Перспективы развития локомотиворемонтного комплекса

Особенности локомотиворемонтного комплекса тесно связаны с его
положением и ролью в АО «РЖД». В ходе реализации второго и третьего
этапов проведения структурных реформ в 2003-2010 гг. система управления
холдинга «РЖД» была преобразована из территориально-производственной в
комплекс вертикально интегрированных структур, а именно дирекций,
которые взаимодействуют друг с другом по принципу заказов услуг и
ресурсов. В железнодорожной отрасли, где все связи переплетены как по
вертикали, так и по горизонтали, достаточно сложно добиться полной
интеграции. Вертикальные связи возникают в связи с тем, что перевозки
осуществляются на полигонах всей сети, в то время как предприятия,
обслуживающие основную деятельность компании, дислоцированы на
территориях конкретных железных дорог. А горизонтальные заключаются в
четкой реализации сквозных технологических процессов и процессов
управления. Для обеспечения интеграционных связей и соответствующего
структурного построения системы управления холдинга в качестве наиболее
подходящего выбран матричный подход. При этом возникла необходимость
делегирования руководителям железных дорог расширенных полномочий и
ответственности за качество и результаты исполнения сквозных бизнес-
процессов. Так, железные дороги были преобразованы в региональные
центры корпоративного управления (РЦКУ). Их основная задача –
корпоративная и технологическая координация работы подразделений
функциональных филиалов и иных структурных подразделений, а также
дочерних и зависимых обществ (ДЗО), действующих в границах железной
дороги, в целях достижения годовых, среднесрочных и долгосрочных
целевых параметров холдинга. Таким образом, управление АО «РЖД»
строится на трехуровневой системе, которая включает в себя линейный
(депо, станции и т.п.), региональный и центральный уровни. Холдинг
структурирован на бизнес-блоки, включающие в себя структурные бизнес-
единицы в форме общесетевых филиалов. Все структурные бизнес-единицы
– это отдельные самостоятельно функционирующие предприятия, которые

специализируются на конкретных видах деятельности, имеют собственные
вертикали управления, ведут собственную финансовую и бухгалтерскую
отчетности со своими планами (бюджетами) и формами [1].
Данная структура способствует:
 более эффективному управленческому, финансово-экономическому и
производственному учету;
 прозрачности ведения процессов;
 выявлению «узких» мест;
 повышению качества управления ресурсами предприятий.
В результате реформирования образовались 5 (пять) бизнес-блоков,
крупнейшим из которых является бизнес-блок «Инфраструктура». В него
входят Центральная дирекция инфраструктуры (ЦДИ), Центральная
дирекция по управлению движением (ЦД), Центральная дирекция по
ремонту пути (ЦДРП), Центральная дирекция тяги (ЦТ) и Центральная
дирекция по ремонту тягового подвижного состава (ЦТР). Таким образом, в
бизнес-блок «Железнодорожные перевозки и инфраструктура» входит
локомотиворемонтный комплекс, реформирование которого осуществлялось
в несколько этапов:
– в 2009 г. создано АО «Желдорреммаш», объединившее в себе 10
локомотиворемонтных заводов:
– 1 апреля 2010 г. – Дирекция по ремонту тягового подвижного
состава;
– 1 октября 2011 г. – Дирекция тяги с созданием соответствующих
вертикалей управления. Благодаря проведенному реформированию стало
возможным:
 оценить реальное влияние каждого подразделения на безопасность
движения и экономические потери;
 упростить механизм управления хозяйством, ликвидировав
промежуточные структуры с дублированием функций;