учет психологических свойств личности в управлении персоналом

1. Понятия и особенности организации процесса подбора персоналаВ управлении человеческими ресурсами «найм» - это процесс своевременного и экономичного поиска и найма лучшего и наиболее квалифицированного кандидата на вакансию. Его также можно определить как «процесс поиска перспективных сотрудников, а также стимулирование и поощрение их к подаче заявления на работу в организации» [1].
Это единый процесс с полным жизненным циклом, который начинается с определения потребностей компании в отношении работы и заканчивается введением сотрудника в организацию.
Когда мы говорим о процессе найма, мы сразу же думаем о таких действиях, как анализ требований к конкретной должности, привлечение кандидатов для подачи заявки на эту работу, отбор кандидатов и отбор среди них, наем выбранных кандидатов, чтобы они стали новыми сотрудниками организации и интеграции их в структуру.
Очевидно, что основная причина, по которой осуществляется процесс найма, заключается в том, чтобы найти людей, которые лучше всего подходят для должностей в компании и которые помогут им в достижении целей организации. Но есть и другие причины, по которым процесс найма важен.
Посредством найма организации следят за тем, чтобы набор навыков персонала или рабочей силы компании соответствовал ее инициативам и целям.
В случае, если они замечают, что некоторые должности на самом деле не способствуют продвижению организации к ее целям, тогда она может предпринять надлежащие действия для исправления этого, возможно, путем изменения структуры должностей, реструктуризации рабочей силы или проведения программ повышения квалификации.
Эффективный набор персонала означает, что человек, нанятый для работы, является лучшим кандидатом на нее со всеми необходимыми навыками, талантами и квалификацией для работы. С другой стороны, эффективный набор персонала означает, что процесс был проведен без больших затрат со стороны организации. Следуя этому процессу, есть больше шансов, что отдел кадров сможет найти лучшего человека для работы [2].
Организации могут выполнять свои процессы найма по-своему, но без системы или установленных руководящих принципов для ее проведения и реализации существует риск того, что компания может понести больше расходов, чем необходимо.
Компания также будет растрачивать свои ресурсы, если на самом деле был нанят неправильный или неквалифицированный человек. Это не только создаст проблемы для компании в долгосрочной перспективе, особенно в достижении ее целей, но и будет означать, что организация также потратит впустую свои ресурсы на обучение сотрудника, который в конце концов не подходит для этой работы.
Существуют различные правила, законы и постановления, которых организация должна придерживаться, когда дело касается управления человеческими ресурсами. Две из них - равные возможности трудоустройства и недискриминация при приеме на работу. Следуя процессу приема на работу, шансы организации нарушить эти политики будут низкими [3].
На набор персонала влияет несколько факторов. Эти факторы играют большую роль в том, будет ли процесс набора успешным или нет.
У крупной организации обязательно будет более высокий спрос на новых сотрудников. Он обязательно будет искать больше людей, поскольку структура потребует больше рабочей силы. С другой стороны, малому предприятию, как и новой компании, только начинающей свою деятельность, потребуется лишь небольшой персонал.
Сравнивая эти два показателя, становится ясно, что на меньшем предприятии будет более простой, понятный и короткий процесс найма, который будет проводиться одним или двумя людьми. Однако в более крупной организации будет более длительный и сложный процесс найма, в котором примут участие несколько членов организации.
Попробуйте сравнить возможности трудоустройства в стране с развитой экономикой и в стране со слаборазвитой экономикой. Организация, работающая в слаборазвитой экономике, может столкнуться с трудностями при поиске кандидатов с необходимыми талантами и навыками.
Наличие перспективных талантов - одна из огромных проблем для экономики, к которой принадлежит предприятие. Компания должна будет разработать и внедрить процесс набора персонала таким образом, чтобы решить эту проблему.
Допустим, одна компания, как известно, обеспечивает более высокую зарплату своим сотрудникам. Как только он объявит о своей открытой вакансии, кандидаты, скорее всего, выстроятся в очередь, чтобы подать свои резюме. Однако компании, которая, как известно, очень скупа на заработную плату, будет труднее нанять лучших талантов.
Кроме того, у него могут даже возникнуть проблемы с удержанием или удержанием своих сотрудников, поскольку ни один сотрудник не захочет надолго оставаться в компании, которая не будет платить ему достаточно за его услуги.
Организации, в зависимости от их структуры и конкретных потребностей, могут иметь специальные процедуры, которые они интегрируют в свой процесс найма. Однако в целях обсуждения мы рассмотрим общий подход к процессу найма, который используется большинством организаций или компаний в различных отраслях.
Многие говорят, что набор начинается, когда описание должности уже составлено, и менеджеры по найму начинают процесс фактического поиска кандидатов. Однако, если взглянуть на это более комплексно, процесс начинается намного раньше.
Перед процессом приема на работу организация должна сначала определить вакансию и оценить потребность в этой должности. Пострадает ли организация, если вакансия не будет заполнена? Действительно ли есть необходимость, чтобы кто-то занимал эту открытую позицию? Если ответ утвердительный, то можно переходить к набору персонала [4].
Шаг 1: Проведение анализа вакансии
По сути, этот шаг позволит менеджеру по персоналу, менеджеру по найму и другим членам руководства узнать, что новый сотрудник должен будет делать на должности, которая в настоящее время открыта для заполнения. Это необходимо делать систематически, для чего и нужен анализ работы.
По словам менеджеров по персоналу, должность или должностная инструкция являются «стержнем успешного процесса найма». В конце концов, это основной инструмент, используемый при разработке оценочных тестов и вопросов для собеседований соискателям.
Что влечет за собой этот этап?
а. Составьте описание работы.
Прежде всего, организация должна точно знать, что ей нужно. Или кому это нужно. Может случиться так, что организация посчитала, что ей нужна работа, которая не включена в текущий список должностей. Отсюда и необходимость создания нового.
Анализ вакансии включает в себя определение деятельности, связанной с работой, и атрибутов, которые для этого необходимы. Это основные части, которые будут составлять описание должности. Эта часть должна быть сделана правильно, поскольку описание должности также будет использоваться в объявлении о вакансии, когда придет время искать таланты.
Описание должности обычно включает следующее:
• Название и другая общая информация о должности
• Назначение должности в подразделении, отделе и организации в целом
• Основные функции работы или должности
• Минимальные требования или базовая квалификация
б. Просмотрите описание должности.
После того, как описание должности составлено, рекомендуется проверить его точность и оценить, является ли оно актуальным или нет. Кроме того, в тех случаях, когда описания должностных обязанностей уже существуют, необходимо пересмотреть их и проверить их точность и применимость к существующему положению вещей. Что делать, если описание должности уже устарело? Обзор покажет необходимость обновления описания должности с учетом текущей применимости [5].
Анализ описания должности дает три положительных результата:
• Обеспечить постоянное улучшение организационной структуры. Это может быть эффективным способом проведения организационного аудита, чтобы определить, какие рабочие места являются избыточными и, следовательно, больше не нужны, а какие необходимы.
• Оценить компетенции по каждой позиции. Рабочие места развиваются. По мере изменения обстоятельств и условий работы меняются и требования к работе. Не исключено, что работа может потребовать от работника новой компетенции, в которой он раньше не нуждался. Оценивая компетенции, обеспечивается влияние работы на организационную структуру.
• Оценить заработную плату или компенсацию по каждой должности. Без ведома руководства рабочий или служащий, выполняющий конкретную работу, может получать недостаточную компенсацию, что приводит к неудовлетворенности. Изучив описание должности, руководство может оценить, оплачивается ли работа в размере, соизмеримом с требуемыми навыками и компетенциями.
Наконец, у вас должно быть эффективное описание должности, готовое для привлечения талантов.
 c. Установите минимальную квалификацию для сотрудника, который будет выполнять эту работу.
Это основные требования, которые предъявляются к кандидатам, чтобы их рассматривали на эту должность. Они необходимы для того, чтобы сотрудник мог выполнять основные функции работы. Следовательно, они должны быть актуальными и напрямую относиться к определенным обязанностям и ответственности должности.
Организация может также включить другие предпочтительные квалификации, которые они ищут, помимо минимальных или базовых квалификаций.
d. Определите диапазон заработной платы.
Должность должна принадлежать к диапазону заработной платы, который считается соизмеримым с обязанностями и обязанностями, связанными с должностью. Помимо соблюдения законодательства (например, законов о минимальной заработной плате и других компенсациях, требуемых законом), организация также должна основывать это на преобладающих отраслевых ставках.
Например, если это должность программиста, то диапазон заработной платы должен находиться в том же диапазоне, что и другие компании в той же отрасли.
Шаг 2: поиск талантов
Это этап, на котором организация сообщит всем, что есть открытая вакансия, и что они ищут кого-то, чтобы заполнить ее.
Однако перед рекламой организация должна знать, где искать потенциальных кандидатов. Им следует искать источники, в которых люди, которые потенциально могут занять эту должность, будут доступны для найма. Таким образом, они будут знать, куда направить свои рекламные усилия [6].
Организации используют различные методы для рекламы открытой вакансии.
• Сеть. Молва - лучшая форма рекламы, и когда она принимает форму нетворкинга, она становится более эффективной. При наборе персонала это часто делается через представителей компании, посещающих колледжи и ярмарки вакансий, сообщая им об открытии в своей организации. Это тактика, используемая крупными программными и технологическими компаниями, которые хотят нанять свежие, молодые и блестящие умы в свою организацию. Они лично посещают колледжи, ориентируясь на лучших студентов. Они также используют свои связи в отрасли, чтобы привлечь внимание талантов с самым высоким потенциалом.
• Размещение. Прием на работу часто подразумевает подачу заявок как внутри компании, так и за ее пределами. Таким образом, для привлечения наиболее талантливых специалистов рекомендуется размещать открытые вакансии внутри компании и за ее пределами. Внутренняя публикация обычно принимает форму объявления о вакансии, которое отображается на досках объявлений и в других местах в помещениях предприятия, где сотрудники и посетители компании могут его увидеть. Размещение внешних объявлений может осуществляться в форме распространения листовок или объявлений о вакансиях, размещаемых в других местах за пределами помещения. Компании, у которых есть веб-сайты, часто размещают открытые вакансии на своих сайтах, а некоторые также используют доски объявлений.
• Печатная реклама и реклама в СМИ. Классическим примером этого может служить раздел «Объявления» местной ежедневной или еженедельной газеты. Компании, ищущие людей для заполнения открытых вакансий, делают объявления в газетах, предоставляя квалификацию и контактные данные, по которым потенциальные кандидаты могут подать свои документы. Пытаясь привлечь внимание подходящих кандидатов, организация использует различные инструменты и методы. Если он хочет получить лучших кандидатов, то он не должен быть случайным.
• Разработка и использование правильных техник. Компания может включать различные предложения, чтобы привлечь лучших кандидатов. Примерами могут служить привлекательная заработная плата, бонусы и поощрительные пакеты, дополнительные льготы и возможности, связанные с работой, надлежащие условия работы и различные программы развития.
• Использование репутации компании. Возможно, лучшая реклама, которую компания может использовать для привлечения кандидатов, - это ее собственная репутация на рынке. Если компания известна как хороший работодатель - тот, который помогает в личном и профессиональном росте и развитии своих сотрудников, - то для компании это хороший момент, чтобы извлечь выгоду из рекламы своих открытых вакансий [7].
Шаг 3: Отбор кандидатов
Скорее всего, это та часть процесса найма, которая требует наибольшего объема работы. Здесь будут проверяться и оцениваться навыки и личность соискателей, чтобы убедиться, подходят ли они для работы и ее описания.
• Предварительный отбор. Это часто бывает, особенно в крупных организациях, где на одну открытую вакансию поступают от сотен до тысяч заявок от кандидатов. В идеальном мире для менеджеров по найму было бы хорошо иметь возможность проводить собеседования с каждым из них. Однако это также непрактично и очень утомительно. Это не совсем целесообразно, особенно если организация нуждается в людях в кратчайшие сроки. Таким образом, есть необходимость сократить список кандидатов, и это делается путем предварительного отбора. Обычно это осуществляется путем просмотра поданных резюме и выбора только тех, которые соответствуют минимальной квалификации. Вполне возможно, что это сократит список претендентов, оставив более управляемое количество.
• Первоначальное интервью. Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, теперь пройдут первоначальное собеседование. В большинстве случаев первоначальное собеседование проводится по телефону. Есть те, кто также проводит интервью через видео, используя свое интернет-соединение. Часто базовое собеседование может включать в себя вопросы кандидатам, чтобы оценить или оценить их основные навыки и различные личные характеристики, которые имеют отношение к открытой вакансии.
• Проведение различных тестов при приеме на работу. Менеджеры по найму могут проводить тесты навыков кандидатов и того, как они используют эти навыки и таланты. Другие часто используемые тесты - это поведенческие тесты и тесты для оценки личности.
• Заключительное интервью. Обычно в зависимости от количества кандидатов на вакансию и предпочтений менеджеров по найму и высшего руководства может проводиться серия собеседований, постепенно сужая список кандидатов. Это может продолжаться до тех пор, пока компания, наконец, не представит короткий список кандидатов, которые пройдут заключительное собеседование. Часто финальное собеседование требует личной встречи между кандидатом и менеджерами по найму, а также другими членами организации. Высшее руководство может даже участвовать во время финального собеседования, в зависимости от вакансии или должности, которая будет заполнена.
• Выбор. На этом этапе менеджеры по найму, представители отдела кадров и другие члены организации, которые участвовали в процессе, собираются вместе, чтобы окончательно сделать выбор среди кандидатов, прошедших заключительное собеседование. В ходе обсуждения рассматриваются следующие вопросы [8]:
o Квалификация кандидатов, которые смогли пройти последний этап процесса отбора
o Результаты оценок и собеседований, которым был подвергнут окончательный список кандидатов.
Не будет проблем, если они единогласно примут решение о кандидате, которому будет предложена работа. В случае расхождения во мнениях преобладает большинство.
2. Расстановка персонала в современной организацииРасстановка персонала представляет собой комплексную функцию, в рамках которой выделим подбор и отбор персонала, принятие решения о найме. Эти процедуры могут касаться как перемещений на внутреннем рынке труда организации (включая ротацию кадров, работу с резервом, горизонтальные и вертикальные перемещения), так работу по перемещению работников с внешнего рынка труда.
Эффективное укомплектование персоналом включает следующие действия или этапы:
1. Планирование трудовых ресурсов - это первый шаг в процессе укомплектования персоналом. Он связан с определением количества и типов персонала, необходимого для организации.
2. Наем персонала - включает набор и подбор персонала по мере необходимости в организации. Под наймом подразумевается определение источников наличия рабочей силы и принятие мер для обеспечения кандидатов на различные должности в организации [9].
Отбор - это процесс выбора и назначения подходящих кандидатов на различные должности в организации. Он включает прием и проверку заявлений, тесты на трудоустройство, собеседование и медицинское обследование кандидатов.
3. Назначение. Когда новый сотрудник явится на службу, его следует направить на работу, для которой он лучше всего подходит. Трудоустройство - очень важный процесс, так как он может гарантировать, что «правильный человек будет делать правильную работу». Если новый сотрудник не может приспособиться к своей работе, он может пройти обучение или переведен на другую работу.
4. Индукция. Индукция связана с процессом знакомства или ориентации нового сотрудника в организации. Новые сотрудники знакомятся со своими подразделениями, руководителями и коллегами. Они также должны быть проинформированы о режиме работы, перерывах на чай или кофе, перерывах на обед, порядке выдачи отпусков, мерах безопасности, медицинских услугах, транспортных средствах и т. д.
5. Обучение - Систематическое обучение помогает повысить навыки и знания сотрудников в выполнении их работы. Для повышения уровня знаний и навыков сотрудников могут использоваться различные методы обучения. Методы без отрыва от работы более полезны для оперативных сотрудников, а методы без отрыва от работы также могут применяться для руководящего персонала.
6. Компенсация. Оплата труда работников предполагает установление размера их заработной платы в зависимости от их уровня, характера работы, степени риска и т. д.
7. Оценка работы - это оценка или оценка работы сотрудников. Перевод и продвижение по службе персонала основаны на служебной аттестации.
Управленческая функция кадрового обеспечения определяется как заполнение и удержание заполненных должностей в структуре организации. Это делается путем определения требований к рабочей силе, инвентаризации имеющихся людей и набора, отбора, размещения, продвижения, оценки, планирования карьеры, компенсации и обучения или иного развития как кандидатов, так и нынешних сотрудников, чтобы они могли выполнять свои задачи эффективно и рационально.
На новом предприятии функция укомплектования персоналом следует за функцией планирования и организации. В случае управления предприятием подбор персонала - это непрерывный процесс. Таким образом, менеджер должен выполнять эту функцию постоянно. Кадровая функция включает набор, отбор, обучение, развитие, перевод, продвижение и оплату персонала [10].
Очевидно, что менеджмент должен обеспечить постоянное наличие на предприятии достаточного количества эффективных руководителей для эффективного функционирования предприятия. Выбранный персонал должен быть физически, умственно и по темпераменту подготовлен к работе.
3. Методы и показатели оценки эффективности процесса подбора и расстановки кадровЭффективность процесса подбора персонала можно охарактеризовать следующими количественными показателями [11].
1. Уровень текучести кадров, особенно среди новых сотрудников.
2. Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа занятых.
3. Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и подбора персонала.
4. Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых сотрудников (прогулы, опоздания, прогулы на рабочем месте).
5. Уровень дефектов и ошибок новых сотрудников.
6. Уровень производственного травматизма среди новых сотрудников.
7. Количество жалоб от заказчиков, потребителей, поставщиков по вине новых сотрудников.
Дополнительную информацию об эффективности процесса подбора персонала можно получить от самих кандидатов, от сотрудников организации, от уволившихся посредством собеседований, опросов.
Цена ошибки отбора тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую предстоит выполнить новому сотруднику. В результате поиска и подбора персонала организация может понести финансовые потери [12].
1. Низкая производительность труда, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг.
2. Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в газах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, а следовательно, и снижение прибыли.
3. Затраты, связанные с производственными травмами, прогулами и т. д.
Все большую популярность набирают приемы, позволяющие использовать искусственный интеллект для улучшения качества отбора. Например, на рынке уже существуют программы с использованием AI (Arificial Intelligence), которые с завидной точностью оценивают не только профиль кандидата, но и модель поведения в социальных сетях и прогнозируют вероятность увольнения кандидата с испытательного срока. И это лишь частный случай из серии революционных изменений, которые ждут рынок труда с приходом больших данных [13].
То, что останется неизменным даже в век всеобщей прозрачности, искусственного интеллекта и роботизации, - это тот факт, что качество человеческого капитала будет определять жизнеспособность и успех любой бизнес-стратегии. Таким образом, вопрос эффективного набора, подбора и отбора персонала продолжит оставаться актуальным в списке лидерских и управленческих задач руководителей и отделов кадров.
Заключение
Деятельность по управлению человеческими ресурсами считается одним из наиболее важных видов деятельности, оказывающих влияние на компании, и среди этих видов деятельности, которые мы рассмотрим в нашем обзоре, они связаны с набором и отбором персонала, чтобы попытаться прояснить эти действия и остановить наиболее важные методы, используемые в процессах найма и отбора для проверки в ходе нашего обзора, что вошло во многие исследовательские работы, задокументированные и опубликованные в издательских журналах и на веб-сайтах.
Процесс приема на работу направлен на то, чтобы предоставить лучшие элементы с отличной квалификацией и квалификацией. Важность процесса найма в отдел кадров состоит в том, чтобы не допустить приема на работу не того человека, который может стоить организации очень дорого. Помимо предлагаемых заработных плат и поощрений, использование несоответствующего и эффективного компонента может привести к большим потерям из-за неверно применяемых решений и действий. Таким образом, этот процесс является одним из важнейших для управления человеческими ресурсами и для компании в целом.
Принимая во внимание, что процесс отбора - это процесс, который направлен на выбор лучшего и наиболее подходящего донора для работы. Принимая во внимание условия, необходимые в этом процессе, и принимая принцип справедливости, равенства и равных возможностей для всех кандидатов, и что отбор должен производиться на основе заслуг и заслуг, и при отборе сотрудников должен существовать определенный тип контроля, поскольку нужный человек находится в нужном месте.
Список использованной литературы
1. Брагина З. В. Управление персоналом: учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.» / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. — М.: КноРус, 2008. — 124 с. : ил., граф., табл.
2. Буряков Д.В. Построение эффективной системы управления людскими ресурсами на примере торговых предприятий рынка информационных технологий в России.//Управление персоналом. – 2012. - №10(164). – с. 61-63.
3. Варданян И. Мотивационная система персонала.//Управление персоналом. – 2013. - №5(135). – с. 21-24.
4. Вачугов Д.Д. Веснин В.Р. Как руководить людьми //Соц.-политич. журнал. — 2012. — №4. — С.89-95.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 364 с.
6. Виноградов Е.А., Маусов Н.К. Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриального развитых стран. — М.: Российская экономическая академия им. В.Г. Плеханова, 2011. — 280 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2012. - 478 с.
8. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха.//Управление персоналом. – 2013. - №18(172). – с. 65-68.
9. Жданов В.В. Управление качеством услуг на предприятиях ресторанного бизнеса // Вопросы экономики и права. – 2013. — № 3. – С. 78-82.
10. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2012. – 446 с.
11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. – СПб.:Питер, 2010 - 264 с.
12. Зимин Н.Е., Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Колос С, 2013. – 384с.
13. Иванова, Н. А. Экономика и социология труда / Н. А. Иванова, Е. Г. Жулина. — Ростов н/Д: 2012. — 104 с.