Роль и значение этики в деятельности современного специалиста

ВВЕДЕНИЕ
Одна из важнейших проблем на современном этапе экономического развития большинства стран - это проблема работы с наемными работниками. При всем разнообразии существующих подходов к данной проблеме в разных промышленно развитых странах основными наиболее распространенными тенденциями являются: формализация методов и процедур приема на работу, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу управленческих потребностей, поддержка молодых и перспективных сотрудников, кадровые решения и расширение их гласность, систематическая увязка экономических и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Это важно для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и работающих в сфере управления людьми. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Управление человеческими ресурсами, несомненно, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Для определения критериев отбора сотрудников необходимо четко сформулировать качества сотрудника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии должны быть разработаны так, чтобы всесторонне характеризовать сотрудника: опыт, состояние здоровья и личные качества. «Контрольные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются на основе характеристик сотрудников, хорошо выполняющих свои обязанности. Это обуславливает актуальность исследования.
Объект исследования - методы подбора персонала.
ПОИСК И ПОРЯДОК ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Методы отбора персонала должны соответствовать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат и, во-вторых, они должны быть надежными. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное разделение сотрудников организации по структурным подразделениям, направлениям, должностям в соответствии с принятой в организации и системой труда с одной стороны и способностям, психофизиологическим и деловым качествам сотрудников - с другой стороны. Таким образом, преследуются две цели: создание активно действующих рабочих коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого сотрудника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности и вариативности.
Принцип соответствия означает соответствие моральных и деловых качеств кандидатов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основан на следующих условиях: установление возрастного ограничения для разных категорий должностей; определение продолжительности работы на одной должности и в одной сфере деятельности; возможность смены профессии или специальности, организация систематического обучения; состояние здоровья.
Принцип вариативности заключается в том, что наилучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные перемещения рабочей силы, что означает процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также изменения в занятости в организации, связанные с долгосрочным проживанием организации [2, c. 205].
Набор и расстановка сотрудников позволяет эффективно заменять рабочие места на основе результатов комплексной оценки, запланированной карьеры, условий труда и оплаты труда сотрудников. Прием на работу и трудоустройство включает планирование карьеры, основанное на результатах оценки потенциальных и индивидуальных преимуществ, возраста сотрудников, опыта работы, квалификации и линейки вакансий (должностей); а также обеспечение достойных условий труда и заработной платы, гарантированной заработной платы, оборудования рабочих мест, социальных гарантий; систематическое перемещение работников, включая увеличение, перевод, сокращение и увольнение, в зависимости от результатов аттестации персонала и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Три широко используемых метода сбора информации, необходимой для принятия решения об отборе, включают тесты, интервью и центры оценки [1, c. 156].
Тестирование. Бихевиористская наука разработала множество различных типов тестов, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять ту или иную работу. Один из видов отборочного теста включает в себя определение способности выполнять задачи, связанные с запланированной работой. Другой тип теста - это оценка психологических характеристик, таких как интеллект, интерес, энергия, открытость, уверенность в себе, эмоциональная стабильность и внимание к детям. Руководство компании должно оценить свои тесты, чтобы увидеть, являются ли люди, которые хорошо справляются с работой и тестированием, более эффективными сотрудниками.
Центры оценки. Центры оценивают способность выполнять рабочие задачи с использованием методов моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «бумажная корзина», дает кандидату роль менеджера. Он должен принимать решения, письменно обращаться к подчиненным, санкционировать, организовывать встречи. Кандидаты оцениваются по таким характеристикам, как говорение, выносливость, навыки межличностного общения. К другим методам отбора центров относятся: устные выступления перед группой студентов, выполнение заданного задания, психологический тест [5].
Собеседование. Собеседования по-прежнему являются широко используемым методом приема на работу. Даже сотрудников, не являющихся менеджерами, редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Для выбора высокопоставленного менеджера могут потребоваться десятки собеседований продолжительностью несколько месяцев. Однако исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность интервью. Существует тенденция выбирать кандидата на основании первого впечатления, без учета того, что было сказано во второй части интервью. Другая проблема - это склонность оценивать кандидата по сравнению с человеком, с которым интервью проводилось непосредственно перед этим. Повышение эффективности и достоверности отбора связано с тщательной проверкой деловых и личных качеств кандидата на основе взаимодополняющих методов их выявления и источников информации.
Первоначальный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - исключить тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для заполнения вакансии. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам поступающих.
На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Это очень важный этап, поэтому многие компании уделяют ему большое внимание. Например, при выборе некоторых крупных организаций кандидаты могут пройти 5-6 часовое собеседование и должны пройти несколько этапов устных собеседований.
Важно понимать, что интервью двустороннее. HR должен предоставить кандидату наиболее объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания отличаются от потенциала компании. Кроме того, в каждой организации, команде есть своя культура, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, должности могут не соответствовать кандидату и руководству, сотрудникам.
ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ
Как известно, цель приема на работу - создание резерва кандидатов на все должности с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, переездов, пенсионных выплат, истечения срока контракта, изменения направления и характера производственной деятельности.
При приеме на работу кадровая служба должна строиться на определении оптимального количества сотрудников. Должна быть нехватка персонала, что может привести к перебоям в производственных программах, несчастным случаям на работе, конфликтным ситуациям в коллективе и излишкам, что может привести к увеличению расходов на заработную плату, снижению интереса к качественной и высококвалифицированной рабочей силе, и оттоку квалифицированных рабочих.
Роль кадровой службы - контролировать соответствие персонала организации стоящим перед ним производственным задачам. Благодаря информации о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре отдел кадров может начать поиск и отбор необходимых сотрудников. Существуют внутренние и внешние источники кадрового обеспечения организации. На процесс приема на работу влияют внешние и внутренние факторы окружающей среды [4, c. 640].
Внутренние ресурсы - это люди, которые работают в организации. Во многих зарубежных странах, например, в Японии, при появлении вакансий в управленческом аппарате принято сначала открывать внутренний конкурс на замещение должности своего персонала и только потом, в случае отрицательного результата, приглашать иностранных экспертов для участия в конкурсе. Считается, что это повысит моральный дух коллектива, укрепит доверие сотрудников к своей организации.
При работе с резервом во всех крупных компаниях существуют так называемые матрицы релокации, которые отражают реальное состояние каждого руководителя, его возможный переезд и степень готовности к другой должности (готов к немедленному трудоустройству через год, два года, но требует обучения) по определенным направлениям и т.д.
Агенства по набору персонала. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами кадровых агентств, чтобы сэкономить время и избежать проблем с поиском новых сотрудников. В Агентство подается заявка на экспертов с указанием должности, заработной платы, владельцев.
Независимый поиск в СМИ. Многие солидные компании предпочитают самостоятельно находить и отбирать соискателей. В этом случае очень важно иметь хорошее представление о том, к каким СМИ они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное сообщение, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. В рекламе желательно отметить некоторые характеристики интересующих вас сотрудников (ограничения приема), такие как образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Адаптация - процесс активной адаптации человека к новой среде. В контексте интеграции сотрудника в организацию это означает, что сотрудник хорошо знаком с деятельностью и организацией и меняет свое поведение в соответствии с требованиями новой среды.
Адаптация новых сотрудников - важнейший элемент в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к адаптации новых сотрудников может свести на нет усилия руководства по найму сотрудников, если увольняется новый сотрудник, который не выполняет правильную новую работу или не вписывается в штат.
Обычно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
1. Оценка уровня подготовки новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, время его адаптации будет минимальным. Адаптация должна включать знакомство с производственными характеристиками организации и интеграцию в коммуникационные сети, знакомство с персоналом, корпоративными коммуникационными характеристиками, правилами поведения и т. 
2. Практическое ознакомление нового сотрудника с обязанностями и требованиями, которые демонстрирует организация. Ориентировочная программа обычно включает в себя ряд небольших лекций, экскурсий, мастер-классов (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).
3. Эффективная адаптация. Адаптация новичка к своему положению во многом связана с его интеграцией в межличностные отношения с коллегами. На этом этапе необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, при тестировании и проверке знаний организации важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно оценивать эффективность и взаимодействие с коллегами.
4. Эксплуатация. Завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации эта фаза наступает через 1 - 1,5 года работы. Если процесс адаптации отрегулирован, этап эффективного функционирования может наступить через несколько месяцев.
Желательно провести собеседование с новичком в первую неделю и через месяц работы. Проанализируйте возникающие проблемы и предложите несколько вариантов решения сложных ситуаций, с которыми сталкивается новый сотрудник, чтобы помочь им понять специфику своей организации.
Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют [3, c. 160]:
- отсутствие дискомфорта на рабочем месте, чувство незащищенности, боязнь новой работы;
- приобретение необходимого количества знаний и навыков, необходимых для работы;
- соответствие показателей работы и поведения сотрудников ожиданиям руководства и коллег.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Отбор и найм кадров могут быть основаны на принципе, называемом «принципом пирамиды» в современной теории управления, согласно которому внешние трудовые ресурсы образуют только основу пирамиды организационной структуры (т.е. заполняют должности, не требующие высоких навыков и глубоких знаний организации). ), а применительно к внутреннему рынку труда, на основе создания системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве, вакансии заполняются на вершине организационной пирамиды (ключевые, управленческие должности, требующие высокой квалификации).
Управление человеческими ресурсами - это деятельность, осуществляемая в компаниях, которая поддерживает наиболее эффективное использование сотрудников для достижения организационных и личных целей. Политика управления персоналом - общее руководство для принятия решений в наиболее важных сферах в сфере управления персоналом.
Для разработки программ приема на работу необходимо проанализировать кадровую ситуацию в регионе или хотя бы в городе, разработать процедуры привлечения и полной оценки кандидатов, ведь отбор сотрудников может производиться только на основе единой характеристики или решения любой из задач. Следовательно, его следует использовать при подборе персонала.
Рыночная экономика современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.
Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации, например, в стенах своего предприятия. Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М.: 2016. – 156 c.
2. Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2018. – 205 с.
3. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. - М.: 2020. - 160 с.
4. Урбанович А.А. Психология управления. – Мн.: Харвест, 2019. – 640 с.
5. Яшин Д.Г. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – М.: 2017, №4.