Стратегия следования за лидером

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Экономическая деятельность
любой компании не может существовать без конкуренции, поскольку в ее
процессе она постоянно растет, где, безусловно, требуются грамотно
сформированная стратегия действий.
Такие направления, как планирование, прогнозирование и
стратегическое управление в любом бизнесе постоянно находятся под
пристальным вниманием, как ученых-исследователей, так и менеджеров,
обладающие лидерскими качествами.
В данной работе будет выдвинута гипотеза, заключающаяся в том, что,
если на предприятии нет такого лидер, то на нем и нет эффективной
стратегии, отсутствуют цели и задачи, ведущие предприятие к эффективной
его деятельности.
В итоге, актуальность темы предельно понятна и значима, а также
требует детального анализа.
Предмет курсовой работы – процесс следования за лидером в компании
ООО «Силла».
Объект курсовой работы – предприятие ООО «Силла».
Цель работы – разработка стратегии следования за лидером в компании
ООО «Силла».
Задачи:
1. Анализ определения термина «стратегия» и раскрытие
теоретических особенностей стратегического управления в современной
компании.
2. Разработка и внедрение стратегии следования за лидером на примере
деятельности компании ООО «Силла», которая будет заключаться во
внедрении отдела маркетинга в систему управления.
Теоретическая база курсовой работы. Вопросами стратегического
управления занимались зарубежные и отечественные ученые, и
исследователи, такие как: П. Лоранд; И. Аффонс; А. Т. Зуб; Л. А. Зайцева; М.
И. Соколов; А. И. Лазарева; И. Ансофф и другие.
Информационная база курсовой работы представлена анализом рынка
компании ООО «Силла».
Практическая значимость работы обусловлена возможностью
применения выдвинутых предложений в деятельности предприятия малого и
среднего бизнеса.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка
использованной литературы.

4

1. Теоретическая характеристика стратегического планирования в

менеджменте

1.1 Сущность и особенности стратегического менеджмента
Современную организацию достаточно проблематично представить без
грамотной системы планирования, как основного источник видения
предприятия в перспективе. Прогнозирование и планирование – это
обязательные элементы деятельности любого успешного предприятия. В
случае их отсутствия деятельность значительно усложняется, где все
производственные процессы могут попросту остановиться. Поэтому, любую
деятельность следует начинать с плана, потом необходимо заниматься его
внедрением в саму систему стратегического менеджмента.
В любом обществе существует четкое понимание важности видения
будущего, перспективы и развития. Следовательно, все действия должны
иметь тренд развития. Определение «стратегия» достаточно популярно в
научной литературе и применяется во всех сферах жизни общества, а также
имеет прямое отношение к бизнес-структурам. В широком понимании
«стратегия» - это направленное действие, которое должно происходить под
эгидой достижения целей предприятия на основе долгосрочной перспективы
[ 1 , с. 22].
Безусловно, грамотно сформированная стратегия позволит также
оперативно принимать соответствующие решения в ходе планирования и
прогнозирования, что также в итоге приведет к определенному результату.
Во внешней среде организации имеют место быть такие характеристики, как
характер действий и их скорость, которые важны в стратегическом
управлении предприятия. Постановка соответствующих целей в ходе
стратегического планирования поможет предприятию быть социально
ответственным в окружаемой их действительности сейчас и в будущем.
«Стратегия» представляет собой часть стратегического мышления,
скажем, лидера на предприятии, который четко понимает цели, стоящие
перед ним, и видит будущие сценарии и умеет прогнозировать угрозы
компании [7, с.84].
Конечно, разные авторы в определении «стратегии» придерживаются и
разных мнений. Известный ученый М. Потрет говорил, что стратегия
представляет собой возможность реагировать на различного рода угрозы,
возникающие извне или внутри компании, а также благодаря стратегии
выявляются сильные и слабые стороны производства [ 2 , с. 66].
П. Лоранд и И. Аффонс говорили, что стратегия формируется под
воздействием наличия целей в функциональном и деловом уровне
предприятия. А по мнению А. Чандлера «стратегия» представляет собой
некий метод управления долгосрочными целями организации, отличается
наличием плана основных направлений действий в ходе производственной
деятельности [ 1 , с. 7].
А. Т. Зуб под стратегией понимает комплекс методов формирования
структуры бизнеса, основной целью которой является получение выгоды и

5

реализация задач, заключающихся в интересах клиентов. Многими
исследователями принято считать, что в менеджменте основной задаче при
разработке стратегии является ее успешный выбор и грамотная реализация
[ 5 , с. 11].
Л. А. Зайцева считает, что «стратегия» не что иное, как направление
долгосрочного роста компании, ее совершенствование в области
формирования соответствующих методов и порядка взаимоотношений,
формирующихся внутри компании. А также, этот тренд позволит
организации приблизиться к поставленным целям [ 4 , с. 50].
М. И. Соколов считает, что благодаря стратегии формируется четкая
перспектива и успех будущей деятельности организации, в тоже время,
стратегические решения должны приниматься для долгосрочного их
воздействия на саму деятельность компании, что, в итоге, выливается в
положительный тренд [ 4 , с. 74].
В тоже время А. И. Лазарева под стратегией понимает некие правила
долгосрочного управления в ходе ведения предпринимательской
деятельности , конечно, для удовлетворения интересов потребителей. В тоже
время, данные правила должны отличаться от правил или стратегического
управления конкурентов. Успешная компания в ходе своей деятельности
постоянно усиливает свои позиции на соответствующем рынке, расширяя
свой ассортимент и повышая качество оказываемых услуг [ 8 , с.14].
Безусловно, обязательным является условие разработки и реализации
стратегии в ходе управления, где формируются некие меры по обеспечению
эффективности в достижении целей компании.
Ученый И. Ансофф под стратегией понимает определенную систему
взаимодополняющих подсистем, которые состоят из оперативного
управления и анализа, проводимого в режиме реального времени [ 1 , c.245].
Существует и определение в отношении стратегического управления, а
именно, это путь к достижению оптимального потенциала предприятия к
постоянно меняющимся внешним условиям [7].
В итоге, стратегическое управление не что иное, как система действия,
содержащая в своем составе обязательные процессы по достижению самой
стратегии, а также проведение ее контроля. Ее реализация – это основная
часть стратегического управления, содержащая в своем составе
определенные алгоритмы и механизмы ее реализации.
Ее определение зависит, во многом, от того, как менеджеры
воспринимают воздействия рынка извне, а также от наличия сильных сторон
предприятия и возможных традиций, уже заложенных в системе управления
разных уровней [10, с.145].
Стратегии, безусловно, классифицируются по желаемым результатам и
по определенным параметрам. Менеджеры в своей деятельности стараются
оптимизировать производственные процессы, создают необходимые условия
для успешного их протекания, а также узкие задачи, позволяющие
определить возможные «участки», где могла быть допущена ошибка. Что,

6

конечно, приведет к достижению какого-либо результата, желательно, к
эффективному.
В итоге проведенного анализа в первом параграфе курсовой работы,
скажем, что грамотно выбранная стратегия является основой в эффективном
стратегическом управлении. Компания в данных условиях будет развиваться
в соответствии с современными требованиями рынка, будут достигаться
поставленные цели, и управление компанией будет отличаться
профессионализмом и компетентностью.
1.2 Характеристика активных и пассивных инновационных стратегий
Проанализируем стратегию «технологического лидера».
На сегодняшний день существуют различные технологические вызовы
в развитии компании, которые входят в рамки интересов нашей страны и
заграничных государств. В России на уровне правительства все чаще
ставятся цели по достижению технологического лидерства, а именно,
достижения прорыва в разработке современных технологий и занимание
лидирующих мест среди научно развитых держав.
Современная бизнес-стратегия предприятия отличается наличием
инновационных составляющих в структуре менеджмента компании, что
обусловлено воздействием внешней среды и развитием системы управления
в организации. Так, предприятие в данных условиях всегда будет стремиться
к развитию, особенно, к формированию адаптивного механизма к внешним
воздействиям.
На рисунке 1.1 покажем инновационные стратегии, под которыми
понимается некая модель поведения компании, подразделяющиеся на
пассивные и активные.

Рисунок 1.1 – Классификация инновационных стратегий

7

Активный тип стратегии не что иное, как технологический ее вид,
являющийся ответом на вызовы со стороны внешней среды, постоянно
стремящейся внедрить в производственную деятельность различные
технологические инновации. Компания при выборе одной или нескольких
инновационных стратегий подбирает и новые идеи, основанные на
технологическом их характере, что составляет главный успех предприятия. К
активной стратегии относят стратегии лидерства и имитации. Так,
технология будет являться новой, если предприятие внедряет в жизнь
стратегию технологического лидера, а, если она уже известна, тогда
происходит внедрение стратегии имитации.
Маркетинговые или, иначе говоря, пассивные инновационные
стратегии подразумевают непрерывное внедрение инноваций, но уже в сферу
маркетинга. Так, предприятием выбирается соответствующая стратегия с
целью дифференциации продукта/услуги, где отмечаются уже новые
конкурентные преимущества.
Существует и стратегия сегментации, которая подразумевает
регулярный поиск более новых сегментов рынков, где прибегают к
современным методам достижения целей. Пассивные инновационные
стратегии подразумевают также возможность реагирования на происходящие
изменения во внешней среде, что выражается, например, в развитии методов
продаж, и, скажем, появлении изменений в коммуникативной политике
предприятия.
Предприятия, имеющие в своем распоряжении эффективную систему
планирования, постоянно внедряют новшества по заданной стратегии. А
также в своей деятельности данные успешные компании руководствуются
мировым стандартам и используют их не реже, чем раз в один-два года. И,
данные компании, все чаще пытаются объединить уже несколько
стратегических направлений, обеспечивая своему предприятию
эффективность и мобильность.
Технологические инновации уже с 80-х годов достаточно сильно
закрепились на рынке, а руководители начинают больше внимания уделять
разработке уже более новой продукции/услуг. Компания, прибегая к
стратегии лидерства, формирует уже политику выводы данной продукции на
рынок на постоянной основе, дабы провести испытание посредством метода
проб и ошибок. А также, чтобы новый вид продукции или услуг на данном
рынке не имел аналогов.
Уже, будучи лидером, компания начинает вкладывать необходимые
финансовые средства в разработку, что требует также других источников
инвестирования помимо самой компании. Но, в тоже время, предприятие
объединяет и свои усилия, например, по созданию союзов, члены которых
участвуют в исследованиях, а также венчурных фондов, помогающих уже
формированию финансового плана или прогноза.
Конечно, существует множество примеров успешного внедрения новых
продуктов/услуг, где основой была капитализации прибыли посредством
стремления к первенству.

8

Так, предприятия разрабатывали новые технологические идеи;
проводили научные исследования на базе НИОКР; запускали серийные
производства; выпускали пробные партии; проводили тестирование на
рынке; проводили меры по внедрению нового товара/услуги и необходимые
корректировки.
Технологической инновации можно дать характер временной
монополизации рынка, которая, достаточно прибыльна, которая лидеру или
новатору в определенной области исследования дает множество
конкурентных преимуществ. Существуют причины данному суждению:
отсутствует рыночный опыт реализации новой идеи, а также
технологические лидеру могут столкнуться с различного рода рисками в
условиях неопределенности. Неопределенность или даже неуверенность в
отношении лидеров затрагивает технологические и рыночные области, а
также сам бизнес.
Неопределенность, носящая технологический характер, состоит в
обеспечении возможности реализации новой идеи уже в конечный продукт.
Бывает, что понесенные затраты могут оказаться нерентабельными.
Причиной тому является невозможность коммерческого использования
продуктов исследований с целью их накопления уже для внедрения
последующих инноваций.
Предприятие, которое не смогло диверсифицировать возникший риск,
просто окажется в сложном финансовом состоянии, при этом, та
неопределенность будет исходить из сложного прогнозирования реакции
потребителей на внедренные продукты/услуги. Следовательно, предприятия
начинают снижать данный уровень неопределенности или неуверенности,
где, скажем, руководство прибегает к созданию специализированных центров
тестирования потребителей уже для более новых продаж в рамках
тестирования и новых продуктов/услуг.
Все эти мероприятия носят маркетинговый характер, где специалисты в
данной области вопросам формирования стратегии лидера занимаются более
пристально. Так, ими проводятся различные испытания на всевозможных
этапах, но при условии, если ранее была выпущена пробная партия.
Если рынок на вызов новой продукции ответил негативно, то
предприятие не отказывается от нововведения, а пытается его адаптировать к
новым требованиям и запросам со стороны потребителя, а также руководство
может выбрать новый целевой рынок.
Но, уже отказавшись от новой продукции/услуги, предприятие просто
замораживает проект, несмотря на то, что были затрачены существенные
финансовые ресурсы. В итоге, произойдет потеря фактора лидерства,
носящего пускай и временный характер.
Следовательно, любое предприятие стремится к достижению
эффективного существования на рынке, подбирая при этом действенную
стратегию, в основании которой должен стоять лидер. Комплексный подход
к внедрению инноваций – это оптимальное решение в ходе реализации
инновационной политики. Это даст возможность новаторам сформировать

9

уникальное преимущество, конечно, конкурентное, которое будет отличаться
техническим лидерством и наличием сильных маркетинговых позиций.

1.3 Классификация имитационных стратегий

Сущность имитационной стратегии заключается в том, что это не есть,
как стратегия «следования за лидером». Так, предприятие, которое прибегает
к данной стратегии, ждет от своих конкурентов внедрение новой продукции.
Далее, идет производство и реализация данного вида продукции. Наравне с
этим идет корректировка в производственном и маркетинговом отделе той
новинки, которая ранее внедрялась. Данный процесс сопровождается
анализом ошибок «технологического лидера».
Важно учитывать, что выпускается, обычно, не копия продукции
лидера, а ее более улучшенная версия. Следовательно, если предприятие
выбрала имитационную стратегию, ему потребуется инвестиции на
финансирование данной идеи и внесение ряда изменений в основную
концепцию продукции.
Предприятие-последователь данной стратегии также имеет сильную
производственную базу, которая позволяет снизить себестоимость на новый
продукт посредством экономии на масштабах проекта и его гибкости.
Современные компании предпочитают использовать совершенно
уникальный опыт в сфере маркетинговой деятельности, определяя при этом
условия внешней среды и анализируя каналы сбыта.
Главным фактором успеха в реализации имитационной стратегии
становится определенный уровень репутации бренда и его узнаваемость,
посредством чего и происходит коммерциализация нового продукта.
А также выбор данной стратегии говорит о том, что предприятие
желает минимизировать риски и факторы неопределенности, с которыми,
подчас, сталкивается даже лидер.
Конечно, примеров копирования разных видов продуктов большое
множество, где руководство применяет в своей деятельности методы ценовой
конкуренции или демпинга, а также экономят на исследованиях и изучении
анализа рынка.
Существуют такие виды имитационной стратегии: стратегия развития и
зависимости. Данные стратегии относятся к технологическим видам, и
обладают незначительной инновационной активностью. Выбор данной
стратегии говорит о том, что предприятие всецело признает свою роль по
отношению к лидеру, и внедряет инновацию, ориентируясь на компанию-
лидера, так как роль предприятия-приемника второстепенна. А также данное
предприятие вынуждено имитировать новики компаний-лидеров, поскольку:
Создаются новые технологии;
Перестраивается рынок уже на продукцию нового уровня.
Обычно, к данной стратегии прибегают фирмы, отрасли которых мене
наукоемкие и находятся на государственном обеспечении/финансировании.

10

А также данную стратегию применяют для совершенствования товара
и для снижения его себестоимости.
Та, руководство можно стимулировать к поиску способов снижения
издержек посредством ограниченности сырьевой базы и технологическим
развитием производства. Все это достигается в результате эффективного
управления и адаптацией производства к современным технологиям.
Сократить же себестоимость продукции можно в результате
автоматизации производственного отдела, создания с поставщиками
взаимовыгодных отношений. А на снижение расходов повлияет вторичное
использование отходов и организация процесса переработки продукции. Так,
безотходное производство выгодно, как для формирования благоприятного
экологического фона, так и для повышения эффективности производства.
Например, переработка продукции из металла требует меньших затрат
нежели производство железа и металлических листов.
В результате, прибегая к имитационному методу ведения стратегии,
необходимо обращать внимание на повышение эффективности производства
и оптимизации структуры расходов, конечно, с одной лишь целью –
снижение цен на продукцию. В современных условиях предприятия
предпочитают ограничиваться данной стратегией, а именно,
совершенствованием производственного процесса, ориентируясь на опыт
компаний-лидеров, что всегда сказывалось на предприятии-приемнике
положительно. А именно, на конкурентоспособности. Отметим, что
имитационная стратегия носит кратковременные результаты.

11

2. Разработка и реализация стратегии следования за лидером на примере

ООО «Силла»

2.1 Общая характеристика ООО «Силла»

Объектом исследования в нашей курсовой работе стало предприятие,
действующее в сфере обслуживания населения, а именно, это ресторан
японской кухни ООО «Силла», расположенный в городе Ростов-на-Дону. Он
был основан в 2008 году и юридическим адресом является: г. Ростов-на-
Дону, Пушкинская, 92.
Основная концепция ресторана – контингент людей со средним
достатком. Это место, где можно пообедать и поужинать за демократичные
цены. Основная специализация ресторана – японская и смешанная кухня.
В ресторане превалирует интерьер японского минимализма.
Оборудование ресторана находится в собственности с общей стоимостью 400
тыс. руб.
Ценовая политика в среднем 500 руб. за одну позицию. Посетители
ресторана – жители города с разным достатком.
Миссия ресторана: обеспечить достойной гастрономией жителей
города, а также отдыхом и хорошей музыкой.
В структуре управления ресторана основным принципом является
иерархия уровней, где подчиненные находятся под контролем руководства.
Персонал ресторана состоит из 25 человек, организационная структура
линейно-функциональная (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ресторана ООО «Силла»
Данная организационная структура позволяет устранять недостатки
функционального и линейного управления. Функциональные отделы,
обычно, готовят задания для линейных руководителей, а именно, формируют
производственные и управленческие задачи. Каждой должности
соответствует должностная инструкция, где каждый из сотрудников
подчиняется стандартам сети ресторанов и установленным правилам. На

12

работу принимаются сотрудники, прошедшие инструктаж по технике
безопасности.
Основ их организационной культуры – ценности и нормы.
В ресторане поведенческие нормы опираются на требования к
поведению сотрудников и на правила, определяющих их поведение в
стрессовых или нестандартных ситуациях.
В ресторане все решения принимаются совместно, так работники
вместе выявляют проблемы, их причины и разрабатывают альтернативы, где
окончательное решение за менеджером. Он сообщает решение команде,
которая, в свою очередь, обязуется его выполнить.
Фирменный знак ресторана – это его меню. При его составлении
учитываются вкусовые предпочтения и оформление блюд, чем занимается
исключительно шеф-повар.
В таблице 1 проанализируем финансовые показатели ресторана.
Таблица 1 – Анализ финансовых показателей ООО «Силла»

Так, товарооборот предприятия к 2019 году значительно вырос, а
именно на 6 388 тыс. руб., в относительном выражении – 93,2%.
На производство затраты увеличились на 4 189 тыс. руб. и на 87,2%.
Чистая прибыль увеличилась к 2019 году на 2 199 тыс. руб.
Далее рассмотрим анализ положения предприятия на рынке.
2.2 Анализ положения компании на рынке

Гости ресторана ООО «Силла» - это жители города Ростова-на-Дону,
их дети, а также корпоративные потребители с высоким и средним
достатком. Основная часть доходов ресторана – постоянные посетители.
Гостей ресторана привлекает качество услуг и продукции, а также
разнообразие и надежность оказываемых услуг. Ресторан ценит тех, кто
учитывает старания работников, и свои постоянным клиентам предлагаются
дисконтные карты.

13

Ранее был проведен опрос в ресторане с целью выявления портрета
потребителя.
Целевой сегмент отражен в таблице 2.
Таблица 2 – Основной целевой сегмент

По возрастному показателю ресторан посещают девушки от 18 до 25
лет, а в возрасте старше 45 лет меньшее количество женщин посещает
заведение.
По половозрастному составу ресторан посещают разные возрастные
категории, чаще всего женщины. Уровень дохода среднестатистического
посетителя составляет 20-35 тыс. рулей.
По показателю образования большая часть посетителей имеют высшее
образование.
В таблице 3 покажем факторы, которые влияют на деятельность
ресторана.

Таблица 3 – Факторы, воздействующие на деятельность организации

14

Далее рассмотрим SWOT-анализ ресторана ООО «Силла».
Рассмотрим матрицу SWOT в таблице 4.
Продолжение таблицы 4
Таблица 4 – SWOT-анализ ресторана «Силла»

Продолжение таблицы 4

15

Далее разберем основных конкурентов компании.
Результаты анализа занесены в таблицу 5.
Таблица 5 – Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению
с конкурентами

Продолжение таблицы 5

16

Ресторан «Силла» по общему положению и конкурентам анализирует
сильные и слабые стороны (рис. 2.2).

0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50

Маркетинг
Финансы
Производство
Наличие
предпринимательск
их способностей

Рисунок 2.2 – Общая сумма баллов по анализу сильных и слабых сторон

организаций по сравнению с конкурентами

Так, анализируемое нами предприятие представлено только одним
рестораном, не сетью, а также стратегия полностью сформирована.

17

В следующем подпункте курсовой работы рассмотрим основные
вопросы, связанные с разработкой и внедрением стратегии развития данного
предприятия.
2.3 Разработка и внедрение стратегии следования за лидером
Поскольку нами анализируемое предприятие не имеет собственных
средств для внедрения нововведений, при этом наиболее перспективной
стратегией является стратегия следования за лидером.
При выборе данной стратегии предприятие ориентировалось на
сокращение потерь, понесенных в результате внедрения нового продукта.
Ресторан ООО «Силла» сделала ставку на оправдание ожиданий от
внедрения новой продукции даже в нестабильном финансовом положении.
Предприятие планирует следовать за лидером, создав отдел
маркетинговых исследований, который будет подчиняться непосредственно
руководителю.
Предполагается, что он будет состоять из пяти человек (маркетологов).
Структура отдела маркетинга ООО «Силла» будет выглядеть так (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Структура маркетингового отдела ООО «Силла»
Основной задачей отдела маркетинга является мониторинг рынка
японской кухни и ресторана. А также сотрудники должны анализировать
имеющиеся на рынке инновации, применять их в своей деятельности, иногда,
даже имитировать их.
Отдел маркетинга будет отслеживать все инновации, и связывать их с
со своими блюдами. Рестораном будут проводиться маркетинговые и
рекламные компании, которые направлены, в основном, на привлечение и
удержание посетителей.
Маркетинговым отделом также предполагается анализ реакции
внешней среды на внедрение новой продукции, особенно, со стороны
конкурентов.
Основываясь на полученных результатах ресторан выносит
соответствующее предложение о внедрении продукции и передает его
заместителю директора.

18

Далее данное мероприятие обсуждается с директором ресторана и
предлагается его непосредственная реализация на практике.
Проанализируем затраты по мероприятию следование за лидером и
рассчитаем их эффективность.
На закупку оборудования будет затрачено 50 тыс. руб., оплата
сотрудникам отдела маркетинга в месяц составит 35 тыс. руб.
(руководителю), и 25 тыс. руб. (маркетологам).
50 000 + 35 000 *12 + 25 000 *2*12 + (35 000 *12 + 25 000 *2*12)*0,3 =
= 1 376 000 рублей.
В итоге, 1 млн. 376 тыс. рублей будут составлять общие затраты на
первый год.
Предполагается, что при прочих равных условиях, выручка в первый
год реализации вырастет на 30%.
Таким образом, выручка в 2020 году должна будет составить:
13241*1,3 = 17213,3 тыс. руб.
Прибавим сумму издержек, рассчитанную выше к издержкам, которые
предприятие имело в 2019. Получим сумму:
8995 + 1376 = 10371 тыс. руб.
Соответственно, при прочих равных условий – прибыль в 2020 году
должна будет составить:
17213,3 – 10371 = 6842,3 тыс. руб.
Таким образом, в связи с внедрением стратегии следования за лидером,
прибыль увеличится на:
6842,3 – 4246 = 2596,3 тыс. руб.
Таким образом, затраты, которые предприятие понесет на организацию
мероприятий, связанных с внедрением стратегии следования за лидером –
окупятся в первый же год.

19
Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать следующие выводы.
В первой главе курсовой работы актуальность темы состояла в том, что
на любом этапе эволюции все чаще происходят изменения, особенно, в
политике ведения бизнеса. В условия корпоративных взаимоотношений
важно решать задачи по координации разных видов деятельности, где
существует прибыль и немалая. Корпорация – это то место, где
сконцентрированы интересы влиятельных группы и разных рынков.
Было выделено, что в структуру управления инновациями входит
регулярное управление стратегической и инновационной политикой, а также
стратегическое управление по разработке и реализации стратегии. Особенно
важной составляющей является оперативное управление по практической
реализации стратегии и внедрении инноваций, что было отмечено
различными учеными и исследователями в данной области знаний, а именно,
в стратегическом менеджменте.
Далее, было отмечено, что современные стратегии принято
классифицировать на активные и пассивные, или инновационные и
имитационные.
Во второй главе курсовой работы объектом для внедрения стратегии
следования за лидером было выбрано предприятие ООО «Силла», основной
специализацией которого является японская кухня. Данное предприятие
работает на конкурентном рынке в городе Ростов-на-Дону. Было выявлено
его положение на рынке общепита, а его конкурентные преимущества. В
результате, в качестве предложения стратегии следования за лидером на
предприятии было предложено внедрить отдел маркетинга, состоящий из
пяти человек. Были рассчитаны затраты на внедрение данного мероприятия
на первый год работы данного отдела, которые составили 1 млн. 376 тыс.
рублей. При этом, образовалась и прибыли в результате внедрения этого
мероприятия, которая составит к концу 2020 года 6842,3 тыс. руб.

20

Список использованных источников

1. Галяутдинов Р.Р. Матрица Ансоффа: пример, построение и
стратегии [Электронный ресурс] // Сайт преподавателя экономики. [2019].
URL: http://galyautdinov.ru/post/matrica-ansoffa (дата обращения: 05.05.2018).
13. Гвоздкова В.С., Бубин М.Н. Современный подход к стратегическому
планированию // Современные исследования. – 2018. – № 1 (05). – С. 10-12.
2. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент[Текст]. Учебник и
практикум. – М.: Юрайт, 2020. – 292с.
3. Жулина Е.Г. Особенности применения стратегического
планирования на предприятии. В сборнике: Инновационные процессы в
экономике и бизнесе: научный взгляд. Материалы III международной
научно-практической конференции. Под общей редакцией Терениной И.В..
2018. – С. 48-50.
4. Зайцева Л. А. Система стратегического планирования на
предприятии /Л. А. Зайцева // Вестник ИрГТУ. - 2017. - №2 (30). – С. 114-116
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент[Текст] Учебник и
практикум /Зуб А.Т. – М.: Юрайт, 2019. – 376с.
6. Игошина И.А., Сазыкина О.А. Управление стратегическими
изменениями в процессе реструктуризации современной компании на основе
экспресс-диагностики методом дельфийского опроса // Russian Journal of
Management. 2017. Т. 5. № 2. С. 180-189.
7. Костылев А. Р. Планирование и стратегии развития инноваций в
организации [Текст] / А. Р. Костылев // Вестник НГИЭИ. - 2017. - №10 (77). –
С. 107-117
8. Лазарева А.И. Стратегическое планирование как объект
экономического анализа // Муниципальная академия. – 2018. – № 1. – С. 44-
48.
9. Пешкова Г.Ю., Злобина Н.В. Современные подходы к
проведению swot-анализа в стратегическом планировании. В сборнике:
Проблемы преобразования и регулирования региональных социально-
экономических систем. Сборник научных трудов. Санкт-Петербург, 2018. –
С. 36-43.
10. Процесс разработки анкеты [Электронный ресурс] //
http://studopedia.ru/9_218979_protsess-razrabotki-anketi.html (дата обращения
08.06.2017)
11. Райзберг Б. Стратегическое планирование и управление
социально-экономическими объектами [Текст] – М.: Экономика, 2020. –
224с.
12. Сазыкина О.А. Стратегические решения в деятельности
современных компаний // Журнал исследований по управлению. 2018. Т. 4.
№ 3. С. 1-7.
13. Сазыкина О.А., Лозина А.А. Разработка системы стратегического
управления организацией на основе клиентоориентированного подхода //
Вектор экономики. 2017. № 6 (12). С. 54.

21

14. Самое полное руководство по Google Forms, [Электронный
ресурс] http://web-txt.ru/samoe-polnoe-rukovodstvo-po-google-forms-kotoroe-vy-
videli/ (дата обращения 09.04.2017)
15. Сезонова О.Н., Полохова Л.О., Иванов А.А. Функция
стратегического планирования в процессе управления организацией //
Научный журнал Дискурс. – 2018. –№ 1 (15). – С. 250-254.
16. Царева И.А. Качество, необходимое для реализации личностных
и профессиональных стратегий развития [Текст] / И.А. Царева, Т.И. Пядина //
Символ науки. - 2017. №6. – С. 130 - 132
17. Чмышенко Е.В. Подходы к стратегическому планированию на
предприятии с разных позиций // Экономика и предпринимательство. – 2018.
– № 3 (92). – С. 988-992.
18. Фадеева Г.Д., Железняков Л.А., Паршина К.С - Анализ рынка
ремонтно-строительных работ города Пензы[Электронный ресурс] // URL:
http://be5.biz/ekonomika1/r2013/4502.htm (дата обращения 21.05.2018г)
19. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб.
и доп. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 283 с. - (Высшее образование)
20. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ,
2019.
21. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной
организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2019. - №2. - 63-71с.
22. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В.
Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 384 с.