Модели и методы финансового менеджмента

Введение

Актуальность тематики исследования.
В настоящее время именно рыночная система хозяйствования является наиболее распространенной в мире. А одной из её характерных черт является высокий уровень конкуренции. Поэтому в современных условиях динамично изменяющейся внешней среды организация должна на них своевременно и адекватно реагировать в целях недопущения кризисных ситуаций, которые не только могут нанести ей урон, сместить с имеющихся конкурентных позиций, но и привести её к банкротству. Именно поэтому столь важным в настоящее время является антикризисное управление. Специалист по антикризисному управлению призван своевременно выявить признаки надвигающего кризиса и предотвратить его. Если же кризис всё-таки наступил, то он должен минимизировать ущерб от него, чтобы организация перенесла его максимально «безболезненно»
Целью представленной курсовой работы является исследование финансовых аспектов антикризисного управления организацией.
Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.
Рассмотреть сущность и принципы антикризисного управления, его стратегию и тактику.
Изучить функции антикризисного управления и факторы, влияющие на его эффективность.
Привести характеристику организации.
Проанализировать финансовое состояние организации.
Разработать рекомендации по совершенствованию финансовых аспектов антикризисного управления в организации.
Объект исследования в представленной курсовой работе – ООО «Ник-К», предметом исследования являются финансовые аспекты антикризисного управления организацией.
Теоретической базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей (Арутюнов Ю.А., Зуб А.Т., Коротков Э.М., Ларионов И.К. и др.), материал периодических изданий, источники Internet.
Эмпирической базой для написания представленной курсовой работы явились данные по бухгалтерской отчетности исследуемой организации.
В процессе написания представленной курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.
В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение, список литературы и приложение. Основная часть включает две главы: теоретическую, и практическую.
1. Теоретические основы антикризисного управления1.1. Сущность и принципы антикризисного управления, его стратегия и тактика
Кризису рыночной системы хозяйствования присущ быстрый спад производства, началом которого является плавное снижение уровня деловой активности. Его отличие от нарушения равновесия между спросом и предложением на какой-то конкретный товар либо в конкретной отрасли хозяйства заключается в том, что он проявляется как всеобщее перепроизводство, за которым следует обвал цен, банкротство кредитных организаций, предприятий, увеличением уровня процента, а также числа безработных. Рецессия – так называется снижение уровня деловой активности, и темпов роста. Возросшие темпы снижения уровня деловой активности присущи спаду рыночной экономики. И его самая низшая точка и именуется кризисом.
Экономический кризис обнаруживает не только предел, но и импульс в развитии экономики, выполняя стимулирующую («очистительную») функцию. Во время кризиса возникают побудительные мотивы к сокращению издержек производства, увеличению прибыли, обновлению капитала на новой технической основе. С кризисом кончается предыдущий период развития и начинается следующий. Кризис – важнейший элемент механизма саморегулирования рыночной системы хозяйства.
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.
Череда кризисов в России вызвало потребность в директивном антикризисном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного. При этом возникает вопрос о необходимости антикризисного управления как практической деятельности, науки и учебной дисциплины после выхода страны из кризиса, ведь, безусловно, экономический кризис, каким глубоким он ни был, когда-нибудь пройдет.
Но история экономического развития многих стран и особенности развития воспроизводственных процессов в социально-экономических системах, рассмотренные в предыдущей лекции свидетельствуют, что кризисы и цикличность являются неотъемлемыми характеристиками любого процесса развития.
Неотвратимость и неизбежность периодов спада и подъема в развитии различных систем существует при любом, даже самом успешном управлении. И не только экономика, но и все системы развиваются циклично, не только в ходе расширенного воспроизводства возникают кризисные ситуации. Поэтому процесс управления социально-экономической системой должен быть всегда антикризисным.
Рассмотрим разные определения понятия «антикризисное управление» (рис. 1).
Антикризисное управление
Такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития. Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, ориентироваться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития
Такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы

Рисунок 1 – Определения понятия «антикризисное управление»
Охарактеризуем принципы, являющиеся фундаментов системы антикризисного управления (рис. 2).
Принципы антикризисного управления
Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности п/п
Срочность реагирования на кризисные явления
Адекватность реагирования п/п на степень реальной угрозы его финансовому равновесию
Полная реализация внутренних возможностей выхода п/п из кризисного состояния

Рисунок 2 – Основные принципы антикризисного управления
Раскроем их содержание (табл. 1).
Таблица 1
Содержание принципов антикризисного управления
Наименование
Содержание
Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия
Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому его существованию и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации
Срочность реагирования на кризисные явления
Каждое кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие
Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию
Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно)
Реализация внутренних возможностей выхода из кризиса
В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности

Проблемы антикризисного управления дифференцируются на 4 группы (табл. 2).
Таблица 2
Проблемы антикризисного управления
Группа
Содержание
Первая
Включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций
Вторая
Связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Включает комплекс проблем финансово-экономического характера
Третья
Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений
Четвертая
Включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации

Раскроем содержание предмета воздействия антикризисного управления (рис. 3).
Предмет воздействия антикризисного управления
В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия – проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия

Рисунок 3 – Предмет воздействия антикризисного управления
Перечислим характеристики, которые формируют саму сущность антикризисного управления (рис. 4).
Характеристики, формирующие сущность антикризисного управления
Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать
Кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать
К кризисам можно и необходимо готовиться
Кризисы можно смягчать
Управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний
Кризисами можно управлять
Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия

Рисунок 4 – Характеристики, формирующие сущность антикризисного управления
Механизм управления конкретным кризисом находится в непосредственной зависимости от его вида.
Перечислим характеристики, в соответствии с которыми должна быть сформирована система антикризисного управления:
Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам:
а) гибкость и приспосабливаемость, которые свойственны матричным структурам управления;
б) уклон в стороны интенсификации неформального управления;
в) диверсификация процессов управления;
г) децентрализация управления;
д) рост уровня интеграции.
Перечислим характерные черты процессов и технологий антикризисного управления (рис. 5).
Характерные черты процессов и технологий антикризисного управления
Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ
Использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений
Ускорение процесса реализации антикризисных мер
Повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений

Рисунок 5 – Характерные черты процессов и технологий антикризисного управления
Опишем основные средства антикризисного управления (рис. 6).
Основные средства антикризисного управления
Мотивирование, ориентированное на антикризисные меры
Поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов
Интеграции по ценностям профессионализма
Развитие инициативы в решении проблем развития
Корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций

Рисунок 6 – Основные средства антикризисного управления
Стилю антикризисного управления присущи следующие характеристики:
а) оказание профессионального доверия;
б) четкая целеустремленность;
в) определенная антибюрократичность;
г) наличие исследовательского подхода;
д) способность к самоорганизации;
е) готовность к принятию ответственности.
Рассмотрим понятия стратегии и тактики менеджмента (табл. 3).
Таблица 3
Стратегия и тактика менеджмента
Наименование
Содержание

Стратегия
Стратегия менеджмента определяет направление развития организации (фирмы, предприятия и пр.) в соответствии с поставленной целью, тактика – пути и этапы движения в рамках этого направления. Стратегия менеджмента проявляется не только в программах развития фирмы, но и в особом качестве функций менеджмента и управленческих решений, персонала и организации менеджмента.
Стратегия менеджмента находит реальное воплощение в программе развития, цели и миссии, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений. Под стратегией можно понимать совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития организации в соответствии с поставленной целью. Стратегия – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.
Стратегия – нечто большее, чем прогноз, отражающий предвидение и позитивных, и негативных черт будущего. Опираясь на прогноз, стратегия формулирует позиции, которые необходимо достигнуть. Важно понимать, что стратегия – не предвидение или предсказание, а программа действий на перспективу.
Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания или потенциал выживаемости в условиях изменяющейся среды.
Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику менеджмента.
В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического (точнее сказать, научного) предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

Продолжение таблицы 3
Стратегия
В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.
В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием «методология менеджмента». Методология требует стратегического подхода к менеджменту, а стратегия менеджмента немыслима и невозможна без методологии менеджмента, без соответствующего внимания к методологии менеджмента.
Стратегия является одной из важнейших характеристик менеджмента. Если менеджмент строится на добротной стратегии и с учетом ее основных положений, его называют стратегическим менеджментом.
Может ли стратегия сама по себе характеризовать положительное свойство менеджмента? Ведь стратегии могут быть различными. Лучше управлять без всякой стратегии, чем ориентироваться в менеджменте на ошибочную и неэффективную стратегию. Но еще лучше управлять, ориентируясь на продуманную и тщательно разработанную стратегию. Конечно, благо не в наличии стратегии, а в стратегическом менеджменте, имеющем ожидаемый и реальный успех не только в будущем, но и в настоящем.
Существуют стратегии производства и маркетинга, внутреннего и внешнего развития, конкуренции, качества, инновационной деятельности, стратегии в работе в персоналом. Стратегия, так же как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и пр.). Успех стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления или направления, устанавливаемого стратегией. Стратегия не может быть реализована без тактики.
Тактика
Тактика – это тоже одна из характеристик менеджмента, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет обстоятельств, связанных с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, неожиданными противоречиями, которые невозможно было учесть при разработке стратегии. В тактике находят свое выражение реальная траектория движения к цели, зигзаги удачи и неминуемые потери.
Тактика – это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла. Тактика менеджмента – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования организации.

Таким образом, в заключение данного параграфа можно сделать общий вывод о том, что антикризисное управления является весьма многоаспектным понятием, и роль его сложно переоценить. Несмотря на сравнительно недавнее время появления в России (по сравнению с развитыми странами), антикризисное управление довольно широко изучен российским исследователями, а специалистов по нему готовят уже не первый десяток лет.
В следующем параграфе представленной работы рассмотрим функции антикризисного управления и факторы, влияющие на его эффективность.
1.2. Функции антикризисного управления и факторы, влияющие на его эффективностьВ качестве весьма значимой составляющей системы антикризисного управления позиционируются его функции (рис. 7).
Функции антикризисного управления
Виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление; управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений
Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления
Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития

Рисунок 7 – Функции антикризисного управления
Имеется обширный перечень стратегий антикризисного управления. Обозначим самые важные из них (рис. 8).
В качестве одного из важнейших показателей антикризисного управления позиционируется его эффективность. Она определяется как отношение эффекта (уровня достижения целей смягчения, локализации либо положительного использования кризиса) к объему затраченных ресурсов.
В сущности, можно сказать, что эффективность антикризисного управления является основополагающим условием его применения в организации по причине того, что неэффективное антикризисное управление не только не поможет предотвратить кризис или справиться с ним, но лишь усугубит ситуацию.
Предупреждение кризиса, подготовка к его появлению
Стратегии антикризисного управления
Ожидание зрелости кризиса для его преодоления
Противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов
Стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов
Рассчитанный риск
Последовательный вывод из кризиса
Предвидение и создание условий устранения последствий кризиса

Рисунок 8 – Стратегии антикризисного управления
Охарактеризуем факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления (табл. 4).
Таблица 4
Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления
Наименование
Содержание
Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка
Профессионализм формируется в ходе специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства антикризисного управления. Сегодня в стране создана система обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций
Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно осуществлять мониторинг приближающегося кризиса

Продолжение таблицы 4
Корпоративность
Это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех сотрудников, развитие внутреннего патриотизма и энтузиазма
Лидерство
Определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру
Оперативность и гибкость управления
Заключаются в изменении управления в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям кризиса
Стратегия и качество антикризисных программ
Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития
Человеческий фактор
Здесь подразумевается обязательное наличие антикризисной команды – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием
Система мониторинга кризисных ситуаций
Является очень важным фактором эффективности антикризисного управления. Это организованные действия по непрерывному определению вероятности и реальности наступления кризиса для его своевременного обнаружения и распознавания
Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки
Его следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Поэтому для антикризисного управления крайне важен психологический анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях
Методология разработки рискованных решений
Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость

Таким образом, в заключение данного параграфа можно сделать общий вывод о том, что функции антикризисного управления позволяют глубже понять его суть. Факторы, влияющие на его эффективность весьма разнообразны, но их учет объективно необходим для получения максимального эффекта от применения антикризисного управления. На основании их исследования можно сказать, что антикризисное управление является не только практическим видом деятельности, предметом и научной дисциплиной, но и в немалой мере искусством.
В следующем разделе представленной работы проведем оценку уровня антикризисного управления ООО «Ник-К» на основании анализа его финансового состояния.
2. Оценка уровня антикризисного управления в ООО «Ник-К» на основании анализа его финансового состояния и рекомендации по его совершенствованию2.1. Характеристика организацииКомпания ООО «НИК-К» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами;
Компания работает в следующих отраслях (в соответствии с классификатором ОКОНХ): торговля и общественное питание; оптовая торговля.
Перечислим основные данные ООО «Ник-К»:
а) основной государственный регистрационный номер (ОГРН) – 1035402459619;
б) идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) – 5406147557;
в) код ОКПО (Росстат) – 47517791.
Вид собственности: Частная собственность.
В соответствии с классификацией ОКОГУ ООО «Ник-К» относится к «организациям, учрежденные гражданами».
ООО «Ник-К» зарегистрировано 20 октября 1997 года Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Центральному району г. Новосибирска .
Охарактеризуем стратегические приоритеты, которые в комплексе формируют общую стратегию развития ООО «Ник-К» (табл. 5).
Таблица 5
Стратегические приоритеты ООО «Ник-К»
Наименование
Содержание
Сбыт
Интенсификация сбыта путем гибкой ценовой политики, расширения ассортимента предоставляемых услуг, завоевания новых сегментов рынка, создания положительного имиджа ООО «Ник-К» с помощью проведения рекламных акций

Продолжение таблицы 5
Финансы
Обеспечение финансовой устойчивости ООО «Ник-К», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, привлечение инвесторов и вложения средств в перспективные направления бизнеса
Персонал
Считается наиболее важным ресурсом современной организации, так как от его состояния зависит воспроизводство всех остальных ресурсов. Поэтому ООО «Ник-К» необходимо тщательно проводить подбор и отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование персонала предприятия
Маркетинг
Проведение всесторонних маркетинговых исследований для выявления требований современного рынка, определения имеющихся и завоевания новых целевых групп потребителей, выявление преимуществ и отставаний конкурентов

Представим е организационную структуру ООО «Ник-К» (рис. 9).

Рисунок 9 – Организационная структура ООО «Ник-К»
Данная организационная структура является линейной, то есть руководители отделов находятся в подчинении непосредственно директора организации.
Организация имеет одного оптового поставщика («Новосибирская шоколадная фабрика») и распространяет продукцию через ряд магазинов розничной сети.
2.2. Анализ финансового состояния организацииПервым шагом в рамках данного раздела проведем углубленный анализ бухгалтерского баланса (прил., табл. 1) ООО «Ник-К».
Представим горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Ник-К» (табл. 6,7).
Таблица 6
Горизонтальный анализ актива бухгалтерского баланса ООО «Ник-К»
Актив 2019 2020 2020/2019, тыс. руб.
I. Внеоборотные активы      
Основные средства 1147 2138 991
Итого по разделу I 1147 2138 991
II. Оборотные активы      
Запасы 86929 93471 6542
НДС по приобретенным ценностям 56 263 207
Дебиторская задолженность 99976 92144 -7832
Финансовые вложения 0 0 0
Денежные средства и денежные эквиваленты 66 2698 2632
Прочие оборотные активы 0 0 0
Итого по разделу II 187027 188576 1549
БАЛАНС 188174 190714 2540
Фиксируется общее увеличение валюты баланса ООО «Ник-К» на 2540 тыс. руб., что является благоприятной тенденцией.
Величина внеоборотных активов выросла на 991 тыс. руб. полностью за счет роста на эту величину основных средств.
Оборотные активы выросли на 1549 тыс. руб., что положительно, так как оборотные активы являются наиболее ликвидной составляющих активов организации в целом.
В составе оборотных активов фиксируется рост по всем строкам кроме дебиторской задолженности, которая снизилась на 7832 тыс. руб. Это можно трактовать двояко. С одной стороны, снижение величины дебиторской задолженности может говорить о росте эффективности по её сбору. С другой стороны это может говорить о сокращении масштабов деятельности.
Объем запасов вырос на 6542 тыс. руб. Это также можно понимать по-разному. Это может говорить как о подготовке к расширению деятельности, так и о снижении эффективности сбыта, что ведет к затариванию складов и росту складских расходов.
НДС по приобретенным ценностям вырос на 207 тыс. руб.
Объем денежных средств и денежных эквивалентов вырос на 2632 тыс. руб., что особо благоприятно, так как они являются самой ликвидной составляющей оборотных активов.
Таблица 7
Горизонтальный анализ пассива бухгалтерского баланса ООО «Ник-К»
Пассив 2019 2020 2020/2019, тыс. руб.
III. Капитал и резервы      
Уставной капитал 8 8 0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 56450 76866 20416
Итого по разделу III 56458 76874 20416
V. Краткосрочные обязательства      
Заемные средства 30503 34377 3874
Кредиторская задолженность 101213 79463 -21750
Итого по разделу V 131716 113840 -17876
БАЛАНС 188174 190714 2540
Величина раздела «Капитал и резервы» выросла на 20416 тыс. руб. полностью за счет роста на эту величину нераспределенной прибыли.
Долгосрочные обязательства отсутствуют.
Величина краткосрочных обязательств претерпела обще снижение на 17876 тыс. руб. Это произошло за счет роста на 3874 тыс. руб. величина заемных средств на фоне значительного снижения на 51750 тыс. руб. объема кредиторской задолженности.
Обозначенная тенденция является благоприятной, так как свидетельствует о снижении зависимости ООО «Ник-К» от внешних кредиторов, и, соответственно о росте уровня его финансовой устойчивости.
Представим вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Ник-К» (табл. 8, 9).
Таблица 8
Вертикальный анализ актива бухгалтерского баланса ООО «Ник-К»
Актив 2019 2020 УВ2019, % УВ2020, % УВ2020/2019, %
I. Внеоборотные активы          
Основные средства 1147 2138 0,61 1,12 0,51
Итого по разделу I 1147 2138 0,61 1,12 0,51
II. Оборотные активы          
Запасы 86929 93471 46,20 49,01 2,82
НДС по приобретенным ценностям 56 263 0,03 0,14 0,11
Дебиторская задолженность 99976 92144 53,13 48,32 -4,81
Денежные средства и денежные эквиваленты 66 2698 0,04 1,41 1,38
Итого по разделу II 187027 188576 99,39 98,88 -0,51
БАЛАНС 188174 190714 100,00 100,00 0,00
Вырос на 0,51% удельный вес в валюте баланса внеоборотных активов.
Соответственно, снизился удельный вес на аналогичную величину оборотных активов, который и составляет почти весь объем валюты баланса. Тенденции динамики удельного веса по статьям аналогичные абсолютному изменению.
Таблица 9
Вертикальный анализ пассива бухгалтерского баланса ООО «Ник-К»
Пассив 2019 2020 УВ2019, % УВ2020, % УВ2020/2019, %
III. Капитал и резервы          
Уставной капитал 8 8 0,00 0,00 0,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 56450 76866 30,00 40,30 10,31
Итого по разделу III 56458 76874 30,00 40,31 10,31
V. Краткосрочные обязательства          
Заемные средства 30503 34377 16,21 18,03 1,82
Кредиторская задолженность 101213 79463 53,79 41,67 -12,12
Итого по разделу V 131716 113840 70,00 59,69 -10,31
БАЛАНС 188174 190714 100,00 100,00 0,00
Фиксируется прирост удельного веса раздела «Капитал и резервы» на 10,31% за счет роста удельного веса нераспределенной прибыли.
Соответственно, снизился удельный вес на аналогичную величину краткосрочных обязательств, что, как было сказано выше, благоприятно. Тенденции динамики удельного веса по статьям аналогичные абсолютному изменению.
Проведем анализ ликвидности баланса ООО «Ник-К» за период 2019-2020 гг., произведя группировку активов и пассивов с имеющимися их по строкам значениями. Итоги представим в виде сводной таблицы, в которой также произведем расчет платёжного излишка (недостатка) (табл. 10).
Таблица 10
Показатели ликвидности ООО «Ник-К», тыс. руб.
Показатели группы актива Абсолютное значение Показатели группы пассива Абсолютное значение Платёжный излишек или недостаток
2019 2020 2019 2020 2019 2020
А1 66 2698 П1 101213 79463 -101147 -76765
А2 99976 92144 П2 30503 34377 69473 57767
А3 86985 93734 П3 0 0 86985 93734
А4 1147 2138 П4 56458 76874 -55311 -74736
Итоги 188174 190714 Итоги 188174 190714 0 0
Проведем анализ уровня платежеспособности ООО «Ник-К».
Когда ТА > ТП, то организация является платежеспособной
ТА = А1 + А2 + А3 = 187027 тыс. руб. – 31 декабря 2019 года.
ТА = 188576 тыс. руб. – 31 декабря 2020 года.
ТП = П1 + П2 + П3 = 131716 тыс. руб. – 31 декабря 2019 года.
ТП = 113840 тыс. руб. – 31 декабря 2020 года.
Организация является платёжеспособной как на конец 2019 года, так и на конец 2020 года.
Представим условие абсолютной ликвидности баланса организации:
А1П1 A2П2А3П3А4П4 (1)
Как свидетельствует информация, представленная в таблице 10, можно сделать заключение, что у «Ник-К» нет абсолютной ликвидности баланса как в 2019, так и в 2020 году. Это обусловлено невыполнением первого неравенства. Величина денежных средств значительно меньше величины кредиторской задолженности организации.
Выявим причины отсутствия полной ликвидности баланса организации на основе анализа динамики соотношения групп активов и пассивов в течение 2019-2020 гг.
1) группа А1-П1: фиксируется платёжный недостаток, как на начало, так и на конец 2018 года, что обусловлено значительной величиной наиболее срочных обязательств, что уже обуславливает отсутствие ликвидности баланса.
2) группа А2-П2: фиксируется платёжный излишек, но его величина снизилась в течение 2018 года, так как уменьшилась величина дебиторской задолженности.
3) группа А3-П3: фиксируется платёжный излишек, его величина увеличилась в течение 2018 года, что обусловлено ростом величины группы актива А3 (увеличение величины запасов и НДС по приобретённым ценностям) и отсутствием значений по группе пассива П3 (долгосрочные пассивы).
4) группа А4-П4: фиксируется платёжный недостаток как на начало, так и на конец 2016 года, что можно объяснит значительной разницей между величиной внеоборотных активов и капитала и резервов торговой организации. Как было замечено ранее, это полностью обусловлено спецификой деятельности ООО «Ник-К»: в составе внеоборотных активов небольшой торговой организации достаточно основных средств и то в небольшом количестве, так как большую часть из них она может использовать на правах аренды.
Результаты расчётов отобразим в сводной таблице (табл. 11).
Таблица 11
Коэффициенты ликвидности ООО «Ник-К» в 2019-2020 гг.
№ Показатель 2019 2020 , доли
1 Коэффициент текущей ликвидности 1,42 1,66 0,24
2 Коэффициент срочной ликвидности 0,76 0,83 0,07
3 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,00 0,02 0,02
Интерпретируем расчетные данные (табл. 12).
Таблица 12
Анализ динамики коэффициентов ликвидности ООО «Ник-К» за период 2019-2020 гг.
Наименование
Интерпретация
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент текущей ликвидности имеет нормальное значение, и ситуация на конец 2020 года улучшилась (рост на 0,24). Таким образом, организация имеет возможность покрытия краткосрочных обязательств своими оборотными активами
Коэффициент срочной ликвидности
Величина коэффициента срочной ликвидности выросла в течение 2020 года на 0,07, и значение данного коэффициента на конец периода стало соответствовать нормативному, хотя и на его начало было не намного меньше норматива
Коэффициент абсолютной ликвидности
Значение коэффициента абсолютной ликвидности в течение отчётного периода выросло на 0,02. Однако значения данного показателя очень низки, то есть у организации очень мала доля наиболее ликвидных активов по сравнению с объёмом краткосрочных обязательств и при требовании немедленного погашения данных обязательств, предприятие практически не сможет удовлетворить требования кредиторов. Хотя в данном случае причиной столь невысокого значения коэффициента является столько малое количество наиболее ликвидных активов, сколько очень высокое значение величины краткосрочных обязательств

В целях анализа финансового состояния организации произведём расчёт ряда коэффициентов финансовой устойчивости.Для этого рассчитаем ряд показателей.
Итоги представим посредством создания сводной таблицы (табл. 13).
Таблица 13
Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Ник-К» в 2019-2020 гг.
№ Показатель 2019 2020 , доли
1 Коэффициент концентрации собственного капитала 0,30 0,40 0,10
2 Коэффициент финансовой зависимости 3,33 2,48 -0,85
3 Коэффициент концентрации заемного капитала 0,70 0,60 -0,10
4 Коэффициент финансовой устойчивости 0,30 0,40 0,10
5 Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 2,33 1,48 -0,85
Интерпретируем расчетные данные (табл. 14).
Таблица 14
Анализ динамики коэффициентов финансовой устойчивости ООО «Ник-К» за период 2019-2020 гг.
Наименование
Интерпретация
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
Величина коэффициента соотношения заёмных и собственных средств упала на 0,856, то есть можно отметить снижение зависимости организации от заёмных средств в течение 2020 года
Коэффициент концентрации собственного капитала
Коэффициент за 2020 год снизился на 0,01, а это значит, что финансовая устойчивость организации выросла, так как выросла доля средств, инвестированных в деятельность организации его владельцами, а значит, снизилась зависимость от внешних кредиторов. Хотелось бы отметить, что его значение говорит о не слишком высокой финансовой устойчивости ООО «Ник-К», так как величина собственного капитала значительно ниже заёмного
Коэффициент финансовой зависимости
Коэффициент вырос на 0,85 в течение отчётного периода, то есть уменьшилась зависимость финансирования активов организации за счёт заёмных средств. Это логично, так как этот коэффициент обратен вышерассмотренному
Коэффициент концентрации заемного капитала
Коэффициент снизился на 0,10, то есть снизилась зависимость организации от привлёчённых заёмных средств. Также она слишком высока, так как значение коэффициента выше нормативного (> 0,5)
Коэффициент финансовой устойчивости
Значение коэффициента выросло на 0,10, то есть снизилась зависимость организации от заёмных средств. Хотя следует отметить, что величина коэффициента остается довольно маленькой

На основании информации, представленной в таблице 14, можно зафиксировать общую тенденцию роста уровня финансовой устойчивости ООО «Ник-К» в течение 2019-2020 гг.
Проанализируем динамику отчета о финансовых результатах (прил. табл. 2) ООО «Ник-К» (табл. 15).
На основании информации, приведенной в таблице 15, можно сделать следующие выводы:
а) фиксируется прирост величины выручки на 47217 тыс. руб., темп роста составил 109,94%;
б) выроста и величина себестоимости продаж на 13807 тыс. руб., тем роста составил 103,69%;
в) объем чистой прибыли вырос на 10896 тыс. руб., тем роста составил 214,44%, то есть фиксируется рост показателя более, чем в 2 раза.
Таблица 15
Динамика показателей отчета о финансовых результатах ООО «Ник-К»
Наименование показателя Код 2020 2019 Абсолютное отклонение, тыс. руб. Темп роста, %
Выручка 2110 522360 475143 47217 109,94
Себестоимость продаж 2120 388215 374408 13807 103,69
Валовая прибыль (убыток) 2100 134145 96735 37410 138,67
Коммерческие расходы 2210 909709 84138 825571 1081,21
Прибыль (убыток) от продаж 2200 34436 12597 21839 273,37
Проценты к уплате 2330 2163 1230 933 175,85
Прочие доходы 2340 29927 31698 -1771 94,41
Прочие расходы 2350 36594 30601 5993 119,58
Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 25606 12464 13142 205,44
Текущий налог на прибыль 2410 5189 2943 2246 176,32
Чистая прибыль (убыток) 2400 20417 9521 10896 214,44
На основании информации, приведенной в таблице 15, можно сделать следующие выводы:
а) фиксируется прирост величины выручки на 47217 тыс. руб., темп роста составил 109,94%;
б) выроста и величина себестоимости продаж на 13807 тыс. руб., тем роста составил 103,69%;
в) объем чистой прибыли вырос на 10896 тыс. руб., тем роста составил 214,44%, то есть фиксируется рост показателя более, чем в 2 раза.
Посредством использования информации отчета о финансовых результатах ООО «Ник-К» (прил., табл. 2) реализуем процедуру анализа уровня рентабельности ООО «Ник-К» за период 2019-2020 гг.
Итоги представим посредством создания сводной таблицы, в которой отобразим значения нескольких показателей рентабельности (табл. 16).
На основании информации, представленной в таблице 16, можно зафиксировать общую тенденцию роста уровня финансовой устойчивости ООО «Ник-К» в течение 2019-2020 гг.
Таблица 16
Показатели рентабельности ООО «Ник-К» в 2019-2020 гг., %
№ Показатель 2019 2020 Отклонение
1 Рентабельность продаж 2,65 6,59 3,94
2 Рентабельность производственной деятельности 3,36 8,87 5,51
3 Рентабельность собственного капитала 16,86 26,56 9,70
На основании информации, представленной в таблице 16, можно зафиксировать общую тенденцию роста уровня рентабельности ООО «Ник-К» в течение 2019-2020 гг.
Интерпретируем расчетные данные (табл. 17).
Таблица 17
Анализ динамики показателей рентабельности ООО «Ник-К» за период 2019-2020 гг.
Наименование
Интерпретация

Рентабельность продаж, производственной деятельности
Рост показателей рентабельности продаж (рост на 3,94%) и производственной деятельности (рост на 5,51%) обусловлен ростом показателей выручки, себестоимости и чистой прибыли в течение исследуемого периода

Рентабельность собственного капитала
Рентабельность собственного капитала значительно выросла (на 9,7%) за счёт небольшого роста объема внеоборотных активов на фоне значительного роста в 2018 году чистой прибыли от продаж. Её величина выросла более чем в 2 раза (темп роста составляет 214,44%)

В заключение данного раздела оценим вероятность банкротства ООО «Ник-К» с помощью модели Альтмана.
Формула модели Альтмана имеет вид:
Z = -0,3877 - 1,0736*К1 + 0,579*К2 (5)
где К1 – доля заемных средств в пассивах;
К2 – коэффициент текущей ликвидности.
Вероятность банкротства в двухфакторной модели определяется последующим критериям:
1) если Z = 0, то вероятность банкротства равна 50%;
2) если Z < 0 и уменьшается в дальнейшем, то вероятность банкротстваменьше 50%;
2) если Z > 0 и увеличивается в дальнейшем, то вероятность банкротствабольше 50%.
Необходимые данные, а также результаты расчетов представим в виде сводной таблицы (табл. 18).
Таблица 18
Оценка вероятности банкротства с помощью модели Альтмана в период 2019-2020 гг.
Показатель 2019 2020
Доля заемных средств в пассивах (К1) 0,7000 0,5969
Коэффициент текущей ликвидности (К2) 1,4199 1,6565
Коэффициенты -0,3877
-1,0736
0,5790
Z -0,3170496 -0,069434
Таким образом, на основании данных табл. 18 можно сделать общий вывод, что вероятность банкротства ООО «Ник-К» менее 50%, однако величина её выросла в течение исследуемого периода.
Таким образом, в заключение данного параграфа можно сделать общий вывод о том, что финансовое состояние ООО «Ник-К» можно назвать нормальным и даже весьма на фоне финансового кризиса – мы наблюдаем рост коэффициентов ликвидности, повышается уровень финансовой устойчивости и рентабельности. Но оно усовершенствовано в перспективе, если принимать меры по дальнейшему повышению уровня ликвидности и платежеспособности, а также финансовой устойчивости и рентабельности.
Несмотря на то, что состояние ООО «Ник-К» нельзя назвать кризисным, однако тревожным сигналами являются очень низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности, то есть ООО «Ник-К» будет проблематично погасить в полном объеме краткосрочные обязательства немедленно за счет денежных средств и денежных эквивалентов.
А в условиях кризисных явлений в экономике Российской Федерации в настоящее время такое требование с высокой степенью вероятности может быть выдвинуто.
Неблагоприятным является и рост вероятности банкротства ООО «Ник-К». В условиях упомянутого финансового кризиса число обанкротившихся организаций увеличивается и особенно уязвимыми в данном плане являются субъекты малого и среднего предпринимательства, к которым относится исследуемая организация.
Говоря о необходимости применения тактического антикризисного управления относительно ООО «Ник-К», не стоит забывать, что целью антикризисного управления является не только, как многие ошибочно полагают, именно выведение организации из кризиса и устранения его последствий. Оптимальным является недопущение кризиса как такового, пресекая его на самых ранних стадиях. И особенно это справедливо, если иметь ввиду именно превентивное антикризисное управление, что следует из самого его названия.
В следующем параграфе представленной курсовой работы произведем разработку рекомендаций, направленных на совершенствование тактического антикризисного управления в ООО «Ник-К».
2.3. Рекомендации по совершенствованию антикризисного управления в организацииСтановление на «рельсы» рыночной системы хозяйствования, создание множества организаций с разными организационно-правовыми формами обуславливают объективную необходимость проведения регулярного мониторинга финансового состояния организации в целях разработки рациональной финансовой стратегии для своевременного выявления проблем, и, соответственно, предотвращения наступления кризисного состояния, итогом которого может явиться банкротство. А в условия череды сменяющих друг друга в России Финансовых кризисов, антикризисное управление для организации просто жизненно необходимо, и, конечно, имеется ввиду тактическое антикризисное управление, дающее возможность быстро реагировать на негативные тенденции в области деятельности организации.
Анализ уровня финансового состояния ООО «Ник-К» дает возможность сказать, что уровень финансового состояния у него в целом нормальный, но есть индикаторы, свидетельствующие в пользу необходимости роста его уровня. К тому же рост уровня финансового состояния ООО «Ник-К» неизменно будет позиционироваться как позитивная тенденция. Дополнительный запас финансовой прочности никогда не бывает лишним, особенно в условиях финансового кризиса, когда под удар в первую очередь оказываются субъекты малого и среднего предпринимательства, к числу которых относится и ООО «Ник-К».
По этой причине сформулируем перечень рекомендаций в рамках антикризисного (в том числе тактического) управления в ООО «Ник-К». И первым шагом обозначим основные направления формирования финансовой стратегии ООО «Ник-К» (табл. 19).
Таблица 19
Основные направления формирования финансовой стратегии ООО «Ник-К»
Направление
Содержание
Кредитные взаимоотношения
а) получение краткосрочных кредитов и займов с целью расширения торговой деятельности.
Доходы и поступления
а) оптимизация основных и оборотных средств (увеличение основных средств посредством приобретения «ноу-хау» для повышения конкурентоспособности на рынке; продажи продукции и услуг в новых регионах);
б) политика в области ценных бумаг
Расходы и отчисления
а) оптимизация распределения прибыли (распределение прибыли на потребление, выплату дивидендов);
б) политика в области ценных бумаг (выполнение работ, необлагаемых косвенными налогами; покупка акций коммерческого банка)
Взаимоотношения с бюджетом
а) оптимизация распределения прибыли (уменьшение размера налоговых выплат из прибыли, подлежащей налогообложению за счет создания резервного фонда);
б) оптимизация налоговых платежей (снижение величины налога на имущество за счет уменьшения количества имущества)
Основой предложенных вариантов финансовой стратегии является политика увеличения собственных оборотных средств ООО «Ник-К» в целях поддержания его платежеспособности. Это предполагается осуществить за счет роста долгосрочных кредитов и заемных средств. Другим вариантом является наращивание краткосрочных заемных средств – получение краткосрочного кредита. Одновременно с ростом долгосрочных и краткосрочных заемных средств, предполагается увеличение величины запасов и затрат организации

В процессе проведения анализа уровня финансовой устойчивости ООО «Ник-К» было выявлено, что он является удовлетворительным на период 2017-2018 гг. Для развития ООО «Ник-К» в перспективе объективно необходимо формирование программы по росту финансового состояния ООО «Ник-К».
В качестве причин проблем с уровнем платежеспособности организации можно обозначить такие как:
а) ошибочное применение оборотных активов;
б) необоснованный отток средств в статью дебиторской задолженности, часть из которой можно потом отнести и в разряд безнадежной;
в) вложение средств в запасы свыше норматива по плану;
г) другие цели, которые позиционируются в качестве не имеющих возможности финансирования в течение определенного промежутка времени.
Рост уровня финансовой устойчивости ООО «Ник-К» возможен за счет роста доли главных источников создания запасов, а также затрат в структуре всей совокупности источников средств (рис. 10).
Направления роста доли главных источников создания запасов, а также затрат в структуре всей совокупности источников средств
Увеличение размера собственных источников средств – осуществляется за счет увеличения размера уставного фонда, а также за счет прибыли
Увеличение размера заемных источников средств – достигается путем привлечения долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов
Пересмотр величин запасов на складах (возможно размер запасов необоснованно завышен, что влияет на кредиторскую задолженность, величину которой следует снизить)

Рисунок 10 – Направления роста доли главных источников создания запасов, а также затрат в структуре всей совокупности источников средств
В процессе анализа активов нельзя забывать о такой статье как дебиторская задолженность. Причиной этому является то, что в условиях рыночной системы хозяйствования, характеризующейся высоким уровнем конкуренции, а также трудностями сбытовой деятельности, организации нередко осуществляют реализацию продукции на условиях оплаты в будущем. Это обуславливает немалое значение данной статьи актива в составе оборотных средств, высокого уровня её ликвидности. По этой причине сложно переоценить уровень её воздействия на финансовое состояние ООО «Ник-К» в силу специфики рода её деятельности: торговля. Обозначим перечень основных путей роста уровня платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Ник-К» (рис. 11).
Основные пути роста уровня платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Ник-К»
Ускорение оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль товарооборота
Пополнение собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников, то есть увеличение доли собственных средств в источниках покрытия оборотных активов
Определение минимально необходимой потребности в денежных активах для осуществления текущей хозяйственной деятельности
Корректировка потока платежей с целью уменьшения потребности в денежных активах, обеспечение ускорения оборота денежных активов
Использование возможности получения долгосрочных кредитов и займов в предпринимательской деятельности
Реализация ненужных и излишних запасов и основных средств
Рост суммы прибыли, снижение издержек
Оптимизация расчетов с дебиторами и кредиторами

Рисунок 11 – Основные пути роста уровня платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Ник-К»
Сформулируем ряд направлений роста уровня финансовых результатов ООО «Ник-К» (рис. 12).
Направления роста уровня финансовых результатов ООО «Ник-К»
Анализ и устранение причин возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы
Совершенствование управления организацией, а именно выделение в составе структурных подразделений и структурных единиц организации центров затрат и центров ответственности
Внедрение в организации системы управленческого учета затрат в разрезе центров ответственности, центров затрат и групп товарной продукции
Осуществление своевременной уценки продукции, потерявшей качество
Проведение эффективной ценовой политики
Совершенствование рекламной деятельности, повышение эффективности отдельных рекламных мероприятий
Оказание при вводе в эксплуатацию оборудования достаточного внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации для эффективной работы
Повышение квалификации работников, сопровождающееся ростом производительности торговой деятельности
Проведение регулярной и своевременной аттестации персонала
Разработка и внедрение эффективной системы морального и материального стимулирования персонала, тесно увязанной с основными результатами хозяйственной деятельности организации и экономией ресурсов
Использование системы депремирования работников при нарушении или трудовой или технологической дисциплины
Разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе, что в конечном итоге отразиться на повышении производительности
Осуществление постоянного контроля за условиями хранения и транспортировки продукции

Рисунок 12 – Направления роста уровня финансовых результатов ООО «Ник-К»
В продолжение сформируем ряд конкретных предложений, нацеленных на рост уровня финансовых результатов ООО «Ник-К» в рамках антикризисного управления (табл. 20).
Таблица 20
Конкретные предложения, нацеленных на рост уровня финансовых результатов ООО «Ник-К»
Наименование
Содержание
Совершенствование организации трудовой деятельности
Этот процесс, практически во всех случаях дает повышение производительности труда, стимулирует более качественное использование трудовых ресурсов, имеющихся в организации. Отсюда и сокращение издержек. На данном этапе в организации рекомендуется всемерно улучшать эргономику труда работающих путем создания полноценного социально-психологического климата
Совершенствование структуры аппарата управления
Для реализации этого проекта необходимо создать планово-экономический отдел, одним из главных направлений, деятельности которого будут планирование и прогнозирование деятельности организации. На данный момент прогнозированию, разработке целевых проектов по совершенствованию работы организации не уделяется должного внимания. Поэтому, на основе экономического отдела предлагается организовать планово-экономический отдел и акцентировать его работу на планировании и прогнозировании деятельности организации
Совершенствование работы управленческого персонала
В данный момент все отделы, связанные с обработкой экономической информации и принятия управленческих решений не используют в достаточной степени компьютерное оборудование. Необходимо повышение квалификации управленческого персонала и привлечение на постоянную работу экспертов в области компьютерных технологий. Это позволит максимизировать эффективность управления и в конечном итоге уменьшить затраты на содержание управленческого персонала, а это в свою очередь приведет к снижению себестоимости в целом
Организация полноценной службы маркетинга на предприятии
Маркетинг – неотъемлемая часть рыночной экономики и в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка стал жизненно необходимым элементом управления такого субъекта хозяйствования как производство. На данном этапе существования организации один сбытовой отдел не в состоянии решать весь комплекс проблем связанных с позиционированием, продвижением товара на местный рынок. Эти и другие задачи решает служба маркетинга

Также предложим для ООО «Ник-К» некоторые мероприятия, которые дадут ему возможность укрепить свои рыночные позиции, повысить уровень конкурентоспособности, а также повысить эффективность сбыта (рис. 13).
Мероприятия по укреплению рыночных позиций, росту уровня конкурентоспособности и эффективности сбыта ООО «Ник-К»
Реклама. Так как продукция, реализуемая ООО «Ник-К», является высококачественной и ее реклама, по всем средствам массовой информации, включая Интернет, позволит создать, или укрепить имидж продукции как высококачественного продукта
Сбытовая сеть. Расширение сети фирменных магазинов позволит увеличить долю организации на рынке и таким образом увеличить объемы реализации продукции

Рисунок 13 – Мероприятия по укреплению рыночных позиций, росту уровня конкурентоспособности и эффективности сбыта ООО «Ник-К»
В качестве немаловажного пути совершенствования финансового состояния организации позиционируется рост оборачиваемости оборотных активов.
В ООО «Ник-К» рост их оборачиваемости подвержен влиянию таких факторов как величина товарооборота, объем оборотных активов (ОА). Обозначим пути роста оборачиваемости ОА в ООО «Ник-К» (рис. 14).
Пути роста оборачиваемости ОА в ООО «Ник-К»
Совершенствование товародвижение и нормализация размещения ОА
Полное и ритмичное выполнение планы торговой деятельности
Совершенствование организации торговли, прогрессивных форм и метод продажи
Совершенствование расчетов с поставщиками и покупателями
Улучшение претензионной работы
Ускорение оборот денежных средств за счет улучшения инкассации выручки, лимитирования остатков денежных средств в кассах, на расчетном счете в банке
Сведение к минимуму запасов материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, сокращение расходов будущих периодов
Недопущение значительной величины дебиторской задолженности

Рисунок 14 –Пути роста оборачиваемости ОА в ООО «Ник-К»
Таким образом, в заключение данного раздела можно сделать общий вывод о том, что своевременное использование данных рекомендаций позволит повысить эффективность деятельности ООО «Ник-К», а значит, повысятся финансовые результаты деятельности последней, а, соответственно и уровень её конкурентоспособности.
Одним из путей роста эффективности деятельности организации позиционируется использование заемных источников финансирования.
ООО «Ник-К» планирует взять кредит в размере 25,1 млн. руб. на период в 18 месяцев в целях расширения масштабов деятельности.
Рассчитаем величину доходов и расходов и движения денежных средств указанного проекта в 2020-2021 гг. (прил., табл. 3, 4).
Подставим информацию данные по величине расходов и доходов, связанных с указанной операцией (табл. 201, 22).
Таблица 21
Расходы по сделке
№ Наименование Сумма
1 Материальные расходы 57 500
2 Расходы на оплату труда 3 500
3 Административные расходы 0
4 Коммерческие расходы 0
5 Прочие расходы, связанные с реализацией 990
Итого   61 990
Таблица 22
Доходы от сделки
№ Наименование Сумма
1 Объем продаж (выручка-брутто) 92 900
2 В т.ч. НДС 14 171
3 В т.ч. акциз 0
4 Чистый объем продаж (выручка-нетто) 78 729
Процентные выплаты по взятому кредиту – 5271 тыс. руб.
Налоговые выплаты составят 4017 тыс. руб.
Прибыль от реализации проекта планируется в объеме 17992 тыс. руб.
Срок окупаемости проекта – 14 месяцев.
Составим график погашения взятого кредита (табл. 23).
Таблица 23
План-график возврата кредитной линии ООО «Ник-К»
Месяцы использования кредитной линии Суммы погашения кредита, тыс. руб.
июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 2 100
январь 2 100
февраль 2 100
март 2 100
апрель 2 100
май 2 100
июнь 2 100
июль 2 100
август 2 100
сентябрь 2 100
октябрь 2 100
ноябрь 2 000
декабрь Итого 25 100
В итоге осуществления указанного проекта планируется увеличение объемов прибыли ООО «Ник-К», а также и закрепление конкурентных позиций на рынке, что благоприятно отразится на уровне его финансово-хозяйственной деятельности.
ЗаключениеИстория антикризисного управления в Российской Федерации в качестве научной дисциплины и предмета преподаваемого в ВУЗах, весьма коротка. Это обуславливает расхождение в трактовках данной дефиниции, то есть налицо отсутствие целостности понятийного аппарата. Более того с течением времени в процессе исследования количество формулировок множилось, и теперь довольно сложно выявить единую формулировку антикризисного управления.
О практическом опыте антикризисного управления вообще мало, что можно сказать конкретного, учитывая ещё более меньший временной период его реализации. То есть опыт его осуществления есть, но он относительно невелик. К тому же использование инструментария антикризисного управления тормозится рядом факторов. Ярким примером тому может быть хотя бы особенности российского менталитета. Ряд представителей управленческого звена попросту не оценивает важность антикризисного управления. Как впрочем, и стратегического управления в целом. Они предпочитают действовать «по старинке». Относятся сюда и особенности российской модели менеджмента, которую уже выделили в отдельный вид. Немаловажным фактором является привычка в трудные периоды деятельности экономить на персонале организации: вместо того, чтобы привлечь опытного специалиста в области антикризисного регулирования, чтобы выправить ситуацию в организации, ряд директоров предпочитают сокращать численность персонала.
Не подлежит сомнению, что, например, в процессе финансового оздоровления организации в рамках антикризисного регулирования это является вынужденной мерой, то есть происходит реструктуризация – сокращается количество структурных подразделений, их объединение, снижение численности сотрудников, уменьшение размера заработной платы и т.д.
Но рядовому российскому руководителю, конечно, не придет в голову на фоне сокращения сотрудников в целях снижения объема затрат на оплату труда осуществлять дополнительные затраты на услуги специалиста в области антикризисного управления.
Список литературы Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие [Текст] / Под ред. В.Я. Захарова. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 319 c.
Арутюнов Ю.А. Антикризисное управлени: Учебник / Арутюнов Ю.А. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 416 c.
Беляев А.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 319 c.
Блинов А.О. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин; Под ред. В.Я. Захарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2020. - 319 c.
Воронина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / М.В. Воронина. - М.: Дашков и К, 20169. - 400 c.
Галимов И.А., Шарафутдинова Д.Ф. Источники кризиса и сущность антикризисного управления / И.А. Галимов, Д.Ф. Шарафутдинова // Молодой ученый. - 2020. - №9. - с. 264-266
Гореликов К.А. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров К.А. Гореликов. - М.: Дашков и К, 2019. - 216 c.
Згонник Л.В. Антикризисное управление: Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К, 2018. - 208 c.
Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник / А.Т. Зуб.- Люберцы: Юрайт, 2019. - 343 c.
Ивасенко А.Г. Антикризисное управление: Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. - М.: КноРус, 2018. - 504 c.
Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник для бакалавров / А.М. Коротков. - Люберцы: Юрайт, 2019. - 406 c.
Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: Учебное пособие Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2019. - 400 c.
Ларионов И.К. Антикризисное управление: Учебник / И.К. Ларионов. - М.: Дашков и К, 2018. - 380 c.
Орехов В.И. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Т.Р. Орехова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2020. - 268 c.
Савиных В.Н. Антикризисное управление (для бакалавров). - М.: КноРус, 9 - 400 c.
Соколова О.Н. Антикризисное управление (для бакалавров) / О.Н. Соколова, Т.А. Акимочкина. - М.: КноРус, 2018. - 504 c.
Черненко В.А. Антикризисное управление: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.А. Черненко, Н.Ю. Шведова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 409 c.
Щербаков М. А. Особенности политики антикризисного управления финансами организации / М.А. Щербаков // Молодой ученый. - 2020. - №18. - с. 476-478
ООО «Ник-К» // https://www.rusprofile.ru/id/2537971
ПриложениеТаблица 1
Бухгалтерский баланс ООО «Ник-К» за 2020 г.


Таблица 2
Отчет о финансовых результатах ООО «Ник-К» за 2020 г.

Таблица 3
План доходов и расходов и движения денежных средств в 2021 г.
Наименование июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь
1 Объем продаж (выручка-брутто) 6 000 9 800 11 000 9 800 8 000 8 000 10 000
2 В т.ч. НДС 915 1 495 1 678 1 495 1 220 1 220 1 525
3 В т.ч. акциз 4 Чистый объем продаж (1-2-3) (выручка-нетто) 5 085 8 305 9 322 8 305 6 780 6 780 8 475
5 Материальные расходы 28 000 6 000 6 000 6 000 4 500 4 500 3 500
6 Расходы на оплату труда 1 283 1 500 1 500 1 100 571 571 571
7 Административные расходы 8 Коммерческие расходы 9 Прочие расходы, связанные с реализацией 117 123 123 123 40 40 40
10 Операционные затраты (5+6+7+8+9) 29 400 7 623 7 623 7 223 5 111 5 111 4 111
в. т.ч. расходы по сделке 25 655 5 555 5 555 5 555 4 555 4 555 3 555
11 Прибыль от реализации (4-10) -24 315 682 1 699 1 082 1 669 1 669 4 364
в т.ч. прибыль по сделке -25 655 -5 555 -5 555 -5 555 -4 555 -4 555 -3 555
12 Операционные доходы/расходы 13 Внереализационные доходы/расходы 14 Прибыль/убыток до уплаты налогов (11+12+13) -24 315 682 1 699 1 082 1 669 1 669 4 364
15 Налог на прибыль (включая отложенные налоговые активы и обязательства) 164 408 260 400 400 1 047
в т.ч. налог на прибыль по сделке 16 Чистая прибыль (14-15) -24 315 518 1 291 822 1 268 1 268 3 316
в т.ч. чистая прибыль по сделке -25 655 -5 555 -5 555 -5 555 -4 555 -4 555 -3 555
17 Амортизация 42 42 42 42 42 42 42
18 Изменение (увеличение (-) или уменьшение (+)) дебиторской задолженности по сравнению с предшествующим периодом 19 Изменение (увеличение (-) или уменьшение (+)) запасов по сравнению с предшествующим периодом 20 Изменение (увеличение (-) или уменьшение (+)) кредиторской задолженности по сравнению с предшествующим периодом 21 Операционный денежный поток (16+17+18+19+20) -24 273 560 1 333 864 1 310 1 310 3 358
22 Инвестиции 23 Инвестиционный денежный поток 0 0 0 0 0
24 Выплаты дивидендов 25 Привлечение кредитов 25 100 Погашение кредитов 293 1 073 1 073 1 073 1 073 1 073 3 173
в т.ч. кредит 85 млн. в т.ч. процентные и иные платежи по кредиту 780 780 780 780 780 780
в т.ч. 25,1 млн. 2100
в т.ч. процентные и иные платежи по кредиту, 14% 293 293 293 293 293 293 293
26 Привлечение/погашение займов ( т.ч. вексельных и облигационных) 27 Увеличение/уменьшение уставного капитала 28 Финансовый денежный поток (24+25+26+27) 24 807 -1 073 -1 073 -1 073 -1 073 -1 073 -3 173
29 Чистый денежный поток (21+23+28) 534 -513 260 -209 237 237 185
30 Остаток денежных средств на начало периода 534 21 281 73 310 547
31 Остаток денежных средств на конец периода (29+30) 534 21 281 73 310 547 732
Таблица 4
План доходов и расходов и движения денежных средств в 2022 г.
Наименование январь февраль март апрель май июнь
1 Объем продаж (выручка-брутто) 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000
2 В т.ч. НДС 1 525 1 525 1 525 1 525 1 525 1 525
3 В т.ч. акциз 4 Чистый объем продаж (1-2-3) (выручка-нетто) 8 475 8 475 8 475 8 475 8 475 8 475
5 Материальные расходы 3 000 2 000 2 000 3 300 3 300 3 300
6 Расходы на оплату труда 640 640 640 1 300 1 300 1 300
7 Административные расходы 8 Коммерческие расходы 9 Прочие расходы, связанные с реализацией 28 28 28 117 117 117
10 Операционные затраты (5+6+7+8+9) 3 668 2 668 2 668 4 717 4 717 4 717
в. т.ч. расходы по сделке 2 055 1 055 555 555 555 455
11 Прибыль от реализации (4-10) 4 807 5 807 5 807 3 758 3 758 3 758
в т.ч. прибыль по сделке 6 945 7 945 8 445 8 445 8 445 8 545
12 Операционные доходы/расходы 13 Внереализационные доходы/расходы 14 Прибыль/убыток до уплаты налогов (11+12+13) 4 807 5 807 5 807 3 758 3 758 3 758
15 Налог на прибыль (включая отложенные налоговые активы и обязательства) 1 154 1 394 1 394 902 902 902
в т.ч. налог на прибыль по сделке 1 667 1 907 2 027 2 027 2 027 2 051
16 Чистая прибыль (14-15) 3 653 4 413 4 413 2 856 2 856 2 856
в т.ч. чистая прибыль по сделке 5 278 6 038 6 418 6 418 6 418 6 494
17 Амортизация 42 42 42 42 42 42
18 Изменение (увеличение (-) или уменьшение (+)) дебиторской задолженности по сравнению с предшествующим периодом 19 Изменение (увеличение (-) или уменьшение (+)) запасов по сравнению с предшествующим периодом 20 Изменение (увеличение (-) или уменьшение (+)) кредиторской задолженности по сравнению с предшествующим периодом 21 Операционный денежный поток (16+17+18+19+20) 3 695 4 455 4 455 2 898 2 898 2 898
22 Инвестиции 23 Инвестиционный денежный поток 1 000 1 000 2 000 3 000 3 000 2 000
24 Выплаты дивидендов 25 Привлечение кредитов Погашение кредитов 6 173 6 173 8 173 8 173 8 173 8 173
в т.ч. кредит 85 млн 3 000 3 000 5 000 5 000 5 000 5 000
в т.ч. процентные и иные платежи по кредиту 780 780 780 780 780 780
в т.ч. 25,1 млн. 2100 2100 2100 2100 2100 2100
в т.ч. процентные и иные платежи по кредиту, 14% 293 293 293 293 293 293
26 Привлечение/погашение займов ( т.ч. вексельных и облигационных) 27 Увеличение/уменьшение уставного капитала 28 Финансовый денежный поток (24+25+26+27) -5 173 -5 173 -6 173 -5 173 -5 173 -6 173
29 Чистый денежный поток (21+23+28) -478 282 282 725 725 -1 275
30 Остаток денежных средств на начало периода 732 254 536 818 1 543 2 268
31 Остаток денежных средств на конец периода (29+30) 254 536 818 1 543 2 268 993
июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь ВСЕГО
10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 182 600
1 525 1 525 1 525 1 525 1 525 1 525 27 854
0
8 475 8 475 8 475 8 475 8 475 8 475 154 746
6 300 6 300 6 300 2 700 2 700 2 700 102 400
1 620 1 620 1 620 571 571 571 19 489
0
0
123 123 123 40 40 40 1 530
8 043 8 043 8 043 3 311 3 311 3 311 123 419
355 355 355 355 355 61 990
432 432 432 5 164 5 164 5 164 31 327
8 645 8 645 8 545 6 645 4 645 0 16 739
0
0
432 432 432 5 164 5 164 5 164 31 327
104 104 104 1 239 1 239 1 239 7 518
2 075 2 075 2 051 1 595 1 115 0 4 017
328 328 328 3 924 3 924 3 924 23 808
6 570 6 570 6 494 5 050 3 530 0 12 721
42 42 42 42 42 42 798
1 500 1 500 1 500 3 000 3 000 3 000 13 500
1 870 1 870 1 870 6 966 6 966 6 966 38 106
0
5 500 5 500 5 500 3 500 3 000 3 000 35 000
0
13 173 13 173 13 173 13 173 13 070 9 765 129 396
10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 9 000 85 000
780 780 780 780 780 765 14 025
2100 2100 2100 2100 2000 25 100
293 293 293 293 290 5 271
-7 673 -7 673 -7 673 -9 673 -10 070 -6 765 -66 296
-303 -303 -303 793 -104 3 201 3 975
993 690 387 84 877 773 3 975
690 387 84 877 773 3 975