Сущность категорий изменения и развития

Введение

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в процессе управления, - принятие решений. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а следовательно и эффективность производства.

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение — это всегда выбор альтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.
Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.
Управленческое решение - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или коллективов). Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой акт, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющего воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие процедуры в организации исполнения принятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Глава 1. Место управленческого решения в системе управления1.1 Содержание и сущность управленческого решения как результата управленческой деятельностиОдно из наиболее важных предназначений организации – решение стоящих перед ней проблем в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
В современной научной литературе существуют различные определения категории управленческое решение. В наиболее доступном определении управленческое решение рассматривается как результат конкретной деятельности менеджера; как центральный момент всего процесса управления.
Авторы работ по менеджменту понятие «управленческое решение» формулируют как:
Продукт управленческого труда, организационная реакция на проблему:
Выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив):
Выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения:
Выбора способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.
Согласно позиции Чудновской С.Н., управленческое решение – это выбор альтернативы из множества вариантов действий для достижения поставленной цели, это реальное разрешение практической проблемы, получение нового качества. Управленческое решение – завершающий этап процесса управления».
По мнению доцента Албастовой Л.Н., управленческое решение – продукт, результат труда руководителя, получаемый в процессе переработки информации; это формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации.
«Что же отличает управленческие (организационные) решения?
• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения».1
Таким образом, учитывая отдельные аспекты в комплексе, наиболее удачным представляется следующее определение:
Управленческое решение - творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
«Инициатором управленческого решения обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры.
Под лицом, принимающим решение (ЛПР), понимается человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения. То есть субъектом управления может быть принято индивидуальное или коллективное управленческое решение».2
Рассмотрев особенности управленческих решений в организациях, можно сделать следующий вывод:
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на наиболее эффективное достижение целей организации. Принимать решение – значит находить ответы на поставленные вопросы в конкретных условиях, под воздействием различных факторов. Для этого необходимо проанализировать классификацию управленческих решений и выбрать наиболее оптимальное и эффективное решение.

1.2 Классификация управленческих решенийВ процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.
На данный момент, существует большое количество классификаций, выбор и практическое использование которых определяется конкретными условиями принятия решений.
Рассмотрим наиболее универсальную классификацию управленческих решений, которая была предложена американским автором Дж.К.Лафта:
1. с учетом стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяют:
- Программируемые - обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.).
- Непрограммируемые - относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры).
2. в зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений, выделяют:
- Рутинные - они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
- Селективные - инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
- Адаптационные - они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями.
- Инновационные - связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
3. по форме, выделяют:
- Письменные – преобладающая форма, позволяет вннести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.
- Устные – составляют наиболее оперативную часть управленческого и производственного аппарата. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.
- Кодированные – применяются в автоматизированных системах. Наносятся на специальные документы, табуляграммы, перфокарты, различные магнитные носители и т.д.
4.по времени действия, выделяют:
- Длительного действия
- Среднесрочные
- Кратковременные
- Разовые
- Повторяющиеся
5. по числу влияющих на решение субъектов (активных сторон), выделяют:
- Определяющие – один субъект
- Конкурентные – два и более субъектов
- Адаптирующие – один субъект решения и природа решения
6. в соответствии с прогнозной эффективностью, выделяют:
- Ординарные – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта (результата) соответствует нормам и нормативам, принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных выделяют:
Неэффективные – не позволяющие решить проблему
Рациональные – позволяющие решить проблему
Оптимальные – позволяют решить проблему наилучшим (в определенном критерии ) образом
- Синергические – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает. Они проявляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем и операций. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте синергические решения называют эффектом рычага.
- Асинергические – решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов и др.
7. по степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений, выделяют:
- решения в реальном масштабе времени – принимаются и реализуются достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории можно отнести все решения по реально протекающим процессам.
- «кризисные решения» - принимаются в момент, соответствующий моменту перехода объекта управления в область неуправляемых или недопустимых состояний.
- решения, принимаемые в течение одного из этапов
- решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия – решения по началу какого-либо процесса или единичного действия
8. по признаку состава и сложности реализации решения, выделяют:
- простые – реализуемые при выполнение одного действия
- процессные – реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий. Среди процессных выделяют:
Алгоритмизированные (такие решения могут быть реализованы в автоматическом режиме, в бюрократической организации)
Размытые (такие решения чаще всего выполняют в диалоговом режиме индивидуалистской организации)
9. по признаку и характеру учета или неучета изменения условий реализации решения, выделяют:
- гибкие – алгоритмы которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий
- жесткие – имеют единственный вариант реализации при любых условиях или состоянии субъектов и объектов управления
10. по времени наступления последствий для объекта управления и среды, выделяют:
- стратегические – предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей посредством адаптации к изменениям внешней среды. Реализуется через: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.
- перспективные – направлены на принятие и реализацию перспективных планов
- текущие – развивают и уточняют перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или блока товара, этапа одного из его циклов, например, цикла разработки
- оперативные - принимаются в отношении конкретного нижнего уровня, например товара (материала упаковки), или элемента организации (загрузки одного конкретного места на текущую рабочую смену)
- стабилизационные – принимаются для обеспечения невыхода организации, ее подсистем из области управляемых или допустимых состояний
11. по признаку управленческих функций, выделяют:
- решения функции планирования
- решения функции организации деятельности
- решения функции мотивации участников организации
- решения функции контроля

1.3 Условия и факторы качества управленческих решений«Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию».
«Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
оптимального или рационального характера принимаемого решения;
своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Разработать и реализовать решение, в котором бы учитывались все данные требования, довольно сложно. Это потребует больших затрат; но в условиях жесткой конкуренции появляется необходимость соблюдения всех этих требований. Ведь именно качественное управленческое решение приведет организацию к достижению поставленных целей и задач.
Таким образом, следует сделать вывод, что управленческое решение – это важнейшая управленческая категория, без которой не может функционировать ни одна организация в современном обществе. Современное управление не может обходиться без качественных управленческих решений, менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой элемент, соединяющий поставленную перед организацией цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Следовательно, роль принятия решений в управлении - центральная. Более подробно сущность и сама процедура принятия решений будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 2. Механизм принятия и реализации управленческого решения2.1 Содержание и стадии процесса разработки и принятия управленческого решенияВ любой организации разработка и принятие управленческого решения имеют свои характерные особенности, определяемые видом деятельности организации, ее структурой, системой ценностей, культурой, мотивацией и иерархией власти. Тем не менее, существует определенная технология процесса разработки и принятия управленческих решений.
«Технология – это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, и других компонентов «входа» системы в товар и другие компоненты «выхода».1 Таким образом, можно сказать, что процесс разработки управленческих решений является, по сути, содержанием «черного ящика». Схематично его можно представить так:
1. Признание необходимости решения:
Восприятие и признание проблемы
Интерпретация и формирование проблемы
Определение критериев успешного решения
2. Выработка решения:
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернативы
3. Выполнение решения:
Организации выполнения решения
Анализ и контроль выполнения решения
«Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему:
Первая стадия – признание необходимости решения, включает:
признание проблемы
Признание или непризнание проблемы, существующей в организации. Если проблема признана, то следующий этап -
интерпретация и формулирование проблемы
Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.
определение критериев успешного решения проблемы;
Этот этап помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Данный этап начинается с критериев двух типов:
«Мы должны». Рассматриваются те цели, которые желательны, но, по отношению к которым, не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы
«Мы хотим». Заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом состоит задача диагностики ситуации. На основании данного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.
Вторая стадия – выработка решения, включает:
Разработка альтернатив
Формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике, руководитель редко располагает достаточной информацией или временем, чтобы оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Оценка возможных альтернатив
Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов может помешать воплощению намеченного, поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-либо решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
В практике управления широко используются такие методы, как: платежная матрица, дерево целей и дерево решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений, использующийся для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив; он дает общую картину решения. Особенно данный метод полезен, когда имеет место неопределенность (Данный метод на примере описан в приложении 3).
Выбор альтернативы
Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Третий этап – реализация решения, включает:
Организация выполнения решения
Как подчеркивает Харрисон, реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.
Анализ и контроль выполнения решения
Это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
Обратная связь – еще один этап,
Начинается после того, как решение начало действовать. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь – то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб»1.
В завершение, следует заметить, что процесс разработки и реализации управленческих решений – сложный и многоплановый. Он присущ любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. Менеджер, в процессе принятия решения, обязательно должен находить требуемый вариант, четко формулировать поставленные перед организацией цели и непосредственно быть ориентированным на их достижение в минимально короткие сроки и с минимальными потерями. Именно поэтому необходимо иметь представление о содержании процесса принятия управленческих решений, о стадиях, составляющих данный процесс, а также хорошо ориентироваться в методах принятия решений, которые подробно будут рассмотрены в следующем параграфе.

2.2 Методы принятия управленческих решений«Метод принятия решения – это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения»1. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Наиболее четко основные методы охарактеризованы Албастовой Л.Н. в учебнике «Теория управления»:
Эвристический метод - основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Он представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем мысленного сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, основывающегося на интуиции. Преимущества – оперативное принятие решений, недостаток – решения, в основном, основаны на интуиции, то есть высока вероятность ошибок.
Данный метод включает в себя:
1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм», применяется при необходимости экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего творческого мышления , умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности. Руководитель должен вести себя демократично, четко формулировать проблему, отвести время на «мозговой штурм», побуждать к творчеству. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов. Такой метод широко практикуется в компании «Кодак». (Приложение 6).
2. Метод Дэльфы, представляющий собой многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможности формулирования альтернатив ее решения. На первом этапе каждым из участников предлагается набор решений. На втором – сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется до тех пор, пока не будет выбрано оптимальное решение.
3. Метод Кингисе, суть которого заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации. Он передается для обсуждения лицам, по списку, составленному руководителем, которые должны рассмотреть данный проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного решения. Тогда решение принимается на основе принципов:
- на основе большинства;
- применяется принцип Курио –каждый эксперт предлагает свое решение;
- принцип Паретто – эксперты образовали единое целое;
- принцип Эджворта – эксперты разбиваются на несколько групп
Принимается то решение, которое не наносит ущерб.
Количественные методы:
Линейное моделирование
Динамическое программирование
Вероятные и статистические модели
Теория игр
Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или неподтверждения правильности решения.
Социально-психологический метод, представляет собой выбор одной из ряда альтернатив с применением принципов:
Менеджер, принимающий решение, должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы;
При обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения и получению максимального достижения результата предпочесть достижение компромисса.
Менеджер должен анализировать и обобщать информацию;
Особенно важно заложить в управленческое решение механизм его исполнения;
ЛПР должно уметь прогнозировать все возможные соц-психологич последствия;
Также, к числу методов принятия решений можно отнести методы, широко применяемые в системном анализе:
Метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции  развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.
Методы экспертных оценок, включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок. Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения. Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работы эксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям  и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи.
Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений руководитель, может применять на практике различные методы, которые способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Методы, описанные выше являются универсальными и могут использоваться на нескольких или даже на всех этапах разработки и реализации управленческих решений. Но менеджер должен не только разрабатывать и реализовывать решения на практике, но и уметь прогнозировать возможные последствия данных решений.

ЗаключениеРешение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.
Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.
Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.
Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие рекомендации:
люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;
нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;
необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.
Важную проблему составляет низкая мотивация исполнителей управленческого решения. Для решения этого вопроса в настоящее время рекомендуется своевременно доводить решения до исполнителей для предупреждения потери принятым управленческим решением своей актуальности; повысить мотивацию через расширение привлечения населения территорий, городов и районов к разработке концепций, парадигм, ключевых положений, стратегий, а не только путем согласования с ним сформированных решений; формировать общественное мнение по проблемам через средства массовой информации, проводить конференции, семинары, симпозиумы; создавать системы кадрового обеспечения реализации решений; организовывать контроль за исполнением решения, что позволит руководству города, района вносить своевременно необходимые коррективы. Правильным на все времена решение быть не может, так как любая социально-экономическая система движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.
На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Список использованной литературы

1. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2014. - 288 c.
2. Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской де?