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Фаворит» с помощью проведения рекламных акций.
Персонал    Считается наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Фаворит» необходимо тщательно проводить отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала.
Маркетинг    проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов.
Продолжение таблицы 2.2

Финансы    обеспечение финансовой устойчивости ООО «Фаворит», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса.
Производства    Рост объемов производства путем наращивания производственных мощностей, расширения штата работников цеха, снижения общего объёма затрат на материалы и издержек производства, рациональное использование и своевременная амортизация основного и вспомогательного оборудования.

Основываясь на выявленных стратегических приоритетах ООО «Фаворит» построим дерево целей данного предприятия по ряду сфер деятельности (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – «Дерево целей» ООО «Фаворит» 

В следующем параграфе представленной работы проведем анализ состояния внешней и внутренней среды ООО «Фаворит».

2.2 Анализ состояния внешней и внутренней среды организации
Анализ макросреды, или среды косвенного воздействия, может быть выполнен по методике PEST (political, economic, social, technological), включающий 4 группы факторов.
а) политические;
б) экономические;
в) социальные. 
в) технологические.
Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
⦁    важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;
⦁    влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;
⦁    направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, - 1 – негативная.
 Проведем анализ макросреды с помощью PEST-анализа (табл. 2.3).

Таблица 2.3 – PEST-анализ факторов среды косвенного воздействия ООО «Фаворит»

№    Факторы среды    Оценки
          влияния на организацию    направленности влияния    Интегральная
1    2    3    4    5= ст.3хст.4 
Политические (Р)               
     Политическая ситуация    2    -1    -2
     Изменение законодательства    2    -1    -2
     Уровень развития правового регулирования экономики    2    -1    -2
     Налоговая политика    3    -1    -3
     Итого              -9
Экономика (Е)               
     Общая характеристика экономической ситуации     3    -1    -3
     Курс национальной валюты    3    -1    -3
     Уровень инфляции    3    -1    -3
     Инвестиционный климат в отрасли    3    -1    -3
     Итого              -12
Продолжение таблицы 2.2

Социум (S)               
     Демографические изменения    2    -1    -2
     Уровень безработицы    3    -1    -3
     Социальная мобильность населения    2    -1    -2
     Активность потребителей    3    -1    -3
     Итого              -10
Технология (Т)               
     Развитие производственных технологий    2    1    2
     Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи    2    1    2
     Уровень автоматизации производства     2    1    2
     Итого              6

В целом можно сделать вывод, что все группы факторов кроме технологических оказывают негативное влияние на деятельность ООО «Фаворит», которое относится к субъектам малого бизнеса. Провозглашается, что политические факторы меняются так, чтобы стимулировать развития малого бизнеса, но на деле это не так, налоговая же нагрузка на них выросла ещё с момента замены ЕСН на систему страховых взносов. Экономические факторы все оказывают влияние в свете пандемии коронавируса, и ожидаемого сильного финансового кризиса. доходы населения резко упали из-за карантина. Соответственно, отрицательно влияют и демографические факторы: растет уровень безработицы, падает активность потребителей и т.д. И только технологические факторы могут оказать положительное влияние так как технологии всё-таки совершенствуются. Особенно хочется отметить автоматизацию производства, так как прогнозируется, что после пандемии коронавируса вырастет уровень автоматизации во всех сферах, чтобы избежать влияния человеческого фактора.
Анализ среды прямого воздействия проведём, исследуя потребителей, поставщиков, конкурентов и контактную аудиторию.
1. Потребители.
Потребителями продукции ООО «Фаворит» являются как физические, так и юридические лица.
Проведем анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям для сегментации (табл. 2.4).

Таблица 2.4 – Анализ потребителей продукции ООО «Фаворит» по критериям для сегментации

Наименование    Содержание
Социальные    Независимо от уровня образования, социальной активности и социального положения (кроме маргиналов)
Экономические    Доходы превышают расходы, имеется свое имущество (в частности, недвижимое как минимум), доход средний и выше
Культурные    Большинство населения России (не будем брать в расчет народы крайнего Севера), православные христиане
Демографические    Независимо от пола и семейного положения, возраст – от 18 лет (то есть совершеннолетние граждане РФ)
Географические    Вся территория России
Психографические    Не зависит по большей части
Поведенческие    Не зависит по большей части

2. Поставщики.
ООО «Фаворит» сотрудничает с тремя поставщиками: Funke Gruppe –  профили, Maco – фурнитура, Узитек – уплотнители.
3. Конкуренты.
Проведем сравнительный анализ основных конкурентов ООО «Фаворит» (табл. 2.5).

Таблица 2.5 – Сравнительный анализ конкурентов ООО «Фаворит»

Параметры    ООО «Фаворит»    Конкуренты
          БФК    «Новолит»    «Город Мастеров»
Цена    6    8    9    7
Качество     8    9    9    7
Доступность    9    7    7    8
Дизайн    7    8    9    7
Установка и монтаж    6    7    8    6
Итого    36    39    42    35
Составим  многоугольник конкурентоспособности (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Многоугольник конкурентоспособности

Как и было сказано в п. 2.1, ООО «Фаворит» занимает средние позиции среди конкурентов.
4. Контактные аудитории.
Проведем анализ контактной аудитории ООО «Фаворит» (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Анализ контактной аудитории ООО «Фаворит»

Компоненты контактной аудитории    Возможности    Угрозы
Пожарная инспекция    Обеспечение пожарной безопасности предприятия    Закрытие предприятия, штрафные санкции
СМИ    Реклама и PR предприятия и продукции    Негативный образ предприятия, ложь, компромат
Финансовые круги    Получение финансовой поддержки, кредиты, субсидии, привилегии    Отказ в финансовой поддержке

Далее проведем анализ функциональных подсистем внутренней среды ООО «Фаворит». Оценка элементов внутренней среды следует проводить по 5-балльной шкале
Выявим основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой:
5 – очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее – очень сильная сторона потенциала;
4 – хорошее состояние, не требует изменения – сильная сторона;
3 – среднее состояние, требует реализации некоторых ограниченных изменений, 
2 – плохое состояние, требует серьезных изменений – слабая сторона стратегического потенциала;
1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований – очень слабая сторона.
Результаты представим в виде сводной таблицы (табл. 2.7).

Таблица 2.7 – Анализ внутренней среды ООО «Фаворит» по срезам

Срез    Элементы внутренней среды    Оценка в баллах
          1    2    3    4    5
Кадровый срез    · Стиль управления          *               
     · Квалификация менеджеров и сотрудников               *          
     ·Эффективность политики оплаты труда по сравнению с конкурентами          *               
     · Найм, обучение и продвижение персонала              *          
Организационный срез    · Четкость распределения в фирме прав и обязанностей              *          
     ·Эффективность взаимодействия различных структурных подразделений по достижению целей развития              *          
     ·Эффективность организационной структуры              *          
Операционный срез    · Соответствие технологии и оборудования конкурентным требованиям   потребителей              *          
     · Эффективность использования техники и оборудование              *          
     ·  Каковы правовые формы защиты продуктов фирмы и как они используются?          *               
Маркетинговый срез    · Сильные и слабые стороны товаров и услуг фирмы               *          
     · Доля рынка и насколько твердо удерживает фирма              *          
     · Возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков               *          
Продолжение таблицы 2.7

Финансовый срез    · Обеспечение прибыльности          *               
     · Достаточность осуществляемых капитальных затрат для обеспечения будущих потребностей развития фирмы          *               
     · Положительная кредитная история фирмы              *          
     · Рациональность налоговой политики          *               
Организационная культура    · Ценности и нормы, принятые в фирме;          *               
     · Миссия, ценности, отношение к окружающему миру;               *         &nb