Понятия и сущность организационной структуры

Введение
В современном мире важным считается вопрос организации предприятия и труда в целом. Невозможно создать устойчивую систему там, где нет упорядоченности и устойчивых правил. Поэтому любому предприятию, которое стремится минимизировать свои издержки и увеличить прибыль, необходимо понимать, что без создания организационной структуры не обойтись.
Исходя из статистических данных прошлых лет, можно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практически каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Но в то время мало кто знал о такой науке как «менеджмент» и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.
Благодаря организации производства, снижается риск таких неприятных последствий, как не окупаемость предприятия и минимальный КПД работников данного предприятия. Сегодня организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов.
Актуальность темы представлена в аспектах, представленных выше и одним предложением её можно сформулировать так: ни одно предприятие не сможет добиться максимальной выработки производства без создания организационной структуры.
В связи свыше обозначенной целью, можно выделить следующие задачи:
дать определение понятию организационной структуры предприятия (далее – ОСУ)
изучить генезис ОСУ и проанализировать основные подходы к ним;
Предметом данной работы является ОСУ предприятием
Информационной базой данной работы послужили учебные пособия, материалы периодической печати, электронные источники, а также научные статьи и терминологические словари.
1. Понятие организационной структуры управления
Около семи тысяч лет назад зародилось такое понятие, как управление, однако только с конца 19, с развитием рыночного хозяйства, в особую самостоятельную науку выделился менеджмент. Стоит отметить, что управление претерпевало изменение постепенно, переходя от примитивных методов, т.е. прямого указания действий старейшины общины к её обитателем, к более серьезным в период появления государства.
Несомненно, гораздо позже появилась на свет организационная структура, чем управление в целом.
Современное высокоэффективное общество уже невозможно представить без четко разграниченной организационной структуры, так как обратное действие может привести к хаосу, а как нам известно, в хаосе позитивного развития добиться крайне сложно.
Для начала представим определения организационной структуры различных авторов (таблице 1).
Таблица 1 –Различные точки зрения на понятие «Организационная структура» [2]
Определение Автор(ы)
Структура есть форма распределения задач и полномочий на принятие решения между лицами и группами лиц (структурными подразделениями), которые составляют данный административный ансамбль. Б. ГурнейГлавным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура – это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия. К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева
В структуре организации выделяются управляемая и управляющая подсистемы. Под управляемой системой понимается совокупность производственного оборудования, производственных операций, подсистемы организации производства, которая обеспечивает рациональное использование рабочей силы, оборудования и предметов труда, подсистемы общественного труда и экономической
подсистемы. К. КачирОрганизационная структура управления – это внутреннее строение
любой производственно-хозяйственной системы .А.А. Томпсон, А. Дж. СтриклендОрганизационная структура – это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким
образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей .М. Мескон, М. Альберт, Ф. ХедоуриСтруктура управления отражает состав и соподчиненность элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели .Т. Щекин
Подробно рассмотрев таблицу1, в которой указаны мнения зарубежных и отечественных авторов, можно сделать вывод, что предлагаются практически идентичные определения, только даются они разным объектам: структуре аппарата управления и структуре управления. То есть, когда речь идет об организационной структуре управления, авторы рассматривают об установленном распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций управлении структурными подразделениями организации, а организационная структура, понимаетсякак иерархически упорядоченный набор подразделений и должностей и там отражена вся штатная численность организации.
Структуру управления можно охарактеризовать в таком понимании, как совокупность взаимосвязанных упорядоченныхэлементов, обеспечивающих развитие организации, как единого целого, а также функционирование.
Организационная структура предприятия определяется также как форма кооперации и разделения менеджмента, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Сравнив два определения: организационная структура управления организацией и организационная структура, можно предположить, что понятия равнозначные.
Организационная структура управления усиливает цель создания организационной структуры, менеджмента в целоми описывается как посредством регламентирующей документации, так и посредством графических схем организационной структуры.
Графических схема представляет собой четкую субординацию управляющих связей и структурные подразделения.Как правило, горизонтальные связи указывают для матричных и сетевых структур. [7,c.25]
В основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для поддержания нормальной деятельности объекта управления и организации.
Через конкретные, специфические функции выражается содержание основных функций на каждом уровне, а уровни, концентрирующие в себе часть функций менеджмента, определяют иерархию управления
Отношения, имеющие многоаспектное и многогранное содержание, являются определяющим звеном структуры.
Выделяют следующие связи, представленные в таблице 2.
Таблица 2 – Виды связи в структуре звеньев [2]
Вид связи Характеристика
функциональные включает в себя вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи носят характер подчинения, и необходимость в них возникает при наличии двух и более уровней менеджмента, то есть при иерархичности управления. Горизонтальные связи – это связи согласования и они, как правило, являются одноуровневыми. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить
эффективную взаимосвязь между вертикальными и горизонтальными связями;
линейныеотношения руководства и подчинения, показывает движение информации и
управленческих решений между линейными руководителями (лицами,отвечающими за деятельность структурных подразделений или организации в
полной мере
регламентированные
(формальные) закреплен официально
доверительные
(неформальные) не закреплен официально
В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть горизонтальной и вертикальной. Стоит отметить, что горизонтальная, имеет ряд преимуществ перед вертикальной организационной структурой управления:
она экономична;
дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня.
Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.
Ответственными за деятельность и соответственно уполномоченными выступают следующие организационные единицы:
подразделения, например, цеха, сектора, отделы, управления, представляемые их руководителями;
отдельные должностные позиции.
Организационные единицы призваны накапливать нужные компетенции, а не только обеспечивать исполнение необходимых работ.
Организационная структура характеризуется следующими показателями:
соотношение и состав целевого, линейного, функционального управления;
число уровней управления, тип существующей структуры управления состав и количествоуправленческих подразделений на разных иерархических уровнях;
соотношение и численность различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
число связей между подразделениями, число связей соподчинения, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства.
Основой успешного функционирования организации, без которого она не сможет существовать, являются ключевые объекты управления, представленные на рисунке 1.
Потребители
Информационная система
Технологии
Активы
Финансовые ресурсы
Персонал
Потребители
Рисунок 1 – Ключевые объекты управления [2]
Несомненно, ключевые объекты управления должны присутствовать в стратегии организации, в силу своей объективной значимости. Ведь если какой-либо объект, отраженные в миссии, не представлен в организационной структуре, это может повлечь за собой сбои и вылиться в ряд существенных проблем, например, рассматриваемую отрасль некому будет развивать, отслеживать, и, элементарно, отстаивать интересы. [5,c.87]
Ниже представленпример, который внесёт ясность в ключевую позицию объектов управления. Имеется организация, разработавшая стратегию, которая подразумевает переориентировку своего сбыта на продажи через Интернет. Следовательно, появляется необходимость в дополнительной единице управления, которая будет отвечать за актуализацию и управление сайтом. В этом случае предлагается использовать организационную роль в качестве элементарного структурного компонента.
Под организационной ролью понимается собирательный образ действий, непосредственно вытекающий из необходимости управления определенным объектом [2].
Методы формирования организационных структур управления многообразны. Выделяют следующие методы, актуальные и получившие распространение в последние годы, представленные на рисунке 2:
Метод аналогов
Экспертный метод
Метод моделирования
Рисунок 2 – Методы формирования организационных структур [2]
Однако для любого метода построения организационной структуры необходимо выполнение следующих схожих принципов:
функции, закрепленные за структурными подразделениями, должны полностью покрывать потребности предприятия в управлении хозяйственными процессами;
необходимость совпадения фактический функций подразделения с закрепленными;
функции, имеющиеся в каждом подразделении, должны не вступать в противоречие при подведении итогов деятельности;
сведение к минимуму дублирующих функций подразделений;
ресурсное отношение должно быть распределено между подразделениями соответственно имеющимся функциям для предотвращения дисбаланса;
информационная обеспеченность каждого подразделения;
разработаны и действуют процедуры контроля.
Существует следующие структуры управления современной организации такие, как иерархическая и органическая.
Первым из представленных структур был именно иерархический тип, концепция которого была представлена Максом Вебером. В основе этой концепции лежали следующие принципы, указанные на рисунке 3:
четкое разделение труда приём на работу в соответствии с квалификацией к рассматриваемой должности
непоколебимая иерархия управления, то есть нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящемуприсутствие формальных норм и правил, которые обеспечивают однородное выполнение своих задач и обязанностей менеджерами
Рисунок 3 – Принципы концепции Макса Вебера
В таблице3представлен сравнительныйанализ преимуществ и недостатков иерархической модели [2].
Таблица 3 - Анализ преимуществ и недостатков иерархической модели
Характеристика структуры Линейная Линейно- функциональная ДивизиональнаяПринцип единоначалия Соблюдается в наибольшей степени Соблюдается Соблюдается не полностью
Число уровней Самое высокое ВысокоеМенее высокое, чем в линейно-функциональной
Функциональная направленность Слабая Выше, чем в линейнойВыше, чем в линейно- функциональной
Адаптивность в связи
с изменением цели Никакой Слабая Адаптивна
Специализация Никакой Выше, чем влинейной Большая
Вертикальные связи Сильные Ниже, чем влинейной Ниже, чем в линейной-
функциональной
Горизонтальные связи Весьма слабые Выше, чем влинейной Сильные
Ориентация напродукт Никакой Слабая Сильная
Дивизиональная модель управления подразумевает использование в том случае, когда компания имеет международный статус, когда уже невозможно контролировать все решения из одного центра, когда необходима быстрое реагирование к внешней среде. Ведь именно соблюдение этих показателей ведет к увеличению прибыли организации.
Именно правильно использованная дивизиональная модель сможет привести организацию в мировой ТОП-компаний.
Различные факторы влияют на внутреннюю составляющую организации, создаются сложные ситуации, которые крайне сложно решить при иерархическом типе управления. Именно для этого необходим органический тип, определение которого гласит об ответственности каждого сотрудника организации за результат в целом, причастности даже рядового работника к успеху всей компании. Этот тип предусматривает такие отношения между сотрудниками, которые диктуются характером решаемой проблемы, а не структурой. Именно поэтому она не нуждается в детальном разделении труда по всем видам работ. Как правило, органический тип управления создается на временной основе, а структура ориентируется на ускоренную реализацию тяжелый ситуаций через создание отдельных программ или проектов.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Сравнительная характеристика структуруправления иерархического и органического типа
Параметр сравнения Иерархический типОрганический тип
Концепция построения Четко определенная иерархия Отсутствие иерархии
Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников
Жесткие рамки и отлаженные механизм в современном, постоянно меняющемся, мире, неуместны, так как тормозят процессы креативности. На данный момент компании нуждаются в «гибких умах», способных мгновенно реагировать на ситуацию, а не ждать указа руководителя. Несомненно, инновационная экономика нуждается в структурированном подходе, который будет сочетаться с креативом.
Стоит отметить, что линейно-функциональнаяорганизационная структура характерна для сельского хозяйства, тяжелой промышленности, дивизиональная модель для банковской отрасли, проектная может использоваться практически в любом отрасли деятельности, где необходима модернизация.
Жизненный цикл организации также оказывает значительное влияние на тип организационной структуры управления.
В таблице 5 обобщены рекомендации по выбору типа организационной структуры в зависимости от этапа жизненного цикла организации.
Таблица 5 - Рекомендации по выбору типа организационной структуры управления в зависимости от этапа жизненного цикла организации [1]
Стадии жизненного цикла
организации Тип структуры
По степени централизации По степени формализации
Централизованная Децентрализация Бюрократическая Органическая
Внедрение + +
Рост + +
Зрелость + + Насыщение + + Спад + +
Итак, на различных стадиях жизненного цикла организация обладает различными особенностями. Данные особенности касаются типа организацион-ной структуры управления, методов управления,
Независимо от выбора организационной структуры, организация должна быть управляема, для этого стоит придерживаться определенным диапазоном управления [2]:
3-5 - функциональных руководителей в подчинении у директора;
6-8 - примерное количество подразделений у заместителя директора;
не более 10 - подчиненных лиц у непосредственных руководителей подразделений.
Однако современная реальность может увеличить эти цифры вдвое, то есть примерно 7 -11 человек может находиться в подчинении руководителей высшего звена и доходить до 30 человек на местных подразделениях.
Несомненно, это связано , во-первых, с суровой необходимостью, так как снижает количество кадров руководителей, что приводит к оптимизации деятельности, во-вторых, с созданием и внедрением инновационных технологий, которые облегчают работу руководителей, снижают нагрузку, и, в-третьих, с модернизацией организационной культуры, осознание коллектива к причастности выполнения поставленной цели, что позволяет применять децентрализацию и делегирование управления с учетом формальных положений и регламентов деятельности. [4,c.36]
2. Историческое значение важности организационного управления
Зарождение элементов организации производства имело место быть ещё задолго до создания конкретно организационной структуры управления. Свои истоки понятия «организация» берёт ещё с ремесленнического периода. Для достижения конечной цели своего труда ремесленник выполнял весь комплекс производственных функций: вел подготовку производства, обеспечивал нормальный производственный процесс, реализовывал продукцию. Устойчивая реализация производственных функций образует простейшую форму организации процесса производства, т. е. его первоначальную структуру. Таким образом, при ремесленном производстве организационная структура управления находилась в зародышевом состоянии. Но как у каждого явления, развивающегося в скрытой форме, существует сама основа феномена – производство, которое затем приводит к выделению функций управления, формирующих организационную структуру производством (рис. 1). [10] Одним из важнейших факторов создания организационной структуры явилось разделение труда, нашедшее своё отражение в условиях своей кооперации. Кооперация порождает количественные нормы и пропорции общественного процесса труда. [10] Упорядочение организационных структур управления необходима для обеспечения непрерывности производственного процесса. Связи ее становятся более устойчивыми и обусловливаются расчетом. На стадии кооперации производства отношения управления представляют собой подчинение работников, занятых выполнением функций производства и управления, единой воле управляющего (менеджера). Возникает качественно новая связь, т. е. появляется новая форма движения – управленческая. Процесс возникновения организационной структуры управления подходит к своему завершению, вступая в следующий этап развития и появления новых типов данной системы, соответствующих более высоким формам развития производства.
Сегодня существует большое разнообразие форм ОСУ: многие из них имеют многолетнюю историю существования, а некоторые появились совсем недавно. Поэтому для современных управленцев встаёт вопрос: какая же организационная система является более эффективной? Для этого стоит обратиться к историческим истокам и выяснить, какие же вообще существовали подходы к понятию организационной структуры.
По мнению Майкла Хаммера, структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления - то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала
Генри Минцберг определяет структуру организации как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Минцберг предлагает осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков. [7]
Основная проблема заключается в том, что теория организационной структуры несколько опережает практику, имеет перед ней определенный задел достижений. Те организационные структуры, которые давно в теории признаны не действенными в современных условиях хозяйствования, продолжают использоваться на слаборазвитых или неконкурентных рынках. Особенно это актуально для России, где многие предприятия построены по классическим функциональным принципам, в которых все жестко нормировано и статично, действует мотивация избегания, основанная на страхе и внутренней борьбе за выживание, и есть прочие недостатки организационной архитектуры, требующие своего незамедлительного устранения. Поэтому для менеджмента возрождающейся России важно иметь четкое представление об эволюции организационной структуры, понимание соответствия ее формы условиям эффективности работы в разных исторических и пространственных рамках. [10]
К моменту появления первой школы научного менеджмента генезис организационной структуры уже состоялся: она имела уже свой достаточно оформленный вид связанной иерархии. По словам Дж. Шелдрейка, которые нашли своё отражение в работе «Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации» цеховая система перенесла в организацию рабочих мест в условиях новых фабричных отношений принцип «мастер-помощник», и «одна из стратегий, принятая руководством предприятий, состояла в такой организации различных элементов нового разделения труда, которая до известной степени воссоздавала статус умелого работника». Следствием этого стало оформление структуры организационного взаимодействия по иерархическому принципу: руководитель – опытный рабочий – неопытный рабочий. Цепочки такого рода пронизывали всю организацию и становились внутренней нормой. Кроме того, в организационной структуре первых предприятий нашли свое место элементы централизации и жесткости, выношенные опытом масштабного строительства (такого, как возведение ирригационных систем и пирамид в Египте) при решении проблем контроля над большим количеством рабочих, обеспечения безопасности труда и прочими. Выделенные элементы и принципы оказали заметное влияние на развитие первых идей теории менеджмента.
Организационная структура предприятия в своем развитии трансформировалась в следующие формы:
Классическая структура научной организации производства;
Классическая структура управления;
Бюрократическая модель организационной структуры;
Структура социального взаимодействия;
Менеджментская структура;
Структура организма
Каждая форма организационной структуры предприятия на практике соответствовала своей схеме взаимодействия выделенных внутренних элементов. Наиболее ярким примером эволюции структуры является пример крупнейшей американской компании в машиностроительной отрасли-General Motors (GM). Из гигантской неуклюжей дифференцированной корпорации, не способной гибко реагировать на меняющиеся рыночные условия, GM превратилась в ряд автономных инновационных и адаптивных бизнес-структур, максимально интегрированных в глобальную бизнес-среду и ориентированных на индивидуализированные сегменты рынка.
Следовательно, понятие организации восходит к незапамятным временам и играло важную роль в деятельности древних ремесленников. Именно создание четкой организованной структуры помогло руководителям прошлых лет расставить приоритеты в производстве и распределить обязанности между членами сообщества;
● науке известны 6 основных форм Осу, в связи с которыми различные школы по-разному трактовали сущность организационных структур управления: например, классическая структура управления (приверженцами которой были урвик, Файоль и др.) рассматривала административный аппарат как ключевой элемент, а к основным свойствам этой структуры относила иерархичность и системность;
● каждый раз имеет свою собственную организационную структуру. именно поэтому необходимо знать, какие системы существовали раньше, чтобы иметь возможность создать свою собственную, уникальную и современную структуру управления.
Заключение
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
ОСУ играют огромную роль в менеджменте:
они помогают упорядочить процесс производства;
расставить приоритеты, способствующие достижению целей предприятия;
структурируют поставленные задачи и направляют их в необходимое русло;
Генезис ОСУ имеет многовековую историю, берущую своё начало ещё с периода ремесленников и земледельцев;
насчитывается 6 основных форм ОСУ, а также различают несколько подходов к рассмотрению и анализу данного понятия, которые сменялись со временем на новые, более усовершенствованные и разработанные;
Различают 2 основных типа управления, которые, в свою очередь, дают начало ещё нескольким видам ОСУ. В зависимости от того, какой политики собирается придерживаться организация, выбирается та или иная структура.
Иерархический тип управления характеризуется жёсткостью принятия и решений и наличием главного звена в организованной структуре;
для адаптивного типа характерна гибкость и умение приспосабливаться к изменяющимся условиям, а также постоянное желание развиваться и совершенствовать уже имеющуюся систему;
Технический прогресс и развитие науки подразумевает под собой изменение уже имеющихся систем управления, поэтому возникает необходимость в создании новых, инновационных подходов усовершенствования ОСУ.
Список использованной литературы
Антонова, Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2015. – 153с.
Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 256-270с. 
Герчикова, И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 312-332с.
 Гольдштейн, Г. Я.  Основы менеджмента: курс лекций / Г. Я. Гольдштейн. – М.: ТРТУ, 2016. – 284с.
Драчева, Е.Л. Менеджмент: учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Драчева Е.Л., Юликов Л.И.- М.: Мастерство, 2015. – 176-213с.
Егоршин, А.П. Организация труда персонала: учебник / Егоршин А.П., Зайцев А.К., - М.: ИНФРА-М, 2015.
Еленева, Ю.А. Экономика и управление предприятием: учебник / Ю.А. Еленева. – М.: Высшая школа, 2015. – 575-583с.
Изюмова, Е.А. Совершенствование организационной структуры управления / Фундаментальные исследования. – 2015. – № 5. – С. 133-135
Захарова, Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2015. – 272-305с.
 Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016