Конкурентоспособность предприятия

Введение
В условиях усиления конкурентной борьбы для каждого предприятия на первый план выходит задача сохранения и повышения собственной конкурентоспособности.
Все большее число предприятий ориентируется на достижение победы в конкуренции и добивается намеченных целей в результате постоянных усилий менеджмента в осуществлении эффективной конкурентной стратегии развития.
В контексте мировых кризисных явлений проблема формирования устойчивой конкурентоспособности приобрела особую актуальность в силу повышения изменчивости внешней среды и недостаточной научно-методической разработанности многих аспектов формирования и реализации конкурентных преимуществ предприятий. Проблема управления конкурентоспособностью предприятий актуальна и с практической точки зрения в силу далеко не полного владения руководством предприятий современными методами оценки конкурентоспособности и механизмами разработки конкурентоустойчивых стратегий.
Конкурентоспособность предприятия необходимо исследовать с учетом многообразия конкурентных отношений, возникающих на микро-, мезо и макроуровне экономики, внешних и внутренних факторов формирования конкурентных преимуществ.
Оценка конкурентоспособности предполагает также учет таких свойств этой экономической категории, как многоаспектность, относительность, конкретность, динамичность проявления.
Анализ движущих сил в отрасли
Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли. Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия. М. Портер предложил классифицировать движущие силы отрасли в целях выявления важных и второстепенных причин изменений в отрасли [5, с. 64].
Движущие силы отрасли Портер предложил квалифицировать в следующем виде.
Изменение долгосрочных темпов роста отрасли. Это влияет на баланс между спросом и предложением, условия входа на новый рынок и выхода из рынка.
Изменения среди покупателей продукции. Это вызывает изменения в составе предложений услуг потребителю, изменения в сети дилеров и розничных продавцов, изменение ассортимента выпускаемой продукции, изменения подходов и затрат при стимулировании сбыта.
Появление новых товаров. Это укрепляет рыночную позицию компаний, производящих новые товары, за счет тех компаний, которые выпускают старую продукцию и запаздывают с выходом на рынок со своей новой продукцией. Появление новых товаров восстанавливает рост отрасли.
Технологические изменения. Они могут привести к резкому изменению ситуации в отрасли и открыть перед ней новые возможности.
Новые подходы к маркетингу. Они могут вызвать повышенный интерес потребителей к продукции, увеличить спрос, изменить конкурентные позиции компаний, присутствующих на этом рынке.
Выход на рынок или уход с него крупных компаний. Это приводит к резкому изменению конкурентной обстановки.
Распространение технического ноу-хау. Это приводит к уменьшению преимуществ компаний, владевших ранее этим ноу-хау.
Возрастающая глобализация отрасли. Транснациональные корпорации имеют возможность с низкими издержками переносить ноу-хау и технологии из одной страны в другую, получая при этом значительное конкурентное преимущество перед национальными компаниями. Они могут снизить свои затраты за счет различий в оплате труда в разных странах.
Изменения затрат и эффективности. Приводит к стремлению занять большую долю рынка, принуждает конкурентов снижать цены, увеличивать объемы производства [3, с. 71].
Возникновение покупательских предпочтений в отношении индивидуализированной продукции вместо обычной (или в отношении более стандартизованной вместо индивидуализированной продукции). Это происходит в том случае, когда корпорации удается путем придания своей продукции новых свойств или создания ей особого имиджа, привлечь большее число покупателей. При этом конкуренты стремятся выделить свою продукцию среди товаров конкурентов.
Влияние административных органов и изменение политики правительства. Ослабление вмешательства государства в экономику может привести в ряде отраслей к ускоренному развитию и изменению стратегических подходов.
Изменения социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни. Эти факторы могут вызвать серьезные изменения в экономике. Так в пищевой промышленности усилился интерес к экологически чистой продукции полезной для здоровья и с высокими вкусовыми качествами. Это заставило производителей пересмотреть методы обработки продукции, разрабатывать различные пищевые добавки, уменьшать количество холестерина, сахара и так далее.
Снижение неопределенности и предпринимательского риска. Возникающие отрасли привлекательны для компаний склонных к риску. В случае их успеха неопределенность снижается, и другие компании стремятся попасть на этот рынок.
Приведенный перечень основных движущих сил отрасли следует рассматривать в качестве потенциальных движущих сил отрасли. В конкретной отрасли будут активно действовать несколько из них.
Зачем анализировать движущие силы отрасли
Анализировать движущие силы отрасли следует для выработки стратегии предприятия, позволяющей ему успешно действовать в условиях внешней враждебной конкурентной среде.
Движущие силы отрасли оказывают фундаментальное влияние на каждое предприятие. Поэтому выработка превентивных действий позволяет в этом случае опередить конкурентов [1, с. 10].
Анализ движущих сил отрасли имеет практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Глубокий и квалифицированно выполненный анализ движущих сил отрасли и конкурентной среды дает понимание состояния внешней среды, окружающей компанию, и позволяет руководителям выбирать эффективную стратегию, соответствующую сложившейся ситуации.
В заключение отметим следующее. Изменения внешней среды все ускоряются, поэтому сложность проблем, возникающих перед системой управления предприятием, увеличивается. В данном случае движущие силы отрасли оказывают колоссальное влияние на деятельность предприятий.
Чем сложнее проблемы, тем больше времени требуется на их решение. Поэтому возможна ситуация, что пока менеджеры разрабатывают решения и приступают к их внедрению, то выясняется, что они уже опоздали, так как проблемы изменились.
Движущие силы отрасли оказывают влияние независимо от действий предприятий. Следовательно, все большее значение приобретает фактор опережения, а это означает, что необходимо увеличивать достоверность прогнозов, которые становятся органичным элементом системы управления.
Движущие силы отрасли и их анализ имеют практическое значение для разработки стратегии. Задача анализа движущих сил отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Без четкого понимания главных движущих сил в отрасли невозможно разработать соответствующую стратегию чувствительную к этим изменениям и последствиям их влияния.
Весьма важной аналитической задачей является определение ключевых факторов успеха в отрасли, то есть общих для всех организаций отрасли управляемых переменных, реализация которых дает организации возможность улучшить свои конкурентные позиции в отрасли. Ключевые факторы успеха в отрасли и согласование с ними стратегии дает возможность приобрести устойчивое конкурентное положение. При этом ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли.
Природа и характер конкурентной среды в отрасли
Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих её факторов уделяется в настоящее время особое внимание. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка [10, с. 53].
Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определённое влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определённых условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведётся конкурентная борьба, на изменение позиции предприятий на рынке.
Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли Майкл Портер (профессор гарвардской школы бизнеса) считает необходимым учитывать:
соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг»);
конкуренцию со стороны товаров, являющихся заменителями;
угрозу появления новых конкурентов;
позиции поставщиков, их экономические возможности;
позиции потребителей, их экономические возможности.
Эти силы действуют совместно и влияют на цены, которые могут устанавливать предприятия на рынке; объёмы инвестирования; величину расходов, которые вынуждены нести предприятия. Например, появление нового сильного конкурента в отрасли приведёт к снижению цен на изделия и прибыльности, так как новые производственные мощности, созданные им, изменят сложившееся ранее на рынке соотношение спроса и предложения.
В итоге эти силы определяют:
характеристики конкурентной борьбы в отрасли;
прибыльность отрасли;
место предприятия, которое ему отводится в «табели о рангах» и его благополучие.
Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди предприятий одной отрасли. Каждое из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке [2, с. 18].
Качество продукции, цены, дизайн, гарантии, дополнительные услуги, реклама и другое – всё это инструменты, к которым прибегают предприятия в этой борьбе.
При всём разнообразии применяемых инструментов и форм конкурентной борьбы главным средством её ведения является продукция. Можно сказать, что конкурируют результаты деятельности предприятий и их умение более полно реализовать свои возможности.
Тот или иной успех будет определяться имеющимися у предприятия конкурентными преимуществами.
В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются, между кем она ведётся, по каким правилам, какова степень её интенсивности, а также при каких условиях интенсивность может увеличиться. Интенсивность конкуренции увеличивается по мере:
роста количества конкурирующих предприятий, выравнивания их финансовых, трудовых и других возможностей;
стабилизации спроса или медленного его роста, когда «места на рынке хватает не всем;
осуществления одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счёт других конкурентов, в том числе с помощью нарушения правил (писаных и неписаных) ведения конкурентной борьбы;
осуществления финансовой поддержки мощными компаниями, не входящими в отрасль, предприятий отрасли;
увеличения сложностей ухода из бизнеса, когда прекращение деятельности обходится дороже, чем ведение конкурентной борьбы.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов– сила, с которой приходится считаться. Серьёзность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров). Эти трудности изначально ставят его в невыгодное положение, как с точки зрения цены, так и издержек по сравнению со «старожилами отрасли» [9, с. 15].
Отметим следующие источники барьеров для входа:
эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определённом объёме его выпуска. Если он не достигнут, конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие продуктивность, конкурентоспособность. Поэтому главное условие для входящего на новый рынок – это обеспечение эффективного масштаба производства. Это условие трудно выполнимо, так как эффективный масштаб производства может быть очень значительным и достигать сотен тысяч изделий, например, легковые автомобили, холодильники и др. эффективные масштабы существуют не только в производстве, но и в банковской и финансовой деятельности, торговле, рекламе, туристическом бизнесе, строительстве и других сферах деятельности. Предположим, что новый конкурент сумел достичь в своей деятельности эффективного масштаба, что приведёт к излишкам мощностей в отрасли и серьёзно затронет интересы остальных конкурентов, создаст новую ситуацию на рынке (изменятся цены, предложения товара, возникнет необходимость в осуществлении новых стратегий);
предпочтение потребителей. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение. Помимо этого, следует учитывать и значительные временные затраты, так как предпочтения потребителей не меняются в одночасье и их требуется переориентировать. Это может потребовать улучшение сервисного обслуживания, новых гарантий, снижения цен, что снижает прибыльность;
значительная потребность в капитале. Капитал нужен не только для организации деятельности, но и для текущей работы (оплаты труда работников, приобретения сырья, материалов и др.). Чем больше требуется капитала, тем меньше желающих начать новое дело или освоить новый рынок [4, с. 103];
доступ к каналам распределения. У существующих предприятий сложились каналы распределения, отношения с дилерами. Поэтому новичок должен создавать всё вновь или предусмотреть лучшие условия для распространителей товара, что требует повышенных затрат;
трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, используют «ноу-хау». По сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;
отраслевые преимущества уже действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства. Это может быть преимущество в расположении предприятий, доступ к лучшим или более дешёвым источникам ресурсов, связи с научными организациями и др.;
государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жёсткие требования по охране окружающей среды или каким-либо другим способом.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Заключение
Закономерности функционирования рыночной экономики невозможно понять без четких представлений о природе конкуренции, механизме формирования и реализации конкурентных преимуществ субъектов и объектов рыночных отношений.
Конкурентная среда становится все более сложной по степени взаимного влияния всех сил и интенсивности конкуренции. На данном этапе развитие экономики характеризуется изменением отношений между экономическими агентами: от жесткой конкуренции к сочетанию кооперации и конкуренции в различных сферах. Сформировалось новое понимание конкуренции с точки зрения ценностно-сетевого подхода, суть которого возможно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, это соперничество по вхождению в наиболее эффективные и надежные цепи создания ценностей, где технологические правила и управленческие законы устанавливаются теми, кто ее возглавляет; во-вторых, это борьба за место в цепи, так как от этого зависит размер доли получаемой прибыли.
Современный этап развития конкуренции связан с инновациями. Появляется конкуренция «цепей» и конкурентных отношений внутри самих цепочек создания ценностей.
Предприятия являются скорее потенциальными партнерами в создании конечного инновационного продукта, нежели конкурентами. Приобретая товар, потребитель ставит оценку не только конечному продавцу, но и всей отраслевой цепочке, все участники которой участвуют в создании потребительной стоимости и ценности, поэтому любое предприятие, включенное в цепь, несет ответственность не только за результаты в пределах своей зоны деятельности, но и за качественное обеспечение связей между звеньями.

Список литературы
Андреева, Н. Н. Формы современного прямого маркетинга и их классификация/Н. Н. Андреева//Маркетинговые коммуникации. -2018. -№ 4. -С. 236 -247.
Гусарова О.М. Моделирование результатов бизнеса в менеджменте организации//Перспективы развития науки и образования. - Тамбов: Бизнес-Наука-Общество, 2019. -С. 42-43.
Жариков А.В., Горячев Р.А. Прогнозирование спроса и объема продаж: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2019. – 39 с.
Либерман, И. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. -М.: РИОР, 2019. -220 с.
Лифиц И. М. Конкурентоспособность товара и услуг: учебное пособие /И. М. Лифиц. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшее образование: Юрайт-Издат, 2017. - 460 с.
Минько Э. В. Качество и конкурентоспособность / Э. В. Минько, М. Л. Крачевский. Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 268 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 454 с.
Сафиуллин Н. З. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: монография / Н. З. Сафиуллин, Л. Н. Сафиуллин. Казань: Изд-во Казан. ун-та, 2016. - 104 с.
Тарануха Ю. В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурнологических схемах): учебно-методическое пособие / Ю. В. Тарануха. М.: Дело и сервис, 2018. - 272 с.
Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: учеб. пособие. -3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2018. - 560 с.